5 أسباب لتأخر إنجاز المشاريع، وكيف نعيدها إلى مسارها الصحيح

يُنجَز ما نسبته 47% فقط من المشاريع في الوقت المحدد لها، وهذه النسبة أقل من النصف؛ لكن ما الذي يُخرِج المشاريع عن مسارها دوماً؟ وفق مؤسسة جالوب (Gallup): الناس هم أحد أهم العوامل التي تتسبب بفشل المشاريع، سواء كان هؤلاء يعملون كقادة للمشروع أم أعضاء فريق أم مديرين تنفيذيين أم أصحاب مصلحة آخرين، ويعود الأمر في النهاية إلى ديناميكيات الفريق والأشخاص.

سنتكلم اليوم عن خمسة أسباب تجعل المشاريع تنحرف عن مسارها، وترتكز هذه الأسباب أساساً على أشياء كالتحفيز والتواصل وإدارة الفِرق؛ كما سنتكلم أيضاً عن الطرائق التي تمكننا من مكافحة هذه المشكلات وإعادة مشاريعك إلى مسارها الصحيح.

السبب 1: لا يعرف أعضاء الفريق سبب القيام بالمشاريع

يسهل أن نُغفِل سبب قيامنا بما نقوم به بسبب انشغال الفِرق، لكن ينص مفهوم "خط البصر" (line of sight) على أنَّ الموظفين يؤدون أفضل عندما يفهمون العلاقة بين أهدافهم الشخصية وأهداف المؤسسة التي يعملون فيها.

كما أنَّنا نركز غالباً على عوامل التحفيز الخارجي -كالترقيات والعلاوات والمكافآت- لتحفيز أعضاء الفريق، حيث نفترض أنَّ الناس يتحفزون بالنمو، وهذا صحيح؛ ولكن أشار أحد الأبحاث إلى أنَّ "خط البصر" لا يتعلق بعوامل التحفيز الخارجية فحسب.

لقد أجرى الباحث في جامعة نورث كارولينا (University of North Carolina) "آدم جرانت" (Adam Grant) تجربة ميدانية على مجموعة من جامعي التبرعات في الجامعة، وقسَّمهم إلى ثلاث مجموعات:

• المجموعة الأولى: مجموعة الشاهد "control group"، والتي لم تحصل على أي تبرعات.
• المجموعة الثانية: قرأت قصتين تستدلان على أنَّ الإنجاز في العمل يمكن أن يُحدِث فارقاً في حياتهم الشخصية.
• المجموعة الثالثة: قرأت قصتين تستدلان على أنَّ الإنجاز في العمل يمكن أن يُحدِث فارقاً في حياة الآخرين.

وكانت نتيجة التجربة أنَّ أداء المجموعتين الأولى والثانية قد بقي على حاله، في حين أنَّ أداء المجموعة الثالثة التي قرأت قصصاً عن تأثير دورها في تحسن حياة الآخرين قد تضاعف.

يقول الطبيب النفسي والمؤلف آدم غرانت (adam grant): "بالإضافة إلى قيم المؤسسة وقواعدها وممارساتها، تؤثر ثقافة العمل تأثيراً عميقاً على سعادة ونجاح الموظفين فيها".

عموماً، كلما كان فهم الموظفين للسبب الذي يدفعهم إلى القيام بعملهم أكبر، وأدركوا كيف يؤثر عملهم في الآخرين، كانوا أكثر تحفزاً للقيام بعمل جيد.

يتوافق هذا أيضاً مع مفهوم سيمون سينك (Simon Sinek) الذي يقول: "ابدأ بالسبب"، حيث تقول نظرية سينك أنَّ الناس لا يشترون ما تقوم به، بل يشترون السبب الذي تقوم بالعمل من أجله.

