9 نصائح للتعامل مع الأشخاص السلبيين بطريقة إيجابية
ما زلت أتذكَّر "مايك" كما لو كان الأمر بالأمس، على الرغم من أنَّني قابلته منذ أكثر من عقد. لقد كان ذاك الرجل المتجهم الجالس في الجزء الخلفي من الغرفة في تدريب الإشراف الذي كنت أقوم به. لقد كان يترنح، وبدا كئيباً؛ ووجدتُ أنَّ تعليقاته في الفصل سلبيةٌ باستمرار. لقد كان من نوع الحاضرين الذين يرغب المرء لو أنَّهم يعتذرون عن الحضور بسبب مرضهم في ذاك اليوم. وكان من النوع السلبي الذي يخشى المشرفون التحدث إليه، ويجدون صعوبةً في التعامل معه.
ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن الكاتب "ديفيد لي" (David Lee)، والذي يُحدِّثنا فيه عن بعض النصائح الناجعة للتعامل مع الأشخاص السلبيين.
كان ذلك برنامجاً داخلياً، وتناولنا جميعاً الغداء معاً. وانتظرت حتى النهاية لأتجاوز طابور الغداء، وعندما وصلت إلى مجموعة الطاولات المخصصة لنا، شعرت بالرعب عندما اكتشفت أنَّ المقعد الوحيد المتبقي كان مقابل "مايك".
تحلَّيت بالصلابة استعداداً لمحادثة غداءٍ غير سارة؛ ولكن بدلاً من ذلك، ما حصلت عليه كان منظوراً جديداً عن مايك ونسخته من "الأشخاص السلبيين".
كيف يمكن أن تكون السلبية مؤشراً على النية الإيجابية:
تمكَّنتُ من رؤية الجذور الإيجابية لسلبية "مايك"؛ ففي أثناء حديثه عن الأشياء التي كانت تزعجه بشأن رب العمل، أصبح واضحاً أنَّ "مايك" كان يهتم بشدةٍ برب العمل ذاك، وسمعة منتجاته، وكذلك قدرته هو وزميله على إنتاج منتجاتٍ عالية الجودة.
لقد شعر بالإحباط المستمر لأنَّ مخاوفه واقتراحاته لم تلقَ آذاناً صاغيةً مراراً وتكراراً. لقد شعر بالإحباط لأنَّ الإدارة - في رأيه - لم ترقَ إلى مستوى التزامها المعلن بإنتاج أفضل منتجٍ ممكن.
لقد صُدِمتُ عندما اكتشفت أنَّ موقف "مايك" السيئ لم يكن نتيجة عدم اهتمامه أو بسبب سخطه؛ بل كان ذلك ناجماً عن اهتمامه الشديد، ولقد تم تجاهل مخاوفه باستمرار.
هل السلبية أعراضٌ أم أنَّها نمط حياة؟
بعض الناس سلبيون بحكم العادة، وتلك هي الطريقة التي يتصرفون بها فحسب؛ إذ إنَّهم ينظرون إلى العالم من خلال عدسة التهكم والشك؛ فهم يحبون أن يشكِّكوا، ويلوموا، ويعلنوا أنَّهم ضحايا، ويعتقدون بشكلٍ لاإرادي أنَّ الأفكار الجديدة لن تنجح، وأنَّ التغيير سيئ؛ لذا، ومن خلال مزيجٍ من الطبيعة والتنشئة والاختيار الشخصي، تكون السلبية هي ردهم المعتاد.
لكن هناك مجموعةٌ أخرى كاملة من الأشخاص الذين يُنظَر إليهم على أنَّهم سلبيون، ممَّن يُجمَعون مع المجموعة السابقة، إلا أنَّهم ينبغي ألَّا يكونوا كذلك.
وهؤلاء عبارة عن أشخاص يملكون قدرةً فطريةً على رؤية الجوانب السلبية المحتملة في الأشياء، ولكن لا يعرفون كيفية التعبير عنها بمهارةٍ وبشكلٍ مفيد.
أنت تريد هؤلاء الأشخاص في فريقك. وعلى الرغم من أنَّك قد لا تستمتع برفقتهم، لكنَّك بحاجةٍ إليهم؛ ذلك لأنَّك إن حصلت في فريقك فقط على أشخاصٍ يصرخون بعبارات مثل: "يمكننا فعل ذلك! هذه الفكرة رائعة!"، فكن على استعداد لحدوث أخطاء غير ضرورية وكوارث كاملة.
