ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن المدون "ديريك إيرفين" (Derek Irvine) ويُحدِّثُنا فيه عن التحديات التي نواجهها في تفاعل الموظفين.
ذكَّرني هذا على الفور بمثال مؤثِّر تحدثتُ عنه في كتابي "قوة التقدير" (The Power of Thanks)؛ ففي إحدى الحوارات في "فنادق ومنتجعات فيرمونت" (Fairmont Hotels & Resorts) في جبال "روكي ماونتن" (Rocky Mountain)، سمعَت أحد الضيوف يسأل عن إمكانية تحميص المارشميلو في مدفأة الغرفة، وعندما عادت العائلة إلى الغرفة في وقت لاحق من اليوم، وجدوا سلَّةً مليئةً بالمارشميلو، وملاحظة مكتوبة بخط اليد من الموظف تقول: "نقدِّم لكم المارشميلو؛ لأنَّنا نعرف مدى محبتكم بها".
شاهد: 5 علامات تدل على الإصابة بالإنهاك الناجم عن العمل
يوضِّح اقتباس من القيادة التنفيذية لفنادق "فيرمونت" (Fairmont) التحدي المتمثِّل في تطوير هذا النوع من السلوك عبر الشركة: "لا يمكنك هندسة هذا النوع من الإبداع". لماذا يُعَدُّ ذلك صعباً جداً؟ فيما يأتي ثلاثة تحديات نواجهها في تفاعل حقيقي لتفاعل الموظفين:
التحدي الأول (للموظفين): تجاوز الخدمات المطلوبة
ليس من الصعب أن ترى كيف سيكون "القيام بالأشياء عن ظهر قلب" هو المسار الأسهل من منظور الموظف؛ أي الخدمة التي تتضمَّن التأكُّد من أنَّ الغرفة نظيفة، وأنَّ المناشف جاهزة؛ ولكن، حتى لو كنت تُنفِّذها على أعلى المستويات، فلن يكون لهذه الخدمات تقريباً القوة الفاعلة لهذه العائلة أو الشركة. من ناحية أخرى، فإنَّ إنشاء تفاعل حقيقي يكون أكثر تأثيراً، ولكنَّه أيضاً أكثر صعوبة في تحقيقه واستدامته.
بالنسبة إلى الموظف، يصبح العمل أهم بكثير من الوظيفة التي يؤديها، ولا يقتصر الأمر على الانفتاح على الفرص مثل تلك التي ذكرناها والاستعداد لإشراك العميل، ولكن أيضاً في الحصول على دعم الشركة، للتصرف بهذه الطرائق الإبداعية والأصيلة.
في حالة مضيفة غرفة "فيرمونت"، فقد كانت منتبهة لتجربة الضيوف في أثناء إقامتهم، ومستعدة لتقديم القليل الإضافي لجعل التجربة أفضل.
التحدي الثاني (للمديرين): دعم الإبداع والأصالة
يكمن التحدي الذي تواجهه الإدارة في رعاية هذا النوع من الإبداع الفردي والأصالة عبر الشركة بأكملها؛ ولا توجد سياسة أو دليل يعمل من أجل ذلك، أو حتى حالات أخرى مماثلة.
يكمن الحل بدلاً من ذلك في تطوير حل لتقدير هذه الأنواع من اللحظات، ودمجها في ثقافة الشركة وقيمها مع مرور الوقت، ويحتاج المديرون أيضاً إلى التأكُّد من جذبهم واختيارهم والاحتفاظ بالموظفين الذين يرغبون في تحقيق هذه الأنواع من اللحظات.
ومع ذلك، قد يكون التحدي أسهل إلى حد ما في قطاع الضيافة، والصناعات الأخرى التي تواجه العملاء؛ إذ تؤدي عقلية الموظفين أولاً إلى تجارب عملاء فائقة من خلال التفاعل الحقيقي.
التحدي الثالث (للجميع): تعزيز التفاعل الهادف
فهل هذا التمييز هام بالنسبة إلى المجموعات، أو الشركات التي لا تتعامل تعاملاً أساسياً مع العملاء؟
يقول الكاتب "آدم غرانت" (Adam Grant) في مقالته "المعرفة" (Knowledge): "لكل شخص مستخدم نهائي"، يقودنا هذا إلى تحدٍّ ثالث أوسع نطاقاً للتفاعل الحقيقي، وهو تحديد هوية هذا المستخدم النهائي، وفتح خطوط التواصل والتفاعل بين الاثنين.
تشير الأبحاث التي لخَّصتها المقالة المذكورة آنفاً إلى أنَّ الموظفين الذين يعرفون كيف يكون عملهم مفيداً للمستفيد من هذا العمل، يكونون أكثر سعادة وإنتاجية من الموظفين الذين يفتقرون إلى هذه الرؤية.
يساعد التقدير على إنشاء الرؤية هذه على جبهات عدة، سنتحدَّث عن كل تحدٍّ على حِدَة، في كامل أقسام الشركة.
- يتيح التقدير للمستفيدين الوصول مباشرة إلى الموظفين الذين كانت مساهماتهم مفيدة لهم؛ وهذا يؤدي إلى زيادة السعادة والإنتاجية.
- تمنح السلوكات والبيانات التي أنشأها الموظفون الذين يقدِّرون بعضهم بعضاً المديرين أهم أداة قوية، للمساعدة على الحفاظ على أنواع السلوكات الإبداعية التي تنبع من التفاعل الحقيقي.
- أخيراً، يستطيع الموظفون رؤية الأمثلة الحيَّة، لتفاعل الآخرين والتعلُّم منها، وتوسيع إمكاناتهم الخاصة من السلوكات الإبداعية، بحيث يكونون جاهزين ومدعومين عندما تأتي الفرصة.
أضف تعليقاً