عندما يعمل فريقك على مشروع ما، فهو يشارك في تحقيق أهدافك، ويصل في النهاية إلى نتيجة ما؛ وعندما لا تشرح لأعضاء فريقك كيف ستوثر هذه النتيجة في نجاحهم ونجاح الشركة والعملاء أيضاً، ستفقد جزءاً أساسياً من الأحجية.

أشياء يمكنك القيام بها بهدف الترويج لسبب تنفيذ المشروع:

1. أشرِك فريقك منذ بداية المشروع؛ فهم بحاجة إلى الشعور بأنَّهم جزء من الخطة.
2. اطلب التغذية الراجعة من موظفيك، وأصغِ إليها جيداً؛ فهي جزء لا يتجزأ من مشاركتهم في مشروعك، وسيساعدك هذا في الكشف عن أي مخاوف والتصدي لها والمشاركة في التخلص منها.
3. اربط أهدافهم بالنتيجة حتى يتمكَّنوا من رؤية ما يحمله المستقبل لهم وللشركة ككل.
4. أعلمهم بتأثير عملهم في مَهمَّتك الأكبر، وكيف سيساعد عملهم في نجاح الآخرين، سواء كان هؤلاء الآخرون شركاء في شركتك أم عملاء.

العبرة: لا يعدُّ "خط البصر" مفيداً للأهداف المهنية فحسب، ولكنَّه مفيد أيضاً لأمر أكثر أهمية، وهو أنَّ مساعدة الآخرين أمر ضروري لرؤية التقدم المستمر.

شاهد بالفديو: 6 نصائح لإدارة فرق العمل بشكل فعال

السبب 2: يخشى المديرون من كونهم تفصيلين

لقد اكتسبت الإدارة التفصيلية سمعة سيئة، ولم يأتِ هذا من فراغ؛ ذلك لأنَّك عندما تفكر في أن تكون مديراً تفصيلياً، فمن المحتمل أن تضطر إلى التفكير في مراقبة أعضاء فريقك والتنصت عليهم دائماً.

قد يتشكل لدى الموظفين ردة فعل عاطفية سلبية بمجرد سماع كلمة "الإدارة التفصيلية"، فلا شك أنَّهم يحتاجون إلى مساحة للتركيز والاستفادة من استقلاليتهم إذا أردنا منهم القيام بأفضل عمل ممكن؛ لكنَّ رد الفعل العاطفي هذا قد يؤدي إلى عكس النتيجة المرجوة تماماً عند كثير من فِرق العمل، فقد كان رد فعل بعض المديرين هو التراجع لمسافة كبيرة جداً، حيث يصبحون بذلك بعيدين عن النشاطات اليومية لفريقهم، ولا يمكنهم بالتالي تحديد مواعيد نهائية دقيقة، وسيمر وقت طويل بين عقد الاجتماع والآخر.

قالت الأستاذة في جامعة هارفرد تسيدال نيلي (Tseadal Neeley): "كي نتمكن من حمل الموظفين على القيام بشيء ما، فعلى المديرين طلب ذلك منهم مرتين على الأقل". 

وجدت نيلي أنَّ 1 من 7 فقط من التواصلات مع الموظفين تنطوي على تكرار التعليمات والنقاط الأساسية؛ لكن في حقيقة الأمر، كان تكرار التواصل ومنح التعليمات وتوضيح الإجراءات السبب في دفع المشاريع إلى النمو بسرعة وسلاسة أكبر.

لا يعتمد المديرون الناجحون على الكلام في الاجتماعات فحسب، بل يتابعون التواصل مع موظفيهم، وينتظرون منهم الرد، ويكررون ما قالوه مرات عديدة وبالطريقة نفسها؛ ممَّا يجعله واضحاً وضوح الشمس بالنسبة إلى الموظفين.

