ولكن هناك شركاتٌ تُخالف هذا الاتجاه؛ وذلك بعدد موظفين متفاعلين يفوق عدد الموظفين غير المتفاعلين بنسبةٍ تبلغ 9 إلى 1%.
الأشياء التي لن تجدوها في الشركات التي يَقِلُّ فيها تفاعل الموظفين مع العمل:
لفهم ما يميز الشركات التي تمتلك موظفين متحمسين، فقد كشف استبيان أجرته مؤسسة "غالوب" عن الفائزين بجائزة "مكان العمل الرائع" (Great Workplace Award) عن سبعة عوامل مفقودة في الشركات الأقل مشاركة، وهي:
1. تعيين قادة متحمسين وفضوليين يرغبون في التحسين:
إنَّ مواقف القادة ومعتقداتهم وسلوكاتهم لها تأثير كبير وقويٌ في ثقافات مؤسساتهم؛ فالقادة العظماء لا يتحدثون عما يريدونه وهم جالسون خلف مكاتبهم؛ بل يكونون قدوةً لغيرهم، ويستمرون في محاولة التحسن يومياً. ومن خلال إظهار القليل من الضعف والعمل بوضوحٍ على تحسين أنفسهم، فإنَّهم يثبتون للآخرين أنَّهم يحرزون التقدم.
2. التمتع بقدرات استثنائية على مستوى الموارد البشرية:
إنَّ أفضل متخصصي الموارد البشرية لديهم الموهبة للتأثير في المديرين التنفيذيين وتعليمهم ومحاسبتهم، وإنَّ العديد من المديرين التنفيذيين يرتقون في الرُّتب دون كثيرٍ من التدريب على الإدارة؛ فلذلك من الضروري أن تعلِّم الموارد البشرية القادة والمديرين تطوير قدرات الموظفين وتطويرهم بما يتناسب مع قدراتهم الطبيعية.
شاهد: 6 مهارات يبحث عنها أصحاب العمل عند اختيار الموظفين
3. تلبية متطلبات التفاعل الأساسية قبل توقُّع أن تثير الرسائل الفاعلة الاهتمام:
عندما يعرف الموظفون ما هو المتوقع منهم، وأنَّ لديهم ما يحتاجون إليه لأداء وظائفهم، وأنَّهم مناسبون تماماً لأدوارهم، وأنَّ مديريهم يساندونهم، فمن المرجَّح أن يلتزموا بما تحاول الشركة تحقيقه التزاماً كبيراً. وبالمقابل، إن لم تُلبَّ هذه الحاجات الأساسية، فإنَّ أعظم الرسالات قد لا تحفزهم على التفاعل.
4. الامتناع نهائياً عن التذرُّع بالحالة الاقتصادية:
في فترات التقشف، يَقِلُّ التفاعل، ولكنَّ الشركات المثالية لا تسمح بذلك؛ فمع اضطرارهم إلى مواجهة التحديات، إلَّا أنَّهم حافظوا على ثقافاتهم وطوروها؛ ولقد حققوا ذلك من خلال الانفتاح وإجراء التغييرات بسرعة، والتواصل المستمر، وتوفير الأمل. فإنَّ تفاعل الموظفين هو أحد الأشياء القليلة التي يمكن للمديرين والقادة التأثير فيها بينما تكون فيها كثيرٌ من الأمور الأخرى خارج نطاق سيطرتهم.
5. توفير الثقة والدعم ومحاسبة المديرين:
إنَّ التجارب التي تلهم وتشجع الموظفين هي تجارب خاصة بكل مؤسسة وحدها، فالفِرق القوية تُبنى عندما تقيِّم المشكلات التي تواجهها بنفسها، وتتعاون على حلِّها. تقدِّم الشركات المثالية الدعم السخي لمديريها، وتبني قدرتهم ومرونتهم، ومن ثَمَّ تطلب منهم تحمُّل مسؤولية الثقافات التي يبنونها.
6. اتباع نهج سهل وواضح في إدارة الأداء:
إنَّ الشركات ذات المستويات العليا من التفاعل، تعلم كيفية استخدام التقدير بوصفه أداةً محفِّزةً قويةً. وفي الواقع، فإنَّ السمة المميَّزة لبيئات العمل الرائعة مليئةٌ بمُدمني التقدير، الذين يرونه وسيلةً قويةً لتطوير الموظفين ونقل قدراتهم إلى مستويات جديدة من المهارة. وفي الوقت ذاته، يرون أنَّ التسامح مع تواضع الأداء هو عدوٌ لهم.
7. عدم السعي إلى التحفيز من أجل التحفيز نفسه:
مع تزايد القدرة على قياس التفاعل بدقة ومراقبته، بدأت بعض الشركات بـ "وضع مقاييس" للتفاعل؛ إذ يهتم أرباب العمل العظماء بالنتائج التي ستساعدهم زيادة التفاعل على إحرازها.
أضف تعليقاً