أهمية التنوع والشمولية في أثناء العمل عن بعد
كما تقول الخبيرة الاستراتيجية في مجال الشمولية فيرنا مايرز (Vernã Myers): "يعني التنوع دعوتك لحضور حفل، في حين تعني الشمولية دعوتك للرقص"، ولكن ماذا لو كان حفلاً افتراضياً؛ حيث لا تكون متأكداً مَن ستدعو، أو كيفية إرسال الدعوات، أو أي منصة على الإنترنت ستكون أفضل؟ هذا هو الوضع الذي يجد الكثير منا نفسه فيه في هذه الأيام، فنحن كمن يغرق في مياه مجهولة، ونحاول أن نطفو دون معرفة كيفية استخدام سترات النجاة.
وجود تنوُّع بين الأعراق والأجناس والأجيال والأفكار داخل الشركة أمرٌ جيدٌ، لكنَّ إشراك الموظفين الذين ينتمون إلى هذه الخلفيات في الحوارات يمكن أن يساعد القادة والشركات على العثور على إجابات عن هذه الأسئلة خلال الأوقات العصيبة، فإذا كنت لا تزال غير مقتنع، فاطلع على هذه الإحصاءات:
- تزداد احتمالية حصول الشركات ذات التنوُّع العرقي على عوائد مالية بنسبة 35%، وتزداد احتمالية حصول الفِرق المتنوِّعة بين الجنسين على عوائد أعلى من متوسط عوائد الصناعة الوطنية الخاصة بها بنسبة 5%.
- حقَّقت الشركات ذات التنوُّع فوق المتوسط عائدات ابتكار أعلى بنسبة 19%.
- من المرجَّح أن تحقق الشركات الأكثر تنوُّعاً عرقياً وثقافياً في جميع أنحاء العالم أرباحاً أعلى بنسبة 43%.
- تتفوَّق الفِرق المتنوِّعة المكوَّنة من ثلاثة أشخاص أو أكثر على صانعي القرار الأفراد بنسبة تصل إلى 87% من الوقت.
إنَّ الجهد الواعي كقائد لجعل التنوع والشمولية أولوية خلال الأوقات غير المستقرة ليس بالأمر السهل، ولكن إليك بعض الطرائق للبدء:
1. إنشاء شراكات:
يعدُّ المنتورينغ العكسي طريقة رائعة لإنشاء شراكات بين الموظفين الأكبر سناً والشباب، توفِّر هذه الشراكة المفيدة للطرفين مساحة للموظفين للتقدُّم والتعلُّم من بعضهم بعضاً، قد يكون موظف من جيل طفرة المواليد قادراً على دعوة موظف من جيل الألفية لحضور اجتماع عن بُعد لم يكن ليدعوه إليه لولا ذلك، بينما يمكن لموظف من جيل الألفية تقديم المساعدة له في استخدام منصة افتراضية جديدة؛ تساعد هذه الأمور على خلق أفكار جديدة، وتسهيل منحنى التعلُّم وبناء علاقات بين الموظفين من مختلف الأجيال.
2. التعرف إلى القيادة التمثيلية:
إنَّه من الهام أكثر من المعتاد أن تكون على دراية بمن يُجرى تمثيله خلال الاجتماعات والمكالمات الجماعية والمحادثات المرتبطة بالتخطيط للمرحلة القادمة؛ لذلك ابذل جهداً واعياً للتعرف إلى من يفكِّر ويتصرف ويختبر الحياة بشكل مختلف عنك ومنحه مقعداً على طاولة الحوار الافتراضية؛ حيث عليك أن تفكِّر فيما يلي:
- ما هي الإدارات التي يُجرى تمثيلها، ومن الذي يجب إشراكه أيضاً؟
- هل لدينا أفراد من أعراق وأجناس متنوِّعة في اجتماعاتنا، أم أنَّ كل شخص لديه خلفية مماثلة؟
- هل الموظفون من مختلف المستويات والخبرات مدعوون لمشاركة أفكارهم؟
- هل لدينا أشخاص يتحدون الوضع الراهن ويفكرون خارج الصندوق يمكنهم تقديم الأفكار والاقتراحات؟
3. الحفاظ على مجموعات موارد الموظفين:
تتكوَّن مجموعات موارد الموظفين من موظفين يتشاركون تجارب الحياة أو الاهتمامات، وهدفهم هو توفير الدعم والتعليم والتطوير المهني المستمر لهذه الفئة من الموظفين وتثقيفهم في جميع أقسام الشركة، ففي أثناء التحوُّل إلى العمل عن بُعد، من المحتمَل ألا يُعَد العديد من هذه المجموعات أولوية، وقد تُعلَّق أو تُؤجَّل اجتماعاتهم.