يمكن لمعظم أنظمة إدارة المشاريع أن تساعدك في تخطيط مشاريعك، وإسناد العمل، وتحديد المواعيد النهائية، وترتيب الأعمال حسب أولويتها؛ لكن عليك الانتقال بعد ذلك إلى المستوى التالي، حيث عليك أن تركز على ما هو هام حقاً، وتحديده على أنَّه أولوية، ومن ثمَّ سيكون عليك التروي لرسم خارطة سير الأمور حتى اكتمال العمل.

إنَّه لمن الهام أيضاً أن تقدِّر حجم العمل الذي تتطلبه كل مَهمَّة من مهمات المشروع، وأن تدير أعباء العمل الذي على فريقك إنجازه لكيلا يشعروا بالإرهاق؛ إذ لا بد من القيام بهذا للحفاظ على توازن العمل بين أعضاء الفِرق؛ ذلك لأنَّك لا تريد أن يحمل بعض الموظفين عبء عمل وتوتراً أكبر من الآخرين.

لا بدَّ هنا من الإشارة إلى مفهوم "التبطل الاجتماعي" (Social loafing)، وهو ميل الناس إلى بذل جهد أقل عند العمل كجزء من فريق مقارنة مع الجهد الذي يبذلونه عند قيامهم بالعمل بمفردهم.

قد لا يكون هذا التراخي متعمَّداً دائماً، إلَّا أنَّه يحدث أكثر ممَّا ندرك عندما يكون هناك الكثير من الأشخاص الذين يتشاركون مسؤولية العمل؛ لذلك، ليس عليك التواجد فوق رؤوس موظفيك دائماً، لكنَّك بحاجة إلى معرفة من يُوكَل إليه أعباء عمل أكثر من غيره، وتقسيم هذه الأعباء بعدل على الجميع.

أساليب يمكن للمديرين اتباعها بنزاهة:

1. لا تخشَ الإدارة التفصيلية لدرجة كبيرة، فكل ما عليك القيام به للمساعدة في التخلص من رد الفعل العاطفي هو إعادة تسمية الإدارة التفصيلية بشيء يلائم ما نقوم به بالفعل، كـ "الإدارة النزيهة".
2. تكلَّم كثيراً عن مشاريعك ذات الأولوية القصوى عبر المحادثات الإلكترونية والمحادثات الشخصية، ولا تتجاهل هذه المحادثات أبداً.
3. استفد من التكنولوجيا لمساعدتك في التخطيط لمشاريعك ومراقبة أعباء العمل على موظفيك، حيث سيمكِّنك ذلك من معرفة المدة التي يستغرقها فريقك في إنجاز العمل؛ بحيث تقسِّم المهمات كي لا يضطر أعضاء الفريق إلى العمل فوق طاقتهم، وتعطي كل شخص قائمة مهمات فردية يومية للقيام بها بمجرد أن تنظم كل شيء في منهج واحد.
4. احرص على مكافأة أعضاء الفريق على جهودهم الفردية، حيث تشير جينيفر مولر (Jennifer Mueller) -الأستاذة في جامعات وارتون وبيل ونيويورك- في بحث لها إلى "أنَّنا نحتاج إلى تقسيم فِرق عملنا إلى مجموعات أصغر، وفصل مهمات الفريق قدر الإمكان، والحرص على أن تكون المحاسبة فردية"؛ ذلك لأنَّ أعضاء الفريق يدركون أنَّ عملهم الشاق ومساهماتهم محل تقدير ومتابعة عند الاحتفال بإنجاز كل فرد منهم على حدة.

العبرة: إنَّه لمن الضروري تحديد أولويات واضحة وإيصالها مراراً وتكراراً وبطرائق شتى، ذلك لأنَّك تحتاج إلى معرفة مقدار العمل الذي يقوم به كل فرد في فريقك، وإجراء محاسبة فردية، ومكافأتهم على جهودهم؛ وذلك بالإضافة إلى منع ظاهرة التبطل الاجتماعي.