لا يُجهِد الأشخاص الذين يفكرون في الصورة الكبيرة أنفسهم بالبحث عمَّا لا يمكنه أن ينجح، كما لا يجهدون أنفسهم برؤية تفاصيل صغيرة يمكن أن تخرج عن المسار؛ إذ إنَّ عقليتهم مبرمجة ليروا كيف يمكن أن تنجح الأمور (حتى عندما لا يمكن لها ذلك). ومن ثمَّ، فأنت بحاجةٍ إلى الأشخاص الذين يفكرون فيما يمكن أن يفشل؛ وذلك لتحقيق التوازن مع مجموعة الأشخاص الذين يفكرون بأنَّ كل شيء ممكن أن ينجح.
هم يحملون رغبةً قويةً في التميُّز، ويريدون أن يكون رب العمل من خيرة الأشخاص في مجاله، ويشعرون في الحالتين بالإحباط. ولأنَّ مخاوفهم لم تلقَ آذاناً صاغية، فإنَّهم يشعرون بأنَّهم محرومون من حقوقهم. نظراً إلى أنَّهم يُقدِّرون التميُّز بشكلٍ كبير، ولأنَّهم يريدون بذل قصارى جهدهم وأن يكونوا في صفوف المتفوقين، فإنَّهم يكونون محبطين، خاصةً بسبب تجاهل مخاوفهم، وإحباط قدرتهم على بذل قصارى جهدهم باستمرار.
في كتاب "سقوط الصقر الأسود في عمله" (Black Hawk Down at Work)، درس عالم النفس "توماس بريت" (Thomas Britt) الروح المعنوية بين الجنود المشاركين في المهمة المشؤومة في "الصومال" في عام 1992.
كشفت المقابلات مع الجنود أنَّ تهديد المعركة لم يكن أكبر صعوبةٍ يتحملونها؛ إذ كان الأمر الأكثر صعوبةً هو التوقعات غير الواضحة، والعقبات التشغيلية الأخرى التي جعلت من الصعب عليهم القيام بالمهمة التي طُلِب منهم القيام بها. وقد وجدوا ذلك محبطاً للغاية.
علاوةً على ذلك، اكتشف "بريت" وفريقه وجود علاقةٍ بين الالتزام والمعنويات؛ فتحدَّث عن هذه المشكلة السلبية التي نشأت من الالتزام بقوله:
"اكتشفنا أنَّ الجنود الأكثر التزاماً واستثماراً شخصياً، أولئك الذين صنفوا القيم ذات الصلة بالعمل على أنَّها الأهم، ووضعوا الروح المعنوية والرضى الوظيفي أدنى في مواجهة العوائق التي لا يمكن التغلب عليها. بسهولة، كان الجنود الذين يهتمون أكثر بعملهم هم الأكثر إحباطاً عندما أُعيقوا عن بذل قصارى جهدهم".
شاهد: 5 طرق لتحمي نفسك من الأشخاص السلبيين
9 نصائح للتعامل مع الأشخاص السلبيين بإيجابية:
كيف تتعامل مع موضوع "السلبية" عند شخصٍ ما، من دون أن تجعله يعتقد أنَّك تود لو أنَّه يلتزم الصمت؟ كيف تساعدهم على رؤية أنَّ نهجهم غير منتِج، بينما ما تزال تشجعهم على التحدث؟ فيما يأتي تسع تقنياتٍ للقيام بذلك.
1. "سمِّ اللعبة":
بينما يشير مصطلح "لعبة" أحياناً إلى نوعٍ من التلاعب أو جدول أعمال خفيٍّ تحتاج إلى معالجته (كما في هذه الحالة)؛ فهذا يعني بكل سهولة نمط السلوك المتكرر الذي تريد مناقشته. عندما تفعل ذلك، فأنت تحتاج إلى:
- وصف السلوك الذي تتحدث عنه بعباراتٍ واضحة، حتى يعرف الشخص بوضوحٍ ما تشير إليه. استعمل مثالاً حديثاً محدداً كنقطة انطلاق.