وقد يؤدي تعليقها إلى الإضرار بالموظفين الذين كانوا يبحثون بالفعل عن أشخاص لديهم تجارب مماثلة؛ لذلك فإنَّ استمرار هذه المجموعات افتراضياً واستضافة ودعم هذه الأحداث أمرٌ ضروريٌ للحفاظ على التنوُّع والشمولية في الشركة، ويرغب الموظفون عند العودة إلى الممارسات المعتادة، في معرفة أنَّها لا تزال أولوية ويمكن أن تكون جزءاً من خطط التطوير المهني الخاصة بهم.
4. الانتباه إلى ممارسات التوظيف:
إذا كانت شركتك تقوم بالتوظيف، فكن على دراية بالقرارات التي تتخذها، فعندما تكون الأمور غير مؤكَّدة، نميل إلى الانجذاب نحو المألوف من أجل الشعور بالأمان، وهذا يتعارض مع مبادئ التنوُّع والشمولية ويتطلَّب جهداً واعياً كي لا توظِّف الأشخاص الذين يفكرون ويتصرفون ويختبرون الحياة مثلك فقط؛ لذلك ابحث عن الأشخاص الذين يتحدونك، ويساعدون شركتك على التقدُّم وسيكونون مصدر قوة للفريق، وقد يشمل ذلك توظيف أشخاص من مجموعات موارد الموظفين والإدارات الأخرى للمساعدة على اتخاذ القرار الأفضل.
5. وضع حدود للافتراضات:
لا تفترض أنَّك تعرف ما يفكر فيه الموظفون، أو ما يمرون به، أو ما يحتاجون إليه لأداء عملهم؛ حيث يأتي الموظفون من مختلف الطبقات الاجتماعية والاقتصادية، ولديهم خبرات حياتية متنوِّعة، ويحملون على عاتقهم مسؤوليات مختلفة، وعلى الرغم من أنَّ الجميع يعايشون الواقع ذاته حالياً، لكنَّ هذا لا يعني أنَّنا جميعاً بحاجة إلى الدعم نفسه في هذا الوقت، فيمكنك أن تسأل الأسئلة التالية:
- ما الذي تحتاج إليه مني في هذا الوقت؟
- ما هي الموارد الإضافية التي تحتاج إليها لأداء وظيفتك؟
- ما الذي يجعلك تعمل عملاً جيداً؟
- ما الذي يمكنك تحسينه لتعزيز كفاءة الفريق؟
يمكنك القيام بذلك من خلال محادثات فردية أو حتى من خلال إجراء استطلاع مجهول، وسيتغير الوضع باستمرار؛ لذا تأكَّد من الاطلاع على آراء فريقك باستمرار، ولا تضع افتراضات بأنَّ هناك شيئاً لا يزال ينجح (أو لا ينجح).
يجب وضع هذه الممارسات الجيدة خلال الأوقات العصيبة وغيرها موضع التنفيذ لإظهار أنَّك قائد مهتم بالتعرف إلى موظفيك وإزالة الحواجز التي تحول دون تمكُّنهم من أداء عملهم.
تتطلَّب القيادة في الأوقات العصيبة جهداً وتواصلاً وشفافية واستعداداً للاعتراف بأنَّك لا تملك كل الإجابات، قد يشعر الموظفون الذين كانوا يشعرون بالفعل بأنَّ مواهبهم لا تُستَثمر وجهودهم لا تُقدَّر بما يكفي بأنَّهم منفصلون عن القيادة ورسالة الشركة، وهذا ليس الوقت المناسب لدفعهم بعيداً عن العمل؛ بل هو وقت إشراكهم والاعتراف بمساهماتهم وتوفير مساحة لهم لتقديرهم والإصغاء إليهم؛ لذا دعونا لا ننسى أنَّنا نأمل العودة إلى الوضع الطبيعي في العمل، ولكن إذا لم نأخذ التنوُّع والشمولية على محمل الجد الآن، فكيف سيشعر الموظفون حيال ذلك عند عودتهم إلى العمل من المكتب؟