السبب 3: يعتقد الجميع أنَّ طريقة تواصلهم واضحة

يعني مفهوم "وهم الشفافية" أنَّ الناس يميلون إلى المغالاة في تقييم مدى معرفة الآخرين بحالتهم الذهنية، إلَّا أنَّ الأبحاث أظهرت أنَّ الآخرين يفهمون ما تقوله فقط، لدرجة أنَّه يمكنهم تكراره لنحو 30% من الوقت.

وكما ذُكِر سابقاً، ليس هناك شك في أنَّنا نحتاج إلى تكرار خطابنا أكثر، لكن ما نتحدث عنه يتجاوز هذا بكثير؛ فالأمر الأساسي هنا أنَّنا يجب أن نحرص على جعل الآخرين يفهمون ما نرمي إليه، تماماً كما نحرص على فهمنا للآخرين.

غالباً ما نجد أنَّنا نفتقر إلى المعلومات الضرورية عند اللقاء مع العملاء وأصحاب المصلحة الآخرين، ممَّا يؤدي إلى التأخير في إنجاز المشروع، وتجاوز الميزانية؛ ناهيك عن مشكلات أخرى.

ذكرت 23% فقط من المؤسسات أنَّ الفِرق كانت دائماً على وفاق عند اكتمال المشروع؛ ويمكننا أن نستنتج من هذا أنَّ المشكلة ليست مشكلة تواصل فحسب، بل المشكلة الأهم هي عدم المواءمة بين الأهداف.

شاهد بالفديو: 4 مواقع وتطبيقات رائعة تساعدك على زيادة الإنتاجية

لكن، ما الذي يجعلنا لا نتوافق مع نتائج المشروع؟

تقول إحدى الدراسات البحثية "أنَّ فشل المشاريع غالباً ما ينتج عن تغير المصالح والرغبات بين الأطراف المعنية بالمشروع"؛ لذا إليك عملية سير المشروع النموذجي:

يرسل العميل -سواء كان من قسم آخر من المؤسسة أم من خارجها- طلباً لتنفيذ مشروع ما، فتطلب الشركة بعض المعلومات التي تُمكِّننا من فهم أقصى ما يمكننا فهمه عن المشروع؛ فنبدأ العمل على أساس ذلك، ونمنع زحف نطاق المشروع بعد ذلك.

يا لها من فوضى! حيث يمضي أعضاء فريقك ساعات في العمل، ثم تخبر العميل بجميع التطورات، لتجد أنَّ الأمور تسير بطريقة فوضوية.

لا شك أنَّ إدارة المشاريع باستخدام الأدوات الشاملة لإدارة المشاريع ستساعد كثيراً، ولكن هناك الكثير ممَّا يمكننا القيام به إضافة إلى ذلك.

ما يمكن للفِرق القيام به لمنع حدوث انعدام التوافق وزحف النطاق:

1. علينا أن نضع خطة واضحة للمشروع، كما أنَّنا نحتاج إلى تحديد كل ما هو ضمن نطاقه.
2. علينا مراجعة المخطط مع أصحاب المصلحة، وتوضيح وجود مساحة للمناورة، وتبيان كيفية القيام بذلك، وتحديد ما إذا كان هناك حالات ستحتاج فيها إلى مساعدتهم في اتخاذ القرارات في أثناء سير المشروع.
3. تحتاج إلى تواقيع عملائك من أجل البدء بالمشروع؛ لذا احرص على أن يفهموا جميع النقاط تماماً، ويوافقوا على ما يوقعون عليه.
4. أخيراً، تأكد من أنَّك تنفذ جميع عمليات التواصل لمتابعة المشروع في مكان واحد،أو من خلال وسيلة تواصل واحدة؛ فأنت لا تريد أن تنهال عليك رسائل البريد الإلكتروني أو المذكرات أو الملاحظات أو الإشارة إلى توصيات بمناقشات داخل وخارج الاجتماعات دون مذكرات متابعة.