- التصريح بأنَّ المثال الأخير جزءٌ من نمطٍ مستمر. على سبيل المثال: "جاك، أردتُ أن أتناقش معك بشأن تعليقك على نيكول هذا الصباح في الاجتماع عندما اقترحَت علينا كذا وكذا. وقد رددتَ حينها على الفور بقولك: هراء. لقد حاولتُ ذلك منذ سنواتٍ ولم ينجح بشكلٍ جيد".
2. افترض النية الإيجابية:
غالباً ما يحاول الأشخاص الذين نراهم على أنَّهم "سلبيون" أن يكونوا مفيدين، ويريدون منع الآخرين من ارتكاب ما يرون أنَّه خطأٌ جسيم؛ غير أنَّهم يعبِّرون عن قلقهم ووجهة نظرهم بطريقةٍ بغيضة ومنفرة.
إذا انتقدنا نهجهم بسهولة ولم نعترف بنواياهم الإيجابية، فمن المحتمل أن يشعروا أنَّ مخاوفهم وآراءهم غير مرحبٍ بها. وإذا تلقَّوا هذه الرسالة، فسوف يتضاءل اهتمامهم بالمساهمة في المستقبل؛ لذلك من الضروري الاعتراف بالقيمة التي يمكن أن يجلبها منظورهم ومشاركتهم إذا قاموا بتوصيلها بشكلٍ فعَّال.
أمثلة: "أعلم أنَّك تحاول أن تكون مفيداً بقول ذلك" أو "أتخيل أنَّك تحاول إنقاذنا من إضاعة الوقت والمال على شيءٍ تعتقد أنَّه لن ينجح".
3. اشرح ما لا تقوله أو تنويه:
تلك نصيحةٌ ممتازةٌ من مؤلفي كتاب "مواجهات حاسمة" (Crucial Confrontations)؛ إذ يساعدك هذا الأمر على منع وقوع سوء الفهم المحتمل؛ وبذلك تمنع الشخص الآخر من أن يصبح دفاعياً.
مثال: "أنا لا أطلب منك أو من أيِّ شخصٍ آخر عدم التحدث إذا اعتقدتم أنَّ فكرةً ما ليست جيدة أو إذا رأيتم مشكلةً محتملة. نحن بالتأكيد نحتاج إلى أشخاصٍ في الفريق للقيام بذلك".
4. اسأل عن نواياهم الإيجابية:
فضلاً عن الاعتراف بفائدة شخصٍ يمكنه رؤية عيوبٍ محتملةٍ في فكرةٍ ما، اطلب منه مشاركة نيته الفعلية. عند القيام بذلك، كن على درايةٍ بأنَّ الناس غالباً لا يدركون نواياهم الحقيقية، وسيتوصَّلون إلى تفسيراتٍ منطقيةٍ بالنسبة إليهم، ولكنَّها لا تكون صحيحةً بالضرورة.
حتى إذا كان تفسير الشخص لسبب قيامه بما يفعله غير مستندٍ إلى الواقع، فإنَّ الحديث عنه بكل سهولة يساعد في وضعه على الطاولة، ويسمح لك بمناقشة طرائق أكثر إنتاجيةً لتحقيق نواياهم المعلنة.
مثال: "إذاً، هل يمكنك مشاركة ما كنت تفكر فيه عندما قلت ذلك؟" أو "عندما تقول كذا وكذا، ما الذي ترغب في تحقيقه بهذا القول؟".
5. اربط بين السبب والنتيجة:
غالباً ما يكون الأشخاص الذين يقولون أشياء تزعج الآخرين أو تنفرهم، لا يملكون أدنى فكرة عن تأثيرهم في الآخرين أو الثمن الذي يدفعونه مقابل التأثير الذي يحدثونه.
كجزءٍ من هذه المحادثة، تريد أن تصف بوضوح - ولكن بلطف - ما تراه على أنَّه تأثيرٌ لسلوكهم، سواءً من حيث ما يهمك (أداء الفريق مثلاً) أم من حيث ما يهمهم (على سبيل المثال: مدى استعداد الآخرين للاستماع إليهم وأخذهم على محمل الجد).
شاهد أيضاً: مهارات تطوير الذات
إليك بعض الأمثلة:
- عندما تقول أشياء مثل: "هراء، كنت في مكانك، وفعلت ذلك" أو حين تقول على الفور: "لن ينجح ذلك"، ينتهي الأمر بنفور المجموعة، على الرغم من أنَّ غايتك هي أن تكون مفيداً. لا أعرف ما إذا كنت قد لاحظت ذلك، لكنَّ الناس يتوقفون عن إبداء آرائهم بعد أن تقول مثل هذه الأشياء.
