مفتاحان لإطلاق فعالية الموظف: الكوتشينغ والتعلم غير الرسمي

في الحقيقة، يبحث الموظفون عن أكثر من مجرد تدريب؛ فهم يريدون أن يكونوا جزءاً من ثقافة تعلُّم حقيقية تشجعهم وتدعمهم في أساليبهم الفردية للتعلُّم؛ بالإضافة إلى ذلك، يتوقع الأفراد أيضاً الحصول على كوتشينغ وتغذية راجعة وإرشادات مستمرة حول أدائهم ومهاراتهم.

نحن نعلم أنَّه عند تطبيق هذه الممارسات، يتحسن أداء الموظف؛ لذا يتوق الناس للتعلُّم وتحسين ما يفعلونه؛ فهذه البيئة الجديدة هي أحد أسباب استضافتنا مؤخراً ندوة عبر الإنترنت بعنوان: "هل انتهى نظام إدارة التعلُّم؟