هل تعد خطة تحسين الأداء الخطوة الأولى للاستغناء عن خدمات الموظف؟

وكثيراً ما يتساءل الناس حول تلك الخطة وكيف يضعها المدير، وحول ما إذا كان من اللائق أن يحاول المدير لقاء مديرين آخرين ليستقي منهم التغذية الراجعة عن الشخص الذي سيكون ضمن خطة تحسين الأداء.

على سبيل المثال، إذا وُضِع موظفٌ يقدِّم خدمةً لمجموعةٍ من العملاء ضمن خطة تحسين الأداء، فكيف سيعرف المدير إن كان بناء الثقة قد زاد من قدرة ذاك الموظف على التواصل مع العملاء؟ وكيف سيعرف المدير ذلك دون أن يحصل على تقييمات الزبائن كل أسبوع؟ أهذا إذاً هو الإجراء المتَّبع الصحيح؟ وهل خطة تحسين الأداء مجدية بالفعل أم أنَّها مجرد ورقة قانونية تُشكِّل دليلاً دامغاً عندما يأتي وقت الدفاع قانونيَّاً عن قرار طرد شخص ما؟

غالباً ما تنجح خطة تحسين الأداء في تطوير الموظف:

للإجابة عن الأسئلة المتكررة بشأن هذا الأمر، فقد نجحت خطة تحسين الأداء في عديدٍ من المرات، لكنَّها أيضاً أخفقت في مراتٍ أخرى.

يُعَدُّ وضع الموظفين المتحمسين الذين ضلوا الطريق في خطة تحسين الأداء طريقةً أخيرةً للفت انتباههم، ويشبه وضع الموظف ضمن خطة تحسين الأداء توجيه صدمةٍ له توقظه من غيبوبته؛ إذ يبدو أن أساليب الكوتشينغ الأخرى التي تُقدَّم لتحسين الأداء لم تقنعه بأنَّ أداءه بحاجةٍ فعلاً إلى تحسين، وقد تحتاج إلى جذب انتباه بعض الموظفين في مواقف معينة ولفت انتباههم إلى أنَّ مشكلات الأداء التي يعانونها كفيلةٌ بأن تنهي مسيرة أعمالهم.

أما عن مفتاح نجاح هذه الخطة فهي يقظة المدير الدائمة؛ حيث لا يمكنك السماح برجوع الموظف أو الموظفة إلى عادات عملهم التي أودت بهم في المقام الأول إلى وضعهم ضمن خطة تحسين أدائهم، كما ويطلب إليك أيضاً التغذية الراجعة المستمرة وتعزيز تغييرات الموظف الإيجابية.

شاهد بالفديو: 8 نصائح ترفع الحالة المعنوية لموظفيك وتزيد من إنتاجيتهم

لا يُنصَح بإعادة خطط تحسين الأداء للمرة الثانية:

ليس مطلوباً منك أن تعيد خطة تحسين الأداء مرة ثانية؛ وذلك لأنَّه في مرحلة ما سيتحتَّم على موظفيك أن يتحمَّلوا مسؤولية أدائهم ونجاحهم، وبصراحة فإنَّ موظفي الموارد البشرية لا يحبُّون وضع خطط أولى حتى؛ لأنَّهم والمديرين يستغرقون وقتاً في التقييم والتطوير، فما بالك بالمرة الثانية؟ ذلك أنَّهم ينظرون إلى الموظفين على أنَّهم أشخاص بالغون وراشدون.

أما فيما يتعلق بالشق الثاني من السؤال الشائع، فيُسمح للمدير أن يطلب التغذية الراجعة لموظفيه وكذلك عملية تقدُّمهم من مدير آخر طالما أنَّ هذا المدير مستفيد من خدمات الموظف، وهذا إجراء ضروري لمعرفة فيما إذا كان الموظف المدرَج في البرنامج يتحسَّن بالفعل من وجهة نظر زبائنه.

يعتمد المديرون على التغذية الراجعة؛ وذلك لأنَّهم لا يودُّون قضاء أيامهم في قلق مستمر إزاء تطوُّر الموظف الذي وُضِع في خطة تحسين الأداء. أما فيما يتعلق بالحصول على التغذية الراجعة من مديرين آخرين فهو إجراء مناسب عندما يقوم المدير الآخر بتوجيه جزء من عمل الموظف أو فريق العمل الذي يشارك فيه، بينما لا يعد ذلك مناسباً إذا صدر التقييم من موظفين عاديين وزملاء عمل، إلا إذا لم يقتصر تقييمك بالأساس على مديرك وحسب بل على زملاء عملك وزبائنك أيضاً.

إمكانية إنهاء العمل:

كثيراً ما تكون تلك الخطة بداية لأعمال ورقية تؤدي في نهاية المطاف إلى إنهاء العمل، ولا ينبغي أن يكون هذا هدفها على الرغم من شكوك منظمات عديدة حول هذا الأمر واتخاذه هدفاً رئيساً لها، وهذا ما يجعل من وضع الموظف ضمن هذا النظام ذا تأثير سلبي فيه، ويرجع ذلك إلى عدم تحمُّل الموظف مسؤولية أفعاله والتقدُّم بالطريقة المطلوبة لتحقيق النجاح في العمل رغم بذل أقصى جهد ممكن.

ولذا مع وجود هذه الاحتمالية عليك التحقق من أنَّ خطة تحسين الأداء تتضمن ما يلي:

• الأهداف التي لها صلة بالوظيفة.
• التفاصيل الكافية والشاملة لتكون دليل الموظف إلى طريق النجاح.
• قابلية الأهداف للقياس قدر المستطاع، أو إذا لم تكن كذلك فينبغي وصف النتائج المتوقعة بطريقة تمكِّن المدير وقسم الموارد البشرية والموظفين من الإجماع على صدق النتائج المرجوة أو عدم صدقها.

حاول أن تجتمع بالموظفين كل أسبوعين لمناقشة عملية التقدُّم، ووثِّق جميع الاجتماعات وعمليات التحسن سواء إن وُجِدَت أم لا أولاً بأول، وإذا لاحظت أنَّ عملية التحسن تسير ببطء رغم كل الجهود فقد حان وقت التفكير بجدية في الطرد.

 

المصدر