النهج الجديد القائم على تجربة الموظفين

تشهد الموارد البشرية تحوُّلاً هائلاً؛ فلسنوات عدة، اعتمدت المنظمات على دراسة استطلاعية سنوية واحدة للتفاعل لجمع التغذيات الراجعة من الموظفين. لقد أصبحت هذه الاستطلاعات عادةً في العديد من الشركات، وحققت نشاطاً اقتصادياً مُربحاً. ولكن، بعد كل هذه السنوات، سنجد أنَّ 81% من الشركات التي تُدير برامج التفاعل، تعجز عن تعزيز أو تعظيم هذه البرامج. وتحاول الموارد البشرية استيعاب الأمر.

ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن المدونة "سارة مارس" (Sarah Marrs)، والمدون الطبيب "بنجامين غرانغر" (Dr. Benjamin Granger) ويتحدثان فيه عن أهمية التغذية الراجعة.

يخضع قادة الموارد البشرية اليوم للمساءلة عن توجيه نتائج العمل؛ إذ يبحث المديرون التنفيذيون عن كل الوسائل للاستفادة من الموظفين استراتيجياً، وليس فقط عَدُّهم كأكبر مصدر للتكلفة في المنظمة. وفي عصر التسويق الشفهي، يُعنى كبير مديري التسويق الآن بما يقوله الموظفون عن منظمتهم. هذه التوقعات الجديدة تمثِّل فرصة كبرى للموارد البشرية، ولكنَّ العديد من قادة الموارد البشرية يكافحون في كيفية تلبية هذه التوقعات، والتغييرات التي يحتاجون إلى القيام بها لمواكبة الأعمال.

نقترح نهج العمل القائم على قياس تفاعل الموظفين بناءً على التجارب التي يعيشها الموظفون في المؤسسة، من أجل المساعدة في إدارة هذه التجارب بشكل أفضل، ومساعدة الموظفين على أن يصبحوا مُجهَّزين بشكل أفضل من أجل تحقيق أثر قوي.

تفاعل الموظفين غير كافٍ:

تقوم المنظمات منذ سنوات بإجراء استطلاعات تفاعل الموظفين كل سنة أو سنتين، وقد اتَّبعت غالبية الشركات العالمية هذا النهج، ولكنَّه لم يؤدِّ إلى زيادة رضى الموظفين وإنتاجيتهم. فلماذا مستويات المشاركة لا تتحسَّن، وما هو تأثير ذلك في المنظمات عالمياً؟

تربط بيانات هائلة بين مستويات تفاعل الموظفين، ونتائج العمل. وتشير الأبحاث التي أجراها "هارتر وشميدت وهايز" (Harter, Schmidt and Hayes) عام 2002، و"وينكلر، وكونيغ، وكلينمان" (Winkler, Konig and Kleinmann) عام 2012، إلى أنَّ التفاعل على مستوى وحدة الأعمال، هو تنبُّؤ بمعايير تجربة العملاء في المستقبل والإنتاجية والأداء المالي. وقد يُعاني الاقتصاد الأمريكي من فقدان الإنتاجية سنوياً إلى ما يصل إلى 550 مليار دولار؛ بسبب التجارب السيئة في مكان العمل.

وفي أوروبا، تشير التقديرات إلى أنَّ الموظفين غير المتفاعلين في العمل، يأخذون وسطياً أكثر من ستة أيام إجازة مرضيَّة سنوياً، مقارنةً بالموظفين المتفاعلين في العمل الذين يأخذون أقل من ثلاثة أيام إجازة مرضيَّة سنوياً.