العبرة: احرص على التخطيط لنطاق المشروع بروية، واحصل على موافقة العميل، واستخدمها كدليل في أثناء المناقشات، وتأكد أنَّك تقوم بجميع التواصلات الخاصة بالمشروع بآلية واحدة.

السبب 4: تحاول الفِرق جاهدة تجنُّب الصراعات

في الحقيقة، إنَّ العمل على المشاريع صعب، ولكن لا بد من القيام به؛ ومن هنا تنشأ الصراعات، ولعلَّ ما يجعل فِرق العمل في وضع مزرٍ هو محاولاتهم الدائمة لتجنب الصراع، حيث تتفاقم المشكلات وتنمو بسرعة عندما تحاول تجنب معالجتها؛ لكن عندما تتعامل معها مباشرة، ستتغلب عليها وتمضي قدماً.

إنَّ التعامل مع الصراع ليس بالأمر السهل بالنسبة إلى معظمنا، وهذا ما يجعل المديرين يحاولون تجنبه؛ لكنَّ المشكلة تكمن في أنَّه لن يُحَل من تلقاء نفسه، وكثيراً ما تنتهي تلك النقاشات الصعبة لتكون الهاجس الأهم بالنسبة إليك وإلى أعضاء فريقك على الأمد الطويل.

وفقاً لما ورد في بحث نُشِر في جامعة كولومبيا: تبقى الأحداث التي ترتبط بالمشاعر عالقة في ذاكرتنا حتى في المستقبل البعيد؛ إذ قد يكون احتمال تذكرنا لحدث عشوائي ضئيلاً جداً، لكنَّنا قد نتذكر تفاصيل هذا الحدث والمشاعر التي رافقتنا خلاله عندما يرافقه حدوث شيء عاطفي في ذلك اليوم.

هذا ما يحدث عندما نعالج المشكلات التي نواجهها مع فريقنا مباشرة؛ ولا ينطبق هذا على القضايا السطحية فحسب، بل يمتد ليشمل المخاوف العاطفية الحقيقية التي يمكنها أن تعوق تقدم فريقنا؛ فهذه أوقات تدريب أساسية يمكن أن تؤثر في ديناميكيات الفريق على الأمد الطويل.

ستساعد معالجة المشكلات مع الموظفين في تعزيز شعورهم برعاية الآخرين وإنصاتهم إليهم، ممَّا يجعلهم أكثر حماساً للعمل؛ كما تبين أنَّه يمكن للصراع أن يكون مفيداً حقاً للمشروع عند التعامل معه بطريقة صحيحة.

حين نتحدث عن الصراع، فنحن لا نتحدث عن نوبات الغضب أو التلاعب أو السلوكات التي تسبب مآزق في العمل، حيث يجب التعامل فوراً مع هذا النوع من السلوك على اعتبار أنَّه سلوك غير لائق؛ لكنَّ ما نتحدث عنه هنا هو الصراع الذي ينتج عن الشغف ومحاولة الوصول إلى الهدف عندما يشعر الموظفون أنَّ أفكارهم وآراءهم محط تقدير أعضاء الفريق.

قد لا يكون تقبل التغذية الراجعة وآراء الأخرين سهلاً عندما يحدث خطأ ما، وإحدى أهم النقاط الرئيسة في كتاب سكوت بيلسكي (Scott Belsky) "الوسط الفوضوي" (The Messy Middle) هي أنَّه يجب على القادة إيلاء اهتمام خاص لطريقة تعاملهم مع ما يسميه "القمم والوديان" (القمم عندما تسير الأمور على ما يرام، والوديان عندما لا تسير الأمور على ما يرام).

لا نكون في أفضل حالاتنا عندما نكون في الوديان؛ ذلك لأنَّنا نتخذ القرارات بدافع الخوف، ونخشى ألَّا تنجح أفكارنا أو أفكار الآخرين، ونفقد القدرة على التفكير في الأشياء بوضوح لكوننا عاطفيين جداً.