- هناك قلقٌ آخر يراودني بشأن تأثير ذلك، وهو كيفية تأثيره في الطريقة التي يراك بها الآخرون ويتفاعلون مع أفكارك. هل تعلم كيف يكون الأمر إذا ما كان أحدهم يقول على الدوام: "لن ينجح هذا أبداً" أو يبدو أنَّه يرى السلبية في كل شيء؟ بالتأكيد سوف تتوقف عن الرغبة في الاستماع له؛ لأنَّه محبِط. أخشى أنَّ ذلك يحدث لك؛ فعلى الرغم من أنَّ لديك أفكاراً ثمينة، إلا أنَّني أشعر بالقلق من أنَّ الطريقة التي تقدمها بها، تقلل من رغبة الآخرين في الاستماع لها.
6. اسأل عمَّا إذا كانوا يفهمون:
في كثيرٍ من الأحيان عند العمل مع المديرين، حين أقدم لهم الكوتشينغ عن كيفية المضي قدماً بعد طرح المشكلة، يريد الكثير منهم القفز مباشرةً إلى سؤال الشخص الآخر: "حسناً إذاً، ماذا يجب أن نفعل حيال ذلك؟". إذا كان الشخص الآخر لا يفهم ما تتحدث عنه، فمن الصعب جداً إجراء محادثةٍ مثمرةٍ حول الحلول الممكنة وخطة العمل.
مثال: "هل تعرف ما أعنيه؟" أو "هل تعرف ما أعنيه بكذا وكذا؟".
7. اسأل عن وجهة نظرهم:
قد يفهمون ما تقوله، لكنَّهم يرونه بشكلٍ مختلفٍ تماماً. إذا اختلفوا مع تصوُّرك أو تقييمك، فما مدى استثمارهم في حل المشكلات؟
فكِّر في الأوقات التي حدد فيها شخصٌ ما موقفاً بطريقةٍ لا توافق عليها، ولم يطلب أو يستمع لوجهة نظرك؛ بل تابع في خطة العمل. فكِّر في مدى شعورك بالغضب والاستياء وسوء الفهم؛ لذا تأكد من أن تسأل عن وجهة نظرهم. مثال: "إذاً، ما رأيك في ذلك؟".
8. أشرِكهم في إيجاد نُهجٍ بديلة:
كما تعلم، كلما زادت مشاركة شخصٍ ما في إيجاد الحلول وخطة العمل، زاد الاستثمار الذي سيشعر به.
مثال: "إذاً، نظراً إلى أنَّ كلينا يعتقد أنَّه من الهام أن يكون لديك شخص يمكنه رؤية المشكلات المحتملة والإشارة إليها، فلنتحدث عن كيفية القيام بذلك بطريقةٍ تعمل بشكلٍ أفضل. لديَّ بعض الأفكار، لكن بدايةً أريد أن أسمع ما تفكر فيه. ما هي الطرائق الأخرى التي يمكن أن تشارك بها مخاوفك؟".
9. اشكرهم على طرح هذه المشكلة:
دعهم يعرفون أنَّك تُقدِّر رغبتهم في التحدث عن ذلك. وإذا كانوا منفتحين ولم يكونوا شديدي الدفاع، فاعترف بمدى تقديرك لذلك.
يجد الكثير من الناس - إن لم يكن معظمهم - أنَّ الحديث عن المشكلات الشخصية أمرٌ غير مريح؛ لذلك عندما يكون شخصٌ ما على استعدادٍ للقيام بذلك، فمن اللطيف تقدير ذلك له.
مثال: "شكراً لانفتاحك على الحديث عن هذا الأمر. أنا حقاً أُقدِّر ذلك" أو "أنا أُقدِّر حقاً انفتاحك على الحديث عن هذا الأمر؛ إذ نظراً إلى أنَّ إحدى أهم الصفات التي أبحث عنها في عضو الفريق، هي الانفتاح على التغذية الراجعة والاستعداد للحديث عن الأشياء، فإنَّني أُقدِّر حقاً وأحترم قيامك بذلك".
وضع كل ذلك معاً في شكل إعلان ودعوة:
في نموذج المحادثات البنَّاءة، أستعمل عمليةً سهلة مؤلفةً من خطوتين لوصف كيفية طرح المشكلة؛ أنت "تعلن" ما المشكلة، ثم "تدعو" الشخص إلى محادثةٍ حولها.