توجد تكلفة أخرى واضحة تتمثَّل في استبدال الموظفين الذين تركوا المنظمة؛ إذ إنَّ تكاليف استبدال الموظف قد تتراوح من 20% من الراتب السنوي لمدير متوسط المستوى، إلى ما يتجاوز 200% للرئيس التنفيذي، أو المسؤول الأعلى. ومع ذلك، نحن نعلم أنَّ الموظفين المتفاعلين هم أقلُّ احتمالاً بنسبة 87% لمغادرة المنظمة، مقارنةً بأقرانهم غير المتفاعلين، وأنَّ وحدات العمل ذات مستويات التفاعل الإجمالية الأعلى، تُظهر معدَّل دوران أقل كثيراً من وحدات العمل ذات مستويات التفاعل الأقل.

شاهد: 8 مهارات تواصل تميِّز القائد الناجح

إنَّ هذه الإحصائيات واضحةٌ جداً. وعلى الرَّغم من هذه النتائج، إلَّا أنَّه نادر ما يُستعمَل صوت الموظفين، بصفته أداةً حاسمةً في صنع القرار بالنسبة إلى القادة. ونحن نعتقد أنَّ هذا يرجع إلى ثلاثة انفصالات كبرى.

1. الانفصال بين الأهداف والتغيير الحقيقي:

أولاً، لا يتم جمع التغذية الراجعة الخاصَّة بالموظفين في كثير من الأحيان، إلَّا من خلال استطلاع التفاعل السنوي، الذي - من واقع خبرتنا - يركِّز في كثير من الأحيان على العروض التقديمية التنفيذية، وتحقيق الأهداف، ومقارنة المقاييس، أكثر من تركيزه على تحسين السلوك التنظيمي والتفاعل.

وعلاوةً على ذلك، فإنَّ العديد من المديرين التنفيذيين لا يعرفون أي تجربة موظف يستهدفون. ربما يركِّزون على مقارنة درجات تفاعلهم بالمنافسين ذوي الأداء العالي، أو ربما الحصول على شارة "أفضل رب عمل"، في حين يبحث الموظفون المستقبليون في "غلاس دور" (Glassdoor) عن مراجعات حول طبيعة العمل هناك.

2. الانفصال بين بيانات التغذية الراجعة ونتائج الأعمال:

إنَّ التحدي المُتأصِّل في ربط بيانات استطلاعات التفاعل السنوية بمقاييس العمل، مثل: العائدات، والإنتاجية، والأرباح، يعمل فقط على مضاعفة التركيز على الأهداف وليس التغيير. ووَفقاً لتقرير شركة "ديلويت" عن اتجاهات رأس المال البشري العالمي (Deloitte’s Global Human Capital Trends)، فإنَّ ما يقارب 80% من المديرين التنفيذيين صنَّفوا تجربة الموظفين بِعَدِّها هامَّة، ولكن 22% فقط عَدُّوا شركاتهم ممتازة في بناء تجربة موظفين متميزة.

إنَّ ربط بيانات التغذية الراجعة الخاصة بالموظفين بنتائج الأعمال أمرٌ ممكن ولكنَّه صعب، كما أنَّ آليات التجاوب التي تستعملها المنظمات تؤثِّر تأثيراً كبيراً في قدرتها على القيام بذلك.

3. الانفصال بين استطلاعات الموظفين وبين الموظفين أنفسهم:

على سبيل المثال؛ لا يقيس استطلاع التفاعل السنوي الواحد آراء الموظفين في الأوقات المناسبة لهم؛ وهذا - إلى جانب الرسائل الطويلة، والاتصالات في كثير من الأحيان حول حدث الاستطلاع - يعني أنَّ هذه الاستطلاعات تقود أجندة المنظمة، وليس تجربة الموظف. وتؤدي عناصر الانفصال هذه إلى معيار صناعي، لا يولِّد النتائج التي ينبغي أن يُحقِّقها. ومع هذا، فإنَّ عدداً قليلاً للغاية من الشركات يتجاوز هذه المعايير.

في رأينا، السبب الرئيس لهذا؛ هو الالتباس حول البدائل ذات المغزى، وكيفية قياس وإدارة تجربة الموظف بشكل أفضل.

