ابدأ بسياسة جديدة من خلال إجراء استطلاع يُحمِّل الموظفين مسؤولية العملية، ويضمن حصولك على المعلومات التي تحتاج إليها لإنجاح هذه السياسة، والمشكلة الرئيسة التي يجب أن تنتبه إليها هي كيفية الحصول على الأجوبة التي يمكنك استثمارها لتشكيل عمليتك الجديدة.
وهذا يبدأ بطرح الأسئلة الصحيحة، فبدلاً من أن نسأل بسهولة: "ما رأيك في الطريقة التي نراجع بها الأداء؟"، يجب أن نسأل أسئلة مع وجود هدف محدد في الحسبان. وللقيام بذلك، فكِّر في أهم المكونات التي تشكل العملية التي تقوم بها شركتك وأعدِد قائمة بها.
إليك قائمة محتملة:
الموظفون: التنمية والمشاركة
- يجب أن يحصل الموظفون على معلومات كافية حول نقاط قوَّتهم ومجالات التحسين.
- ينبغي أن يحصل أفضل الموظفين على تقدير لمساهمتهم.
- لا بد من تشجيع الموظفين كافة - حتى أصحاب الأداء الأفضل - على مواصلة تحسين الأداء وتلقِّي الدعم من أجل وضع أهداف التنمية للربع القادم.
- يجب على المديرين والمنتورز تزويد الموظفين المتعثرين بمزيد من الكوتشينغ.
المديرون: تحسين فريقهم
- تحسين التواصل والمشاركة من خلال إجراء مناقشات مع كل فرد حول مكانهِ، والمكان الذي يريد أن يصل إليه، والكيفية التي يمكن أن يساعد بها المدير.
- القدرة على استثمار المعلومات للتخطيط والتفويض على نحو أدق.
- معرفة أين وإلى مَن ينبغي توجيه الكوتشينغ الإضافي.
- تحديد أصحاب الأداء الأفضل والأقران الكوتشز المحتملين.
الشركة: وجود قوة عاملة متفاعلة
- وجود نظام فعال يشرك القوى العاملة ويطورها.
- لا بد من أن يتلقى كل شخص - بدايةً من المدير التنفيذي حتى المتدرب الجديد - نصيحة تنموية بشأن جوانب مختلفة من أدائهم.
- امتلاك قدرة عالية على التعلُّم تُمكِّن الفريق من مواجهة التحديات ومواكبة الاتجاهات الجديدة في الصناعة بسرعة.
طرح الأسئلة المناسبة:
والآن، فكِّر كيف يمكن تقسيم هذه الأهداف إلى أسئلة ملموسة. مثلاً:
1. العملية:
- ما هو متوسط الوقت الذي يستغرقه المديرون والموارد البشرية والموظفون لإكمال عملية مراجعة الأداء؟
- هل تزوِّد النتائج الجميع بما يكفي من المعلومات والأفكار عن أداء كل فرد؟
- هل تعتقد الموارد البشرية أنَّ النتائج دقيقة؟
2. المتابعة:
- هل يتلقى الموظفون كوتشينغ ومتابعة منتظمين من المديرين بعد فترة مراجعة الأداء؟
- هل الموظفون قادرون على تحويل المعلومات إلى أهداف؟
- هل يفهمون كيف ستساهم هذه الأهداف في تطورهم الشخصي وتحقيق أهداف الشركة؟
شاهد: 7 استراتيجيات لإبقاء موظفيك في حالة تحفيز دائم
3. الأسئلة الكمية والنوعية:
الأسئلة متعددة الاختيارات هي الأكثر شيوعاً وتسمح لك بقياس تسجيلات الإعجاب وعدم الإعجاب على مجموعة من الإجابات، مثل: أوافق بشدة، وأوافق، وأحياناً، لا أوافق أبداً، ولا أوافق، ومن الأمثلة عن هذا النوع من الأسئلة ما يأتي:
- هل تملك الوقت الكافي للتحضير لمراجعة الأداء؟
- هل تتلقى معلومات قابلة للتنفيذ حول أدائي في مراجعة الأداء السنوية؟
- هل يتابعك مديرك بانتظام بعد تقديم المراجعات؟
عليك أن تضع أسئلة نوعية للحصول على معلومات أكثر تفصيلاً، وهذه هي الأسئلة التي يقدم فيها الموظفون إجابات مكتوبة، ومن الأمثلة عن ذلك:
- هل شعرت بأنَّ نتائج مراجعتك السنوية عكست أداءك؟
- هل تشعر بأنَّك تتلقى ما يكفي من الكوتشينغ للتحسن؟
- كم ساعة في الأسبوع يجب أن تكرسها لأهدافك الشخصية؟
ما الذي يجب تجنُّبه؟
لإبقاء أسئلتك محايدة قدر الإمكان، كن واعياً باختيار كلماتك؛ إذ يمكن أن تدفع الأسئلة الموجَّهة القارئ نحو إجابة معينة، على سبيل المثال: "لماذا تشكل مراجعات الأداء السنوية عبئاً عليك؟" فكلمة "عبء" تدل بالفعل على دلالة سلبية للقارئ؛ وهذا يؤثر في إجابته.