إنَّ مبدئي التوجيهي العام لهذه العملية هو: "استعمل وحسب كلماتٍ كافية لتوصيل وجهة نظرك، واجعلهم يشاركون في المحادثة في أسرع وقتٍ ممكن"؛ لأنَّك إن كنت تستعمل الكثير من الكلمات، فسوف تبدو كأنَّها محاضرة. ومع ذلك، إذا لم تقدم سياقاً كافياً (أي أن تكون موجزاً جداً) فمن المحتمل أن يصبح الشخص مرتبكاً؛ وهذا قد يؤدي إلى الإحباط، الذي يؤدي غالباً بدوره إلى الغضب والعدوان.
بينما قد ترغب في الوصول إلى جميع النقاط التسع في القائمة أعلاه، لا يتعين عليك تغطيتها جميعاً في الإعلان/ الدعوة الافتتاحية.
فيما يأتي مثالان قد تستعملهما في هذه الحالة:
- مثال: "جاك، أردت أن أتناقش معك بشأن تعليقك على نيكول هذا الصباح في الاجتماع، عندما اقترحَت علينا كذا وكذا. وقد رددتَ على الفور بقولك: "هراء. لقد حاولت ذلك منذ سنواتٍ ولم ينجح بشكلٍ جيد". أردت أن نتحدث عن ذلك لأنَّني سمعت أنَّك تقول أشياء مماثلة خلال الأشهر القليلة الماضية عندما اختلفت مع شخصٍ ما، وأنا قلق بشأن تأثير ذلك في الفريق. وبشكلٍ أكثر تحديداً، مدى استعداد الأشخاص لمشاركة أفكارهم. أتفهم ما أعنيه؟".
- مثال: "جاك، أردت أن أتناقش معك بشأن تعليقك على نيكول هذا الصباح في الاجتماع، عندما اقترحَت علينا كذا وكذا. وقد رددتَ على الفور بقولك: "هراء. لقد حاولت ذلك منذ سنواتٍ ولم ينجح بشكلٍ جيد". بينما أُقدِّر رغبتك في عدم إضاعة الوقت والجهد في شيءٍ لن ينجح، أعتقد أنَّه سيكون من المفيد أن نتمكن من التوصُّل إلى طريقةٍ لمشاركة ما أعتقد أنَّه منظور قيمٌ في طريقةٍ أكثر إصغاءً ووديةً؛ ذلك لأنَّ ما يقلقني هو أنَّ النهج الذي تستعمله يصد الناس عنك، بدلاً من أن يجعل الأمر مريحاً لهم لمناقشة وجهات نظرهم. أتفهم ما أعنيه؟".
لاحظ أنَّني لم أقل "أريد التحدث معك عن..."؛ ففي حين أنَّ هذا قد يعمل بشكلٍ جيدٍ بالنسبة إلى شخصٍ ليس عرضةً للدفاع، فإنَّ عبارة "أريد أن أتحدث معك عن..." و"أنت في ورطة" قد تبدو مشؤومةً بعض الشيء بالنسبة إلى شخصٍ كان لديك معه تاريخٌ من المحادثات الصعبة.
كيف يمكن استعمال ذلك لإحداث فرق؟
من فضلك لا تنتقل فقط إلى التفكير: "هممم... إنَّه لأمر مثير للاهتمام. سأحاول أن أضع ذلك في الحسبان".
دع هذه المقالة تعمل من أجلك، وتُحدث فرقاً في مؤسستك. لن يساعد ذلك في زيادة قدرتك على إعادة إدماج الأشخاص غير المتفاعلين وحسب؛ بل سيساعد أيضاً في جعل حياة المديرين أسهل؛ فلا شيء يستنزف طاقتنا مثل محاولة جعل الأشخاص السلبيين يستجيبون بشكلٍ أكثر إيجابية.
شجِّع مديرك على مشاركة ذلك مع الأشخاص الذين يَعدُّونهم سلبيين، واستعماله كبدايةٍ للمحادثة. إذا كنت لا تعتقد أنَّ لديهم المهارات اللازمة لجعل المحادثة مثمرة، فقدم لهم الكوتشينغ أو استثمر في التدريب والكوتشينغ.
المصدر: 1