ما تزال الجهود مستمرة:

إنَّ العمل على إعطاء الأولوية لتجربة الموظفين جارٍ على قدم وساق. ففي عام 2014، حثَّ محلِّل الأبحاث العالمي والمستشار، "جوش برسين" (Josh Bersin) الشركات على "إعادة النظر في قضية تفاعل الموظفين". ويقول تقرير "اتجاهات رأس المال البشري العالمي" لعام ما يأتي:

"بدلاً من التركيز بشكل محدود على تفاعل الموظفين والثقافة، تقوم المؤسسات بتطوير تركيز متكامل على تجربة الموظفين بأكملها؛ إذ تجمع بين جميع أماكن العمل، والموارد البشرية، والممارسات الإدارية التي تؤثر في الناس في العمل".

النبأ السارُّ هنا هو أنَّ البيانات التشغيلية عن الموظفين، أصبحت متاحة على نحو متزايد؛ وقد أدى ذلك بالمنظمات إلى الاستثمار في النظم التحليلية، لتسهيل القرارات القائمة على البيانات. ومع ذلك، غالباً ما توجد هذه الأنظمة والمهارات اللازمة لاستعمالها في أقسام مختلفة.

لقد بدأ هذا بالتغيير. والآن، يعمل زعماء السوق، مثل "أديداس" (Adidas)، و"وايتبريد" (Whitbread) على إنشاء فِرق جديدة تحت مسمَّى "أفكار الموظفين"؛ إذ تتولَّى فيها المسؤولية عن توحيد جميع استطلاعات الموظفين تحت مظلَّة واحدة. وتقدَّمت شركة "تيسكو" (Tesco) - الشركة الثانية عالمياً في تجارة التجزئة - خطوةً أبعد من ذلك، فأنشأت فريقاً داخلياً يعمل على دمج وظائف أفكار العملاء والموظفين، التي يشيرون فيها إلى طموحهم الأساسي.

ومن بين التحديات العديدة التي تواجه الفِرق التي تربط هذه المجموعات الضخمة من البيانات، أنَّ هناك - في كثير من الأحيان - نقصاً في "بيانات التجربة"؛ أي التغذية الراجعة البشرية، التي يمكن توليدها داخلياً، والتخطيط لها مقابل البيانات التشغيلية الأكثر وفرة.

وفي نهاية المطاف، يمكن أن يوفِّر تخطيط البيانات - ما بين البيانات التشغيلية، وبيانات التجربة - الرابط المفقود لربط تجارب الموظفين وقرارات العمل. وقد أصبح هذا الاتصال هدفاً شائعاً بين متخصصي الموارد البشرية. ولكن ما يزال هناك ارتباك حول أي من آليات قياس الموظفين هي الأفضل، وكيفية هيكلة كل القياسات المختلفة، وكيفية ربط هذه البيانات للوصول إلى هذا الهدف النهائي.

شاهد أيضاً: 8 خطوات تساعدك لكي تصبح موظفاً مبدعاً

تجربة الموظفين هامة أيضاً، ليس التفاعل فحسب:

على حين أنَّ تفاعل الموظفين هو في الواقع بنية أساسية ضمن إدارة تجربة الموظفين، إلَّا أنَّ استطلاعات التفاعل التقليدية - عند استعمالها بمعزل عن العوامل الأخرى - لا تكفي لقياس تجربة الموظفين بأكملها. يسمح التركيز - على نطاق أوسع - على تجربة الموظفين للمنظمات بجمع البيانات، ليس حول التفاعل ودوافعه، ولكن حول دورة حياة الموظف بأكملها.

وبشكل حاسم إنَّ هذا النهج يركِّز تركيزاً أكبر على وجهات نظر، وتجارب الموظفين أنفسهم، وهي مسألة بالغة الأهمية تؤثِّر في احتمال أن يقدِّم الموظفون تغذية راجعة صريحة وقابلة للتنفيذ.