كما أنَّ وضع الكثير من الأفكار في سؤال واحد أو وضع سؤال مزدوج، هو أمرٌ مربك، على سبيل المثال: "هل تمنح المهمات وفرص القيادة المساعدة على تطورك المهني؟" عندما تكون لديك شكوك، من الأفضل أن تقسم السؤال إلى قسمين، وفي الوقت نفسه تذكَّر أنَّ كثرة الأسئلة ستجعل المشاركين يتعبون من ملء الدراسة الاستقصائية وستؤدي إلى نتائج أقل وإجابات مفصلة تفصيلاً أقل.
البدء بالعمل:
أرسل أول بريد إلكتروني يشرح أهمية وتأثير الاستطلاع، ومن الضروري أن تشرح نيتك في إصلاح عملية إدارة أداء الشركة وبأنَّك تريد من تغذيتهم الراجعة أن تخلق استراتيجية جديدة فعالة، من الممكن ألَّا يستجيب عدد من الناس إذا ظنوا أنَّ الأمر سيستغرق الكثير من وقتهم الثمين؛ ولذلك من الهام التأكيد على كيفية تأثير هذا التحول فيهم على وجه التحديد؛ أي "الفائدة التي ستعود عليهم"، والفرصة التي يوفرها للحصول على مزيد من الأفكار في نظام إدارة الأداء الجديد.
ضع في حسبانك أنَّ البريد الإلكتروني الطويل قد يتم تجاهله، والاستراتيجية الأفضل في هذا السياق تتلخص في إبقائه مختصراً ومباشراً؛ أي لماذا ينبغي عليهم أن يشاركوا في الاستطلاع. وتوفير روابط لمزيد من المعلومات الاختيارية لمعرفة المزيد عن التغذية الراجعة في الوقت الحقيقي ودراسات الحالة.
إذا كان من الممكن عقد ورش عمل أو محادثات، فهذه طريقة رائعة لإطلاع بعض الموظفين على التغييرات التي تريد إجراءها قبل المشاركة في الاستطلاع، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فاحرص على نشر المعلومات حول الاستطلاع على قنوات التواصل الداخلية كافة في شركتك.
بعد إرسال الاستطلاع تأكَّد من إعطاء الموظفين الوقت الكافي للرد، وأرسل رسائل تذكيرية، ومن ثم ضع ملاحظة بشأن الموعد النهائي لاستكمال الاستطلاع.
بعد الانتهاء من الاستطلاع شارك النتائج مع بقية الشركة.
وضع النتائج في موضع التنفيذ:
إنَّ القاعدة الأكثر أهمية في إجراء استطلاع للموظفين هي عدم طرح أي سؤال حول جانب من جوانب العمل الذي لا تنوي تغييره، ولكل سؤال تطرحه عليك أن تتوقع بالفعل حلوله الممكنة.
إذا كان موظفوك لا يشعرون بأنَّهم يحصلون على المتابعة الكافية، فشجِّع مديرك على تنفيذ برنامج مقابلات فردية كل أسبوع أو كل أسبوعين مع كل عضو من أعضاء الفريق وتوفير تدريب إضافي على الإدارة، وإذا شعر الموظفون بأنَّ النتائج ليست دقيقة دائماً، فيجب الأخذ في الحسبان تقديم مراجعات وتغذية راجعة "360 درجة" (360-degree reviews) لتحصل على مجموعة أكثر تنوعاً من وجهات النظر، وإذا وجدت أنَّ العديد من الموظفين يشعرون بعدم التحفيز بسبب ما قد يكون عملية طويلة وشاقة، ففكِّر في اعتماد أداة يمكن أن تسهِّل فترة مراجعتك.
أضف تعليقاً