أمَّا عن القمم، فيقول سكوت: "لسنا بحال أفضل في القمم، ذلك لأنَّنا ننسب النجاح زوراً إلى أشياء فعلناها من قبل وحققت نجاحاً، ومن ثمَّ نتحول لنصبح أشخاصاً متهورين".

يبدو هذا جلياً عندما نعتقد أنَّنا على حق، ونجزم بديهياً أنَّ أفكارنا ستنجح، ونصرف انتباهنا عمَّا تخبرنا به البيانات؛ أو عندما نتوقع أن ينجح أمر ما فقط لأنَّ شيئاً ما مشابهاً قد حقق النجاح.

كيف تُسخِّر الصراع لصالح فريقك؟

1.  عالج المشكلات الفورية التي تحتاج إلى حل سريع، وسيدفع هذا أعضاء فريقك إلى العمل معاً، ومشاركة الأفكار وتنشيطها، ودفع الفريق قدماً لإصلاح المشكلة بأسرع ما يمكن؛ والفائدة المضافة هنا هي زيادة الإنتاجية في الوقت الراهن.
2. شجِّع على عملية تبادل الأفكار لإيجاد أفكار جديدة ومتفردة، فقد يكون من الأفضل في ظل وجود ديناميكيات مختلفة للفريق، أن يرسل أفراد الفريق أفكارهم قبل الاجتماع، أو يحاولوا استخدام الأنشطة التي تسمح للجميع بالتفكير على نحو منفرد أولاً؛ ممَّا يعطي فرصة للشخص الخجول أو الذي يحتاج إلى مساحة للتفكير على انفراد لابتكار أفكار رائعة؛ ثم يمكنك إجراء مناقشة في الاجتماع، ممَّا يؤدي إلى تنشيط الحوار الودي وتحسين الأفكار.
3. شجع على مساهمة أعضاء الفريق في صنع القرارات المتعلقة بالمشروع، حيث ستجد أنَّك كثيراً ما تحتاج إلى اتخاذ قرارات من شأنها أن تؤثر في الخطوات اللاحقة في المشروع؛ وهذه هي الأوقات التي تريد فيها من أعضاء فريقك التحدث إذا شعروا بأنَّ شيئاً ما لا يسير بطريقة صحيحة.

العبرة: يمكن للصراع أن يساعد فريقك في معالجة المشكلات بسرعة إذا أتى على شكل خطاب محترم، ممَّا يؤدي إلى التوصل إلى أفكار جديدة وتجنُّب المشكلات عندما يتعين عليكم كفريق اتخاذ قرارات محورية في المستقبل.

شاهد بالفديو: 10 نصائح من ستيف جوبز لتحقيق النجاح

السبب 5: لا يرى أصحاب المصلحة أنَّ التقدم سريع بما يكفي

اختبرنا جميعاً ذلك الشعور بأنَّنا نعمل بجد كبير دون أن نحقق شيئاً يُذكَر، وكأنَّنا نراوح مكاننا دون تقدم؛ سواء كان هذا عندما اتبعنا خطة تمرينات رياضية أم نظاماً غذائياً، أم عند محاولتنا توفير المال لشراء شيء ما، أم عندما حاولنا تسديد رهن عقاري على منزل؛ إلَّا أنَّنا نواصل بالرغم من هذا إخبار أنفسنا بأنَّه يوجد أمل، لكنَّه ليس سهل التحقيق؛ وهذا هو ما تشعر به الكثير من الفِرق عندما تبدأ بمشروع ما.

نحدد جميع المهمات، وننظر إلى كل العمل الذي يجب علينا إنجازه، ونفكر: كيف سنحقق هذا؟

يمكن التخطيط لتنفيذ المشاريع بطريقة نحافظ فيها على الزخم، وكل ما نحتاج إليه من أجل هذا هو جعل الجميع يرون التقدم الذي يحرزونه؛ وينص مبدأ التقدم على أن يساهم هذا التقدم في الحياة العملية الإيجابية الداخلية، ممَّا يخلق سلسلة تصاعدية في الإبداع والمشاركة والأداء، ويجعلنا نشعر بالرضا.

