من يهتم بتجربة الموظفين؟

إنَّ تجربة الموظفين هي النظام البيئي البشري الذي يعمل فيه موظفوك، ويواصلون أعمالهم ويساهمون ويبتكرون ويحققون النتائج، ومع ذلك، فإنَّ التحدي الذي يواجه قادة الأعمال هو أنَّ تجربة الموظفين ليست إطار عمل للمدخلات والمخرجات التي يسهل فهمها، وبدلاً من ذلك، إنَّها تُبنى من العلاقات المختلفة بين الأشخاص داخل مؤسستك وتصوراتهم عن تلك العلاقات.

في حالة تجربة الموظفين، الفهم هو الواقع، فهو يهتم بالتجارب الشخصية أكثر من المخططات والرسوم البيانية، وعندما تفكر في مقدار توافق تجربة الموظفين مع أهدافك الاستراتيجية لهذا العام، يجب عليك تخصيص الوقت الكافي لفحص ثلاثة عناصر أساسية موجودة في كل شركة أو مؤسسة، وهي:

• الموظفون.
• المنتجات.
• العملية.

لقد وجدنا أنَّ هذه العناصر هامة لأسباب عدة، وتجدر الإشارة أيضاً إلى أنَّ ترتيب هذه العناصر هام.

لماذا العنصر الأهم هو الموظفون؟

أهم الأصول في مؤسستك هم موظفوك؛ فمؤسستك ليست كائناً حياً قادراً على العمل وحده؛ بل هي مجموعة من الأشخاص الذين اجتمعوا لتحقيق هدف مشترك، والطريقة الوحيدة لمؤسستك للقيام بشيء ما هي أن يقوم شخص أو مجموعة من الناس بعمل ما، ومن ثمَّ فمن البديهي أنَّه دون موظفيك، لا توجد نتائج؛ لذا يجب أن يكون موظفوك أهم أولوياتك؛ فإذا كنت تريد أن يكون هذا العام أفضل من العام السابق، فأنت تحتاج إلى جعل مستوى أداء موظفيك أفضل مما كان عليه في العام الماضي.

بالنسبة إلى العديد من المنظمات، فإنَّ العمالة هي أكبر مصدر للنفقات؛ ولذلك، فإنَّ الجميع، ومنهم قسم الشؤون المالية، لديهم مصلحة في التأكد من أنَّ موظفي مؤسستك يعملون بأقصى كفاءة، وأنَّ تجربة الموظفين الخاصة بك قد صُمِّمت للحصول على أفضل النتائج من الموظفين الموهوبين الذين يعملون لديك.

وظيفة المديرين الاهتمام بتجربة الموظفين:

تتضمن طرائق تحسين موظفيك كل شيء بدءاً من توفير فرص التطوير وحتى جذب المرشحين المناسبين للانضمام إلى شركتك، ويشمل أيضاً المديرين الذين يأخذون الوقت اللازم لمواءمة رؤيتهم مع ما يتوقعونه من أولئك الذين سيضعون هذه الرؤية موضع التنفيذ، ومهمة بناء تجربة موظفين جيدة أمر هام جداً، ولا يمكن تسليمها إلى قسم الموارد البشرية.

تقع مسؤولية تجربة الموظفين في الشركة على كبار القادة، وعلى رؤساء الأقسام على مستوى القسم، ويتكرر هذا المفهوم ليصل إلى قادة الفرق المسؤولين عن الإشراف على تجربة أعضاء فرقهم، وقسم الموارد البشرية موجود لدعم وتقديم المشورة، لكن بوصفه مصدر معلومات وليس وظيفة مسؤولة عن تجربة الموظفين في المؤسسة.

تأثير تجربة الموظفين في تجربة العميل:

المكوِّن الثاني في نموذج العناصر الأساسية هو منتجك أو أي سلعة أو خدمة تبيعها في السوق، وقد يتساءل بعضهم عن سبب إدراج هذا العنصر في المرتبة الثانية بدلاً من الأولى، ويبدو هذا التساؤل منطقياً؛ فإذا كان منتجك دون المستوى المطلوب، فلا تهم جودة أداء موظفيك، وهذا الكلام خاطئ؛ إذ تشير إحدى قواعد البيانات التي تضم أكثر من 24 مليون رد على استطلاع الموظفين إلى مبدأين رئيسين يتعارضان مع هذه الحكمة التقليدية، هما:

• تشير البيانات إلى أنَّك تبني تجربة عملاء على مستوى عالمي من خلال إنشاء تجربة موظف ممتازة؛ وبعبارة أخرى، ترتبط تجربة عملائك ارتباطاً مباشراً بمقدار نجاح تجربة الموظفين لديك، وهذا ما يُطلَق عليه قانون التجربة المتطابقة؛ إذ سيقدم موظفوك تجربة عملاء تتناسب طردياً مع تجربتهم.
• عندما تكون تجربة الموظفين جيدة التصميم ومزدهرة، لا وجود لواقع منتج أو خدمة دون المستوى المطلوب؛ إذ تُظهر البيانات أنَّ الموظفين المرتبطين المتحمسين لن يسمحوا لشركتك ببيع أو إنتاج شيء غير موثوق به أو غير قابل للبيع.

حتى إذا لم يكن هذا المبدأ صحيحاً في جميع الحالات، فإنَّ التجارب تشير إلى أنَّ منتجاً متوسطاً يُباع خلال تجربة عملاء أو تجربة موظفين رائعة، من المرجح أن ينجح أكثر من منتج رائع يُعبَّأ ويُباع خلال تجربة عملاء أو تجربة موظفين سيئة.

شاهد بالفديو: 6 طرق مبتكرة لرفع معنويات الموظفين

ما يعرفه موظفوك:

النقطة الثالثة في نموذجنا هي العمليات؛ فعندما تفكر في كيفية تحسين عملياتك، عليك عدم إغفال أحد أهم مصادر البيانات والرؤى وهو موظفو الخط الأمامي، فغالباً ما يعرف هؤلاء الموظفون عملاءك أكثر من أي شخص داخل مؤسستك، ومن المرجح أن يعرفوا كيف يستعمل عملاؤك منتجك في الواقع، والتي يمكن أن تكون معلومات لا تُقدَّر بثمن.

بصرف النظر عن الحصول على معلومات ثمينة وقابلة للتنفيذ، تُظهر البيانات أنَّ سؤال موظفيك عما يظنون أنَّه سيحسِّن مشاركة الموظفين، وينشئ ثقافة تعتمد على التغذية الراجعة، ويحسِّن تجربة الموظفين؛ لذا ضع في حسبانك دراسة حالة من عام 2013 عن "هيئة النقل بشيكاغو" (Chicago Transit Authority)؛ إذ قررت هذه الهيئة إنفاق نحو 500 مليون دولار لتحويل ركَّابها من نظام أجرة خاص إلى نظام طرف ثالث يسمى "فينترا" (Ventra).

لقد كان المفهوم سهلاً وهو تحسين عملية تحصيل الأجور من الراكبين، ومع ذلك، فقد ثبت أنَّ التنفيذ يمثِّل مشكلة، وكان أحد أسباب الانهيار هو أنَّ مصممي النظام فشلوا في التحدث مع موظفي هيئة النقل بشيكاغو، فعلى سبيل المثال، كان العطل الأولي هو أنَّ النظام الجديد فرض رسوماً على الركاب مرتين؛ إذ أُخِذَت تكلفة الصعود من الركاب مرة عندما دخلوا الحافلة في المقدمة؛ إذ مُسِحَت بطاقة "فينترا" الخاصة بهم بواسطة قارئ إلكتروني، ومرة أخرى - كما هو الحال غالباً في مدينة مزدحمة مثل "شيكاغو" (Chicago) - عندما خرجوا من الحافلة عبر الباب الأمامي بدلاً من المغادرة من الباب الخلفي.

لو أمضى المسؤولون وقتاً في التحدث إلى سائقي حافلات هيئة النقل بشيكاغو، لكانوا قد قدَّروا بسهولة احتمالية حدوث هذا السيناريو، وعملوا استباقياً على حلٍّ قبل تنفيذ النظام، وبالطبع، توجد العديد من العوامل الأخرى التي يجب مراعاتها بخلاف العوامل الثلاثة، ومع ذلك، توجد بعض المزايا لسهولة نموذج العناصر الثلاثة من حيث إنَّه يقلل من عوامل التشتيت من خلال التركيز على أهم مفاتيح نجاح الأعمال.

وبالإضافة إلى ذلك، عند التركيز على هذه العناصر الثلاثة، سيتمكن المديرون من التفكير في كيفية تحسين تجربة موظفيهم في كل مجال، ومع تغير القوى العاملة اليوم، لا يمكن بسهولة تجاهُل تجربة الموظفين، ويجب أن تصبح جزءاً هاماً من العمليات التجارية في كل مؤسسة.

المصدر