جميعنا بطبيعة الحال لدينا احتياجات، وتجارب فريدة في مكان العمل، وبعضها قد يكون خارج نطاق سيطرة المنظمة. ومع ذلك، يمرُّ كل منَّا أيضاً بأحداث مماثلة طوال فترة عمله التي تتأثر بشدة في السياسات والممارسات التنظيمية. والواقع أنَّ هناك نقاط اتصال هامَّة تحدث طيلة رحلة كل موظف، مثل: اليوم الأول، ومراجعة الأداء، والتدريب المستمر، والحصول على الترقية، وما إلى ذلك. هذه كلها لحظات هامَّة في العمل!

فكِّر في عملية الإعداد في وظيفتك الحالية:

1. هل أعددت للقيام بعملك بشكل فعَّال؟
2. ما هي سرعة مساهمتك بالكامل في فريقك؟
3. كيف أثَّرت عملية الإعداد في موقفك الحالي من الوظيفة؟
4. ما هي التغييرات التي يمكن إحداثها لتحسين عملية إعداد الموظفين الجدد؟

فكِّر في عملية إدارة الأداء في مؤسستك الحالية، وانظر بوجه خاص في عملية التقييم:

1. هل هذه العملية مُحفِّزة لك؟
2. هل تحدَّثتَ مع مديرك عن أدائك؟ إذا كان جوابك نعم، فما هي طبيعة هذه المحادثة؟
3. هل تشعر أنَّ هذه العملية دفعتك إلى تحسين أدائك في عملك؟

تذكَّر عندما كنت تعمل على مشروع هام تتعامل فيه مع العملاء، وواجهت عقبات بسبب البيروقراطية غير الضرورية، أو مشكلات اتِّخاذ القرار في الشركة:

1. هل سبَّب لك ذلك التوتر والإحباط؟
2. هل مرَّت عليك لحظات فكَّرت فيها أن تستقيل من عملك؟
3. هل كان لديك منفَذ لتسليط الضوء على هذه التحديات، من أجل صانعي القرار في المنظمة أن يتمكَّنوا من فهم تأثير هذه التحديات؟

إنَّ المنظمات العظمى تُريد أن يتمتَّع موظفوها بتجارب ثابتة وقيِّمة في لحظات حرجة كهذه. كما يضع الموظفون توقعاتهم الخاصة على أساس ما شهدوه في الماضي، وما شاهدوه في المنظمات الأخرى، أو سمعوه عنها. يمكن لبيانات التجربة التي جُمِعَت في هذه اللحظات تعزيز قدرة المنظمة على خَلق خبرات متَّسقة وقيِّمة. وتخلق هذه التجارب موظفين ملتزمين، وسعداء، ومنتجين.

نتائج الأعمال لإدارة تجربة الموظفين:

الانتقاد الشائع للتفاعل هو أنَّه بالنسبة إلى العديد من المنظمات، لا يوجد رابط بين مستويات تفاعل الموظفين، ونتائج العمل "على الرَّغم من البحوث المُقنعة في دعم هذه العلاقات".

نحن نتَّفق على أنَّ هناك صلة هامَّة بين تفاعل الموظفين ونتائج العمل. ولكنَّ منهجية الاستطلاع السنوي للتفاعل، تجعل من الصعب على أفراد المنظمات إثبات هذه العلاقة. وهذا التحدي ناجم إلى حدٍّ كبير عن أوجه القصور في المنهجية التقليدية، وليس لأنَّ التفاعل في حد ذاته غير هام.

في استطلاع "التفاعل، الإجراءات" أي (ممارسات الشركة)، تحفِّز التفاعل؛ أي (موقف الموظف)، الذي يحفِّز السلوك، ومن ثمَّ يحفِّز السلوك نتائج أخرى.

وبقياس التجارب، يمكن للشركات أن تجمع تغذيات راجعة مباشرة بشأن ممارسات محددة للشركات، وأن تدفع بالنتائج المحددة التي تؤثِّر فيها هذه الممارسات. والواقع أنَّ جمع تغذيات راجعة حول هذه الممارسات المحددة، مثل: عملية الإعداد، أو التدريب، أو إعادة الهيكلة التنظيمية، أو مشاريع التحول، من شأنه أن يسمح للقادة بتحسين هذه النشاطات إلى الحد الأمثل.

وهذه النتائج الحاسمة الأربع ثابتة في كل منظمة وقسم للموارد البشرية:

1. توظيف أشخاص أفضل، يجلب موهبة أفضل إلى المنظمة.
2. تقليل الوقت الذي يصبح فيه الموظف منتجاً بعد تعيينه، وتحسين عملية إعداد الموظفين الجدد.
3. زيادة سقف التوقعات، وتعزيز مسار الموظفين الجيدين.
4. دعم البقاء في المنظمة، والاحتفاظ بالموظفين القيِّمين ودعمهم.

قد يكون لدى الشركات بعض البيانات التشغيلية، لتتبُّع بعض هذه النتائج، مثل: معدلات قبول العروض، والإنفاق على عملية الإعداد والتدريب، ومعدلات دوران القوى العاملة المؤسفة. ولكنَّ هيكلة قياسات التغذيات الراجعة الخاصة بالموظفين؛ أي بيانات التجربة، بالاعتماد على هذه الأهداف الأربعة التي تركِّز على الموظفين، تسمح للمنظمات باستعمال هذه التغذيات الراجعة بسهولة أكبر بوصفها أداةً بالغة الأهمية في تحسين عملياتها.

شاهد أيضاً: 5 نصائح بسيطة لتحقيق التطور المهني

كيفية إدارة تجربة الموظف:

تُعَدُّ إدارة تجربة الموظف أمراً مرغوباً فيه، ولكنَّها قد تكون أيضاً مُرهقة. لقد حدَّدنا ثلاث ركائز للمنظمات التي تريد البدء بإدارة تجارب موظفيها، وهي: الثقافة، والكفاءة، والبنية التحتية.

1. الثقافة:

أولاً، يتطلَّب جمع بيانات تجربة الموظفين نهجاً جديداً للتغذية الراجعة الخاصة بالموظفين؛ وهذا يعني بناء "ثقافة التغذية الراجعة"؛ إذ يلتمس القادة، ويتعلَّمون كيفية قبول التغذية الراجعة، ويتعلَّم الموظفون مسؤولياتهم في تقديم التغذية الراجعة.

إنَّ ثقافة التغذية الراجعة تعني الابتعاد عن النتائج المهووسة بـ "الجيد" أو "السيئ" في دراسة الاستطلاعات السنوية. إنَّها ليست حول الحصول على نتائج أفضل أو أسوأ من الإدارات، أو المنظمات الأخرى؛ بل إنَّها حول قبول التغذية الراجعة، والتصرُّف بناءً عليها. وفي عالم الشركات الذي يركِّز اهتمامه على القياسات، فإنَّ هذا التحوُّل قد يكون كبيراً.

2. الكفاءات:

بعد ذلك، يجب على المنظمات بناء واكتساب المهارات، ليس من أجل جمع بيانات تجربة الموظف فحسب؛ بل من أجل تفسيرها بدقة والتصرف بناءً عليها.

تقوم المزيد من المؤسسات بإنشاء فِرق "أفكار الموظفين" تضمُّ المهارات، والنظم اللازمة، لجمع وتحليل بيانات تجربة الموظفين. وبالإضافة إلى ذلك، يتعيَّن على قادة الأعمال بناء المهارات اللازمة؛ لتفسير بياناتهم المُبلَّغ عنها، ومناقشة التغذية الراجعة الإيجابية والسلبية مع فِرقهم، وتحديد أولويات مجالات العمل بشكل صحيح.

3. البنية التحتية:

تحتفظ كل منظمة بأنظمة وظيفية فريدة. وبالنسبة إلى بعضهم، يصعب عليهم مجرد الحصول على قائمة محدَّثة بالعاملين في الشركة. ولدى بعضهم الآخر نظام معلومات بشرية مُستَكمل بالكامل، يُغذِّي تلقائياً مستودع بيانات تشغيلي ومنصة للدراسات الاستطلاعية.

وحتى الوصول إلى الموظفين مختلف أيضاً إلى حد كبير. على سبيل المثال؛ لا يمكن للعديد من منظمات البيع بالتجزئة والتصنيع الوصول إلى موظفيها من خلال الإنترنت أو الهاتف، على حين أنَّ هناك منظمات أخرى قد وسعَّت حدود التكنولوجيا لتصل إلى القوى العاملة.
النضج أو عدم النضج في أي منها لا يُعدُّ جيداً ولا سيئاً، ولكنَّها حقائق تؤثر في أي برنامج لإدارة تجربة الموظف. وبالإضافة إلى تشخيص ثقافتها، وكفاءتها، وبنيتها التحتية الخاصة بها، يجب على المؤسسات تحديد الآليات المناسبة، لجمع بيانات تجربة الموظفين. وهذه ليست بالمهمة السهلة؛ وللآليات المختلفة مزايا مختلفة، من حيث المرونة، والصرامة، والسهولة؛ إذ يمكن تعيين موضع آليات الاستماع المختلفة للموظف إلى جانب رحلة الموظف النموذجية.

المبادرات المستمرة:

لعلَّ أكبر تحوُّل في برنامج تجربة الموظفين هو أنَّه يتطلَّب مبادرات مستمرة، وليس برنامج لمرة واحدة. ومع ذلك، لا يمكن لأي منظمة إطلاق أو يجب عليها أن تطلق كل هذا في وقت واحد. حتى إنَّه من المرجَّح أنَّ النسخة الأولى من برنامج تجربة الموظفين، التي قد تكون بسهولة دراسة استطلاعية واحدة، تحتاج إلى التحسين مع مرور الوقت.

ونحن نشجع عملاءنا على وضع أهداف قصيرة وطويلة الأمد؛ لقياس أثر إدارة العمل. ونحن نشجعهم على العمل من خلال ثقافتهم، وكفاءتهم، وبنيتهم التحتية؛ لفهم ما يحتاجون إليه من تدريب ونظم. الخطوة الأخيرة هي استعمال آليات الاستماع الصحيحة. إنَّ ذلك يتطلب شجاعة من كل فرد في المنظمة.

1. يتعيَّن على المسؤولين التنفيذيين أن يتحلَّوا بالشجاعة الكافية؛ لتبنِّي تغذيات راجعة صريحة، وأن يتعلَّموا تقبُّل التغذية الراجعة الإيجابية والسلبية.
2. يجب أن يكون لدى فِرق الموارد البشرية الشجاعة، والدافع لتصميم برامج التغذية الراجعة؛ لتحديد وقياس وفهم تجارب الموظفين، وإجراء تغييرات على عمليات الموارد البشرية الخاصة بهم استناداً إلى تلك التغذية الراجعة.
3. يجب أن يتمتَّع الموظفون بالشجاعة؛ ليكونوا صادقين في تغذيتهم الراجعة، وأن يثقوا بأنَّه لن يكون هناك انتقام عند تقديمهم تغذيات راجعة صادقة.

في الختام:

كما هو الحال مع أي مبادرة تنظيمية تتطلَّب الشجاعة، ستكون هناك تحديات ونكسات؛ ومع ذلك، فإنَّ المكافآت المترتبة على تحسين تجربة الموظف قد تكون هائلة. إنَّه استثمار سيُربح موظفيك، وبالقدر نفسه من الأهمية، سوف يُجني ثماره المساهمون والزبائن.

المصدر