على قائد الاجتماع أن يقوم ببعض الأدوار من أجل ضمان تحقيق أقصى درجة ممكنة من نجاح الاجتماع، ورغم تداخل هذه الادوار فيما بينها، إلا أنه يمكننا تصنيفها في فئتين رئيسيتين:

1.    دور إجرائي

2.    دور سلوكي

 

الدور الاجرائي:

1.    الحضور في الوقت المحدد

2.    تهيئة المشاركين للاجتماع

3.    تنظيم المناقشة

 

1.    الحضور في الوقت المحدد:

 

إنّ نجاح الاجتماع يتطلب من القائد الحضور مبكراً له، بحيث يتاح له الوقت الكافي لاتخاذ كافة الترتيبات اللازمة للاجتماع واستكمال بعض المعلومات أو الأشياء الناقصة المستجدة بالنسبة للاجتماع التي يعتبر وجودها ضرورياً لنجاحه.

 

2.    تهيئة المشاركين للاجتماع:

 

إنّ الحضور في الوقت المحدد للاجتماع سوف يعطي رئيس الاجتماع فرصة لتهيئة المشاركين له سواء أكان ذلك من حيث التأكد من جلوس كل شخص في المكان المخصص له مسبقاً، أو ترك ذلك مفتوحاً بحسب حضور المشاركين مع ضرورة وجود أماكن مخصصة في الغالب للقيادات في الجهاز الإداري.

 

يشرع رئيس الاجتماع فيه في الوقت المحدد حتى ولو كانت هناك بعض الشخصيات غائبة، وذلك بتحية الحاضرات والحاضرين وتقديم أي أعضاء جدد للاجتماع، ثم يتحدث للمشاركين عن الهدف من الاجتماع وبخاصة إذا ما كان ذلك يمثل أول لقاء للمجموعة، كما يمكنه أن يذكرهم ببعض التعليمات أو التوجيهات سواء ما يتعلق منها بمدة الاجتماع أو الأشياء المطلوبة منهم في المستقبل، والأمور التي قد لا يرى ضرورة  لمناقشتها في هذا الاجتماع. وإذا كان الاجتماع مطولاً فإنه يستلزم من رئيس الاجتماع أن يذكّر الحضور بمواعيد الاستراحات وأماكنها. ويتوجب على رئيس الاجتماع التأكد من أن محاضر الاجتماع أو الاجتماعات السابقة قد وصلتهم، والسؤال عما إذا كانت لديهم أية ملاحظات حولها تتعلق بصحتها.

 

3.    تنظيم المناقشة

 

ولكي تسير عملية تنظيم المناقشة بطريقة سلسة وصحيحة، فإن ثمة بعض النقاط التي يجب أن يراعيها رئيس الاجتماع، وهذه النقاط هي:

 

                   i.            التحكم في المناقشة.

                 ii.            اتخاذ القرارات.

              iii.            إنهاء الجلسة.

 

                   i.            التحكم في المناقشة:

وذلك من خلال توجيه المجتمعين نحو بنود الاجتماع (جدول الأعمال) وعدم السماح بالخروج عنها إلا للضرورة التي يستلزمها النقاش حول بعض بنود الاجتماع، وهذا يتطلب منه أن يقول في بداية الاجتماع كلمة موجزة ومختصرة يبعث من خلالها رسالة واضحة للمجتمعين فيما يتصل بما ينبغي تحقيقه من الاجتماع، وفي نفس الوقت يُطلب منه إتاحة الفرصة للحاضرين لإبداء مرئياتهم في حدود الوقت المخصص للاجتماع، وللإنصات لما يقوله الآخرون حتى أولئك الذين قد يختلف معهم، وعدم السماح بتداخل الموضوعات، أو السيطرة على المناقشة من قبل أشخاص محدودين في الاجتماع.

 

                 ii.            اتخاذ القرارات: 

 من النادر أن يكون هناك اتفاق على الآراء بالإجماع على أغلب البنود إلا إذا كانت رئاسة الاجتماع متسلطة وذات توجه شخصي، لذا ومن أجل الوصول إلى قرارات سليمة في حدود الوقت المتاح للاجتماع فعلى رئيس الاجتماع عمل ما يلي:

 

·   توضيح الآلية التي يمكن على أساسها الوصول إلى قرار، ونعني بها المعايير المتعلقة بدرجة تحقيق الهدف والتكلفة الاقتصادية والقبولية من قبل ذوي القرار والمنفذين والمرونة .... إلخ.

·   اللجوء إلى تسجيل الآراء الواردة حول كل بند من بنود الاجتماع، وبخاصة في المواضيع المثيرة للجدل، من قبل سكرتير الاجتماع، والصياغة الأولية للقرار المتخذ حول هذا البند بحيث يقوم رئيس الاجتماع في نهاية المناقشة بطرح القرار المقترح وأخذ آراء المشاركين حوله.

·   حل الخلافات المتعلقة بالاتفاق على القرار.. على أنه إذا لم تُجد محاولات رئيس الاجتماع للوصول إلى قرار متفق عليه بين المشاركين فإن بإمكانه اللجوء إلى واحد من البدائل التالية لإتخاذ القرار (بيل، 1989، صفحة92):

 

a.  اتخاذ قرار انفرادي، أي من طرف رئيس الاجتماع، وخاصة إذا ما كانت لديه القوة أو الصلاحية التي تسمح له بذلك.

b.    تأجيل الاجتماع لإتاحة الوقت لعقد جلسة أو جلسات أخرى لاحقة تكون أكثر ملائمة لاتخاذ القرار.

c.     إحالة الموضوع إلى طرف آخر كأن تكون لجنة مشكلة لهذا الغرض أو جهة استشارية.

d.    التصويت من أجل الحصول على رأي الأغلبية.

e.  إحالة الموضوع إلى الشخص الأول أو السلطة الأولى في اتخاذ القرار في الجهاز، مثل مجلس الإدارة، من أجل أن تتخذ القرار الذي تراه ملائماً بالنسبة للقضية موضوع الخلاف.

 

              iii.            إنهاء الجلسة:

من الضروري أن يقوم رئيس الاجتماع بإنهاء الاجتماع بطريقة عملية ولبقة، وأياً كان الأمر فإن الاجتماعات غالباً ما يتم إنهاؤها أو اختتامها في الحالات التالية:

 

-         أن تكون كافة بنود جدول الاجتماع قد تمت مناقشتها وتم اتخاذ القرارات المناسبة بشأنها.

-    أن يكون الوقت المتاح للاجتماع قد انتهى، حيث أن إنهاء الاجتماع في هذه الحالة سوف يعكس مصداقية وجدية رئيس الاجتماع في الالتزام بالوقت المخصص.

-    شعور رئيس الاجتماع بأن المجتمعين قد فقدوا الحماس أو الاهتمام بمواصلة الاجتماع، إما بسبب طول الوقت، أو الإرهاق، أو الخلاف الناشئ بين المجتمعين.. أو حتى بسبب تزامنه مع عطلة أو مناسبة في اليوم التالي.

 

على أنه، وقبل أن يقوم رئيس الاجتماع بإنهاء الاجتماع، يتوجب عليه أن يعطي المشاركين ملخصاً يتعلق بما دار من مناقشات ومقترحات في الجلسة، وما تم التوصل إليه من قرارات، وبعد ذلك يمكن لرئيس الجلسة أن ينهي الاجتماع بعبارة لطيفة حاسمة كأن يقول "أشكركم على مساهمتكم اللطيفة في الاجتماع وأود التذكير بأننا قد اتفقنا على ...." ثم ينهي الاجتماع.

 

ثانياً: الدور السلوكي:

 

تعتبر الاجتماعات مجالاً خصباً لظهور العديد من السلوكيات الإيجابية منها والسلبية، سواء أكان من قبل رئيس الاجتماع أو من قبل المشاركين فيه. لذلك، ومن أجل تحقيق أقصى فائدة ممكنة من الاجتماع، ينبغي أن يكون رئيس الاجتماع على وعي بهذه السلوكيات والأساليب التي يمكن من خلالها التعامل معها وذلك على النحو التالي:

 

1.    فهم نماذج الاتصال السائدة بين أعضاء الاجتماع.

2.    الوعي بالدور السلوكي لأعضاء المجموعة.

3.    التعامل مع أنماط الأفراد أثناء الاجتماع.

 

1-    فهم نماذج الاتصال السائدة بين أعضاء الاجتماع:

 

لعل ما كتب حول الاتصال خلال الخمسين عاماً الماضية يفوق ما كتب عن أي موضوع آخر في مجال السلوك التنظيمي والأداء (سيزلاقي ووالاس، 1417هـ، ص 30). لهذا فإننا في هذا الموضوع سوف نعرض فقط نماذج الاتصال السائدة في الاجتماع. ففي العمل الجماعي وعلى وجه التحديد في الاجتماعات عادة ما تتبع عملية الاتصال و تبادل المعلومات نماذج محددة أثناء أداء المهمة. هذه النماذج يمكن حصرها في خمسة نماذج رئيسية كما يوضحها الشكل رقم (1), حيث يمكن تصنيف هذه النماذج وفقاً لدرجة المركزية واللامركزية. ففي نموذج"النجمة" أو نموذج حرف "Y" فإن كل المعلومات تمر من خلال شخص واحد مما يشير إلى درجة عالية من المركزية في الاتصال وتبادل المعلومات بين الأعضاء المشاركين في الاجتماع. في حين أن نموذج "الدائرة" ونموذج الشبكة يشير إلى أن هناك درجة عالية من اللامركزية في الاتصال بين أعضاء المجموعة وتبادل المعلومات.

 

كذلك، فإن هذه النماذج الخمسة من الممكن أن تقسم حسب درجة الانفتاح أو الانغلاق. فهناك النماذج المفتوحة كما يمثلها نموذج "الشبكة" ذو القنوات المتعددة، وهناك النماذج المنغلقة كما يمثلها نموذج "السلسلة". حيث تسير المعلومات عبر سلسلة من الأفراد.

 

 

 الشكل رقم (1) نماذج الاتصال السائد في الاجتماعات

 

ملاحظة: يمثل كل حرف شخصا كما يمثل كل خط رابطة الاتصال المحتملة بين أعضاء المجموعة.

 

إن هناك العديد من العوامل التي تؤثر على الجماعة في قرارها بتبني نموذج دون غيره من النماذج السابقة. هذه العوامل تتضمن طبيعة رئاسة الاجتماع، وخصائص المهمة المنيطة بها (من بينها ضغوط أو إلحاح الوقت لإنجاز هذه المهمة)، وشخصيات الأفراد المشاركين في الاجتماع، ودرجة التفاعل القائمة بين أعضاء الجماعة.

 

من ناحية أخرى، فإنّ نموذج الاتصال ذاته يؤثر على دقة نقل الرسالة واستقبالها من قبل الأعضاء ومستوى أداء المهمة ودرجة الرضا التي يعيشها أعضاء المجموعة. فالرسالة قد تكون أكثر دقة من النقل بين أعضاء المجموعة عندما تمر هذه الرسالة من خلال قنوات قليلة ومحددة ومباشرة قدر الإمكان كما يوضح ذلك "نموذج الشبكة" في الشكل (1). أما فيما يتعلق بتأثير نماذج الاتصال على أداء المهمة ورضا الأفراد، فإنه يمكن تبين ذلك من خلال درجة المركزية أو اللامركزية والانفتاح أو الانغلاق التي يتصف بها النموذج المستخدم في عملية الاتصال بين الأفراد المشاركين في الاجتماع. ذلك أنه كلما كان الاتصال بين أعضاء المجموعة يتسم بدرجة عالية من المركزية (أو الانغلاق) كما في نموذج "النجمة" ونموذج "Y" أدى ذلك إلى تدني درجة التفاعل بين أعضاء المجموعة ومحدودية تبادل المعلومات والعكس صحيح. فعلى سبيل المثال إذا ما نظرنا إلى شخص "أ" في نموذج "النجمة" والشخص "هـ" في النموذج حرف (Y) فسنجد أن هناك احتمالاً كبيراً بأن تفاعل الشخصين مع بقية الأعضاء محدود جداً. في حين أننا عندما ننظر إلى هذين الشخصين (أ،هـ) في نموذج الدائرة ونموذج الشبكة نجد أن درجة التفاعل بين هذين الشخصين وبقية الأشخاص الآخرين عالية جداً.

 

مما سبق يتضح أن درجة فاعلية الأفراد المشاركين في الاجتماعات تعتمد على نموذج أو نوع الاتصال السائد بين أعضاء المجموعة الذي يعكسه بناء الجماعة وطبيعة المهمة أو المشكلة التي تعمل على معالجتها. ذلك أنه كلما كانت المهمة تتطلب إجراءً سريعاً ودرجة محدودة من المعلومات والخبرة فإن نموذج "النجمة"، أو نموذج حرف (Y) قد يكون أكثر النماذج ملاءمة بالنسبة لعملية الاتصال بين أعضاء المجموعة. أما إذا كانت المهمة تتطلب درجة عالية من الخبرة والمعلومات، ودقة في اتخاذ القرار، كما هو الحال بالنسبة لمعظم الاجتماعات ذات المهام الإبداعية، فإن نموذج الشبكة ربما يكون أكثر النماذج ملاءمة بالنسبة لعملية الاتصال بين أعضاء المجموعة (Guirdham. 1990. P. 315)

 

وإجمالاً يمكن القول بأن نجاح الأفراد المشاركين في الاجتماع في القيام بدورهم يعتمد على درجة سهولة الاتصال فيما بينهم بما يمكنهم من تبادل المعلومات، وبما يتيح لهم من حرية المشاركة والتعبير عن آرائهم دون وجود أي عائق، ذلك أن وجود أي عوائق تحول دون مشاركة الأفراد بحرية في الاجتماع ودون التعبير عن آرائهم، قد يؤدي إلى الحد من فعالية المجموعة في أداء الدور أو الأدوار المناطة بهم.

 

2-    الوعي بالدور السلوكي لأعضاء المجموعة:

 

يعد موضوع أدوار الأفراد داخل الجماعة بصفة عامة، والاجتماعات بصفة خاصة، من الموضوعات المهمة التي تمت دراستها منذ وقت مبكر في مجال السلوك الإداري. فلقد قام باليس Bales(1956) بتصنيف دور الأفراد أثناء العمل الجماعي إلى أربعة أدوار هي: الشخص في دور المتخصص، والشخص في دور العلاقات الإنسانية، والشخص في دور كبش الفداء، وبقية أعضاء المجموعة ( (Hicks. 1991P 81، أما جيردهام Guirdham (1990)  فيشير إلى أن هناك ثلاثة أدوار بارزة يقوم بها الأفراد خلال عملهم في العمل الجماعي ومنها بالطبع الاجتماعات، وهذه الأدوار كما يحددها الجدول "الخصائص المميزة لأعضاء في جماعات العمل" هي:

 (Guirdham، 1990، P. 306; Lussier، 1990، P. 303)

a.    دور إنجاز المهمة:

يتميز أفراد المجموعة في هذا الدور بمحاولتهم تحفيز الأعضاء وتوجيههم نحو إنجاز المهام التي من أجلها تشكلت الجماعة.

b.    دور الحفاظ على روح الجماعة:

في هذا الدور يحاول الأعضاء العمل على بقاء المجموعة متماسكة وعلى عملها كوحدة واحدة، وذلك من خلال الوصول إلى قرارات مشتركة وتشجيع الأعضاء على المشاركة وحل المشكلات القائمة بينهم.

c.     البحث عن المكاسب الذاتية:

الأعضاء في هذا الدور لا همَّ لهم في الجماعة إلا العمل على تحقيق مآربهم الشخصية على حساب الآخرين، ولذا، كثيراً ما يكون بعضهم مصدراً للصراع أثناء الاجتماعات, حيث يحاولون دائماً إعاقة المجموعة عن تحقيق أهدافها.

 هذه الأدوار الثلاثة للأعضاء المشاركين في الاجتماعات يجب أن تلقى اهتماماً كبيراً من قبل رئيس الاجتماع، وذلك من أجل توجيه جهود أعضاء المجموعة نحو إنجاز المهام التي من أجلها أنشئت هذه الجماعات.

 

الجدول رقم (4) "الخصائص المميزة للأعضاء في جماعات العمل"

سلوك الأعضاء في دور إنجاز المهمة

سلوك الأعضاء في دور الحفاظ على روح الجماعة

سلوك الأعضاء في دور البحث عن المكاسب الذاتية

1-  المبادرة إلى طرح الأفكار.

2-  البحث عن المعلومات وتزويد الفريق بها.

3-  التنبيه إلى المشكلات الطارئة.

4-  التأكيد على الأهداف خلال المناقشة.

5-  تلخيص الآراء التي طرحت في المناقشة.

6-  الحث على الوصول إلى قرار.

1-  التأكد من مشاركة جميع الأعضاء.

2-    مساعدة الأعضاء

3-  العمل على وحدة انسجام الجماعة.

4-  محاولة التوفيق بين أعضاء الجماعة والوصول إلى حلول مشتركة.

5-  مراقبة تطبيق قواعد العمل كفريق.

6-  تشجيع أعضاء الجماعة على العمل.

1-    العدوانية.

2-  المقاومة وإعاقة الجماعة عن الوصول إلى حل.

3-  البحث عن الاعتراف الذاتي.

4-  الانسحاب من الجماعة إذا لم تلبي رغباتهم.

 

3-    التعامل مع أنماط الأفراد أثناء الاجتماع:

 

تعد الاجتماعات من المجالات التي ينشأ فيها الصراع والخلاف بين الأفراد، حيث يحاول كل طرف التأثير في الطرف الآخر. يضاف إلى ذلك أن الاجتماع يضم مجموعة من الأفراد يختلفون في شخصياتهم وخلفياتهم، الأمر الذي يؤدي إلى ظهور العديد من المشاكل لديهم. ومن أهم الأنماط الشائعة بين الأعضاء المشاركين في الاجتماعات ما يلي:

 

1.     الشخصية الساكتة (الخجولة).

2.     الشخصية الثرثارة.

3.     الشخصية المهملة.

4.     الشخصية العازفة عن الاجتماع (السلبية).

5.     الشخصية المجادلة (المشاغبة)

6.     الشخصية المدعية للمعرفة.

7.     الشخصية غير المتعاونة.

8.     الشخصية المتصيدة للأخطاء.

9.     الشخصية الخبيرة.

10.    الشخصية القوية.

11.    الشخصية الإيجابية.

 

إلى جانب هذه الأنماط, هناك بعض أعضاء الجماعات الذين ينفعلون لأتفه الأسباب، وقد يؤدي بهم هذا الانفعال إلى الدخول في خلاف مع بعض الأعضاء أو تثبيط الآخرين، والتقليل من أهمية الاجتماع (هيجان، 1413هـ)، علاوة على ذلك فإن بعض جماعات العمل قد تكون ضحية لما يسمى بتفكير المجموعة المنغلقة Groupthink، حيث يعتقد أعضاء الجماعة أنهم ليسوا بحاجة إلى أية مساعدة أو تغذية مرتدة (راجعة) من الخارج، مما يترتب عليه وقوعهم في العديد من الأخطاء. لهذا يتوجب على رئيس الاجتماع الوعي بهذه الأنماط والأساليب التي يمكن من خلالها التعامل. إن بإمكان القائد الإداري الاستفادة من مهاراته المتعلقة بأساليب القيادة والتحفيز والاتصال وحل الصراعات، وبناء جماعات العمل الفاعلة... إلخ في التعامل مع هذه الأنماط أثناء الاجتماعات، بما يضمن تحقيق أقصى درجة ممكنة من نجاح الاجتماع.

 

ويبين الجدول "أنماط الأفراد أثناء الاجتماع وخصائصهم وكيفية التعامل معهم" من قبل رئيس الاجتماع, وذلك على النحو التالي (هيجان، 1413هـ زيدان، 1417هـ):

 

 

الجدول رقم (5) أنماط الأفراد أثناء الاجتماع وخصائصهم وكيفية التعامل معهم

 

أنماط الشخصيات

خصائصهما

كيفية التعامل معهم

1

الشخصية الصامتة (الخجول)

-         لا يشارك في المناقشة.

-         ثقته في نفسه ضعيفة وملامح شخصيته غير واضحة.

-         غالباً ما يخشى التعبير عن وجهة نظره.

-         صوته منخفض وغير واضح

-         يفضل أن تتاح له فرصة الحديث إذا تكلم ولا يجب مقاطعته.

-         توجه إليه الأسئلة بطريقة مباشرة وسهلة لتشجيعه على المشاركة في المناقشة.

-         تكليفه بتوضيح بعض النقاط للتعليق عليها أثناء الاجتماع.

2

الشخصية الثرثارة

-         عندما يتحدث يأخذ وقتاً طويلاً.

-         يسترسل في الحديث دون مراعاة للوقت ولا يعطي الفرصة للآخرين للحديث.

-         عادة ما يكون تفصيلات حديثه مملة.

-         يحاول أن يثبت ذاته للآخرين.

-         مقاطعته بلباقة ودون إحراج.

-         أن تحدد له الوقت الذي يسمح له فيه بالتحدث.

-         إذا استرسل أكثر مما يجب في حديثه، فيجب أن يوجه رئيس الاجتماع إليه سؤالاً بما يساعد على نقل دفة الحديث منه لشخص آخر.

-         يجب عدم مقاطعته إذا كانت معلوماته جيدة، فهي قد تفيد المجموعة فائدة كبيرة.

-         تكليفه بمهام محددة ذات طابع تحدي لعرضها أثناء النقاش.

3

الشخصية المهملة

-         لا يعد نفسه للاجتماعات.

-         لا يحافظ على أوقات ومواعيد الاجتماعات.

-         كثيراً ما يلتزم بأكثر من موعد في نفس موعد الاجتماع، مما يجعله كثير الاستئذان في ترك الاجتماع.

-         طلب رأيه في الموضوع المطروح للنقاش قبل أن يتحدث الأعضاء الآخرون ليدرك مدى تقصيره في عدم الاستعداد.

-         إتاحة الفرصة له للاشتراك في دورات تدريبية في مجال بناء الجماعات، وإدارة الاجتماعات.

-         التوجيه بعدم اشتراكه في أي عمل جماعي إذا لم تنجح الخطوات السابقة في تعديل سلوكه.

4

الشخصية العازفة عن الاجتماع (السلبي)

-         لا يمكن الاعتماد عليه في تنفيذ أي قرار من قرارات الاجتماع.

-         لديه اعتقاد خاطئ بأن الاجتماع مضيعة للوقت.

-         يشعر بأن معلوماته ضعيفة وليست بذات فائدة.

-         لا يوجد لديه حافز أو دافع للمناقشة.

-         لا يشعر بأهمية رأيه أو أنه سيفيد المناقشة وبالتالي لا يحاول المشاركة في النقاش وإذا طلب منه ذلك فغالباً ما يعتذر.

-         أن توجه إليه أسئلة مباشرة وفي مجال خبرته.

-         الطلب منه النصيحة كلما سنحت الفرصة لذلك.

-         إظهار الاهتمام بآرائه حتى يمكن أن يندمج مع باقي الأعضاء.

5

الشخصية المجادلة (المشاغب)

-         لديه اقتناع خاطئ بأنه دائماً على حق والآخرين على خطأ.

-         يأخذ شكلاً غير مناسب في جلوسه.

-         يبالغ في ردود أفعاله.

-         ليس لديه استعداد للاقتناع بما يتم التوصل إليه.

-         يحاول أن يدخل في جدل سلبي مع رئيس الاجتماع أو بقية أعضاء الاجتماع.

-         أن يحتفظ بهدوئه تجاه الشخصية المجادلة المشاغبة من البداية.

-         لا تشعره بأن هناك موقفاً سلبياً معيناً تجاهه.

-         لا يجب على الأفراد المشاركين الاسترسال أو الدخول معه في جدال.

-         يجب أن يتركه باقي الأعضاء حتى يصل إلى موقف أحمق وفي هذه الحالة ينبغي أن يتم التعامل معه بحزم.

6

الشخصية المدعية للمعرفة

-         هذه الشخصية يزعم صاحبها العلم بكل شيء ويدعي المعرفة الكاملة بتفاصيل الموضوع.

-         يتحدث كثيراً ولا يترك فرصة للآخرين.

-         دائم التذكير للآخرين بإنجازاته ونجاحاته السابقة.

-         يستخدم مصادر ومبررات ضعيفة لإقناع الآخرين برأيه.

-         يجب ألا يسمح له بالسيطرة على المناقشة.

-         عدم الالتفات كثيراً لادعائه بالعلم والمعرفة.

-         الطلب منه تقديم مبررات واقعية لرأيه.

-         التصدي له إذا كانت مبرراته خاطئة.

-         تكليفه بأعمال ذات طابع تحدي لعرضها أثناء الاجتماع.

7

الشخصية غير المتعاونة

-         هذه الشخصية يحاول صاحبها عرقلة الاجتماع ويعترض كثيراً ولا يتعاون مع الآخرين.

-         دائما يبدو غير راضي ويخالف أكثر الآراء.

-         لا يحاول عرض خبرته أو الاستفادة من خبرات الآخرين.

-         يحاول البحث عن المكاسب الذاتية.

-         حث الأعضاء المشاركين على التعرف على معارف وخبرات هذه الشخصية.

-         تشجيع الأعضاء على حثه على المشاركة والاستفادة من آرائه وخبرته.

-         محاولة كسب وده وصداقته حتى يتخلى عن سلبيته ويشعر بأنه يمكن أن يساعد في نجاح المناقشة.

-         تنبيهه إلى سلوكه السلبي أمام المجموعة إذا لم  تجدي معه المحاولات السابقة.

8

الشخصية المتصيدة للأخطاء

-         هذه الشخصية تحاول دائماً نصب الفخاخ لرئيس الاجتماع والأعضاء.

-         غالباً ما يوجه أسئلة بغرض إحراج رئيس الاجتماع أو الأعضاء.

-         لا يسأل إلا في النقاط التي يفهمها جيداً حتى لا يقع في أخطاء.

-         تجنب الإجابة المباشرة عن أسئلته.

-         تحويل أسئلته إلى مناقشة عامة، يشترك فيها باقي الأعضاء إذا كانت هذه الأسئلة ستفيد المجموعة.

-         ترك الفرصة للأعضاء الآخرين للتعامل معه بالرد على ملاحظاته إذا بالغ في استخدام أسلوبه.

-         التوصية أو العمل على استبعاده من الاجتماع.

9

الشخصية الخبيرة

-         لديه معلومات جيدة عن معظم الأشياء.

-         غالباً ما يشعر بنقص في معلومات الآخرين.

-         يحاول دائماً مقاطعة المتحدثين لإبداء رأيه وان يعلق على كل ما يقال

-         التعامل معه بلباقة وحرص

-         الاستفادة من خبرته.

-         تذكيره دائماً بضرورة إتباع النظام والإجراءات.

-         تأجيل الأخذ برأيه حتى يدلي الآخرون بآرائهم.

-         تكليفه بمهام مشتركة مع أشخاص من نفس النمط أو ذوي شخصية قوية.

10

الشخصية القوية

-         لديه القدرة على الإقناع.

-         لا يستطيع أحد أن يعارضه بصراحة.

-         يشعر بالاعتزاز بنفسه ولا يقتنع برأي الآخرين بسهولة.

-         غالباً ما يستند في قوته على معلوماته أو علاقته بأصحاب النفوذ داخل أو خارج المنظمة.

-         تشجيع الآخرين على عدم الانصياع له ولآرائه.

-         مناقشته بإصرار خاصة إذا ظهرت منه مغالطة.

-         تأجيل الأخذ برأيه حتى يدلي الآخرون بآرائهم.

-         تكليفه بمهام مشتركة مع أشخاص مثل الشخصية الخبيرة أو المجادلة أو الثرثارة أو المدعية لأنه سوف يجد صعوبة في فرض قوته عليهم.

11

الشخصية الإيجابية

-         يعد نفسه للاجتماعات إعداداً جيداً.

-         يظهر اهتماماً بالموضوع.

-         ينصت جيداً وهو متحدث لبق.

-         يحاول المشاركة في المناقشة باستمرار.

-         يمتاز بالحماسة وقد يصل بعض الأحيان إلى الاندفاع.

-         يعتبر الاجتماع وسيلة من وسائل التعلم والتدريب.

-         استخدامه للمساعدة في سير المناقشة.

-         تمكينه من المشاركة والمساهمة الفعالة.

-         الحرص على الاستعانة به لتحقيق فعالية المناقشة والوصول إلى الهدف.

-         تكليفه بالرد على الأعضاء المدعين والثرثارين وذوي الشخصيات القوية.

مما سبق نخلص إلى القول بأن المرحلة الثانية للاجتماع تمثل المحك الرئيسي لنجاح الاجتماع من عدمه وذلك لما تتطلبه هذه المرحلة من ضرورة إظهار رئيس الاجتماع لمهاراته الخاصة في هذه المرحلة، ذلك أن إدارة الاجتماع تبرز بصورة حقيقية في هذه المرحلة أثناء الاجتماع، حيث يتطلب من رئيس الاجتماع الالتزام الشخصي والعملي في سلوكه وأدائه المتعلق بالاجتماعات سواء أكان من حيث فهم الأدوار المطلوبة منه ومن الآخرين أثناء الاجتماع أو قدرته على معرفة شخصيات وأنماط المشاركين في الاجتماع والكيفية التي يمكن أن يتعامل بها معهم.

 

على أن ما ينبغي أن نذكر به على الدوام هو أن إدارة الاجتماع لا تعني في واقع الأمر التحفز والخوف المبالغ فيه من فشل الاجتماع، بل ينبغي النظر إلى الاجتماعات من قبل القائد الإداري على أنها وسيلة من وسائل التعلم والتدريب سواء أكان بالنسبة له أو للأعضاء المشاركين في الاجتماع، وذلك لما تتطلبه من إظهار العديد من المهارات القيادية في هذا الموقف.

 

وفي كل الأحوال، على رئيس الاجتماع النجاح في توجيه المجتمعين نحو الأهداف المحددة سلفاً للاجتماع، والتـأكد من أنهم يعملون ســوياً نحو تحقيق أهداف الاجتمـاع بطريقـة تعاونية وبناءة (O' Reilly, 1993 , 71) وبالتالي يجب على القائد (أثناء الاجتماع) أن:

         يخلق الجو الملائم.

         يفتتح الاجتماع ويقدم المشاركين.

         يلخص البنية العامة والمحتوى وحدود الوقت.

         يبرز الأهداف الرئيسة.

         يشجع على المشاركة والتدخلات.

         يساعد في تلخيص وإيجاز المساهمات والإضافات.

         يسيطر على المتسلطين والمشاغبين.

         يستخلص القرارات التي تم صنعها.

         يؤكد على المسؤوليات والأعمال.

         يختتم الاجتماع بتلخيص نقاط العمل الرئيسة.

 

 

القيادة الإدارية النسائية

أ. د. عبد الرحمن بن أحمد هيجان

دار المؤيد

2004

من هنا ابدأ إدارة وقتك

فرنسيس كي

مكتبة جرير

2005