يتمحور التقدم حول ما نعتقد أنَّه عمل هادف وهام؛ ولكن هناك ما هو أكثر من إظهار التقدم الذي يهتم به فريقك فحسب، حيث بحثت إحدى الدراسات التي تُسمَّى "تأثيرات مؤشرات التقدم على إكمال المَهمَّة" (The impact of progress indicators on task completion) في الطريقة التي يمكن لمؤشرات التقدم فيها أن تساعد الناس ليكونوا أكثر حماساً، وأظهر البحث أنَّ إظهار مزيد من علامات التقدم في بداية المشروع كان أكثر أهمية.

يوجد إشارات من نوع ما في نظام إدارة مشروعك، ولكنَّ كيفية تحديد المهمات هي العامل الذي يمكنه إنجاح أو إفشال مشروعك.

في البداية، عليك أن تجعل فريقك يلتزم بالمشروع التزاماً كاملاً، وأن يكونوا متحمسين للمضي قدماً؛ لذلك فإنَّ التحقق ممَّا إذا كانت المهمات تُنجَز، وما إذا كان تواصل الإنجاز في هذا المشروع يقود الناس إلى الرغبة في إنجاز مزيد من العمل أم لا.

يعُّ هذا من الأسباب الرئيسة التي تجعل بعض أنظمة إدارة المشاريع تعرض النسبة المئوية التي أُنجِزت من المشروع، بالإضافة إلى عرض النسبة المئوية من المهمات الفردية المُنجَزة بالكامل.

طرائق لإظهار مزيد من التقدم في وقت مبكر:

1.  يمكنك تقسيم المشروع إلى أجزاء، بحيث يكون لديك مجال للتركيز على العمل الذي يمكنك التحقق منه سريعاً؛ كما يمكن لتحديد معالم المشروع أن ينجح كذلك.
2. الخيار الآخر هو أن تكون أكثر تحديداً بشأن المهمات من البداية؛ إذ من الجيد أن تكون واضحاً مع فريقك بشأن الخطوات التي يجب عليك القيام بها.
3. كن مبدعاً وافعل ما هو أفضل لفريقك، حيث نختبر جميعنا بعض المسارات و الأخطاء للتوصل إلى طرائق تساعد فِرقنا على العمل بأفضل ما يمكن.

العبرة: يمكن أن تؤثر طريقة تصميم المشروع تأثيراً كبيراً؛ فهي هامة لإظهار مزيد من التقدم في بداية المشروع، حيث يحفز هذا الفريق لتحقيق إنجازات مبكرة.

الخُلاصة:

يكمن السبب الرئيس الذي يتسبب بخروج العديد من المشاريع عن مسارها في الناس القائمين على العمل بها، ويمكن لك المساعدة في ضمان نجاح مشاريعك بخمس طرائق رئيسة هي:

• احرص على منح فريقك رؤية واضحة لمَهمَّة المشروع الإجمالية، وكيف أنَّهم يستطيعون مساعدة الآخرين من خلال القيام بعملهم.
• شارك أولوياتك الواضحة دوماً وبطرائق متعددة، وحمِّل أعضاء الفريق المسؤولية الفردية لكلٍّ منهم عن مَهمَّته.
• حاول أن يكون تواصلك واضحاً، وأن تتركز جميع تواصلاتك في مكان أو آلية واحدة.
• شجع على أن يكون الصراع بين أعضاء الفريق صحياً، وأن يتحول إلى خطاب محترم.
• خطط لمشاريعك بطريقة تمكِّنك من إظهار التقدم منذ البداية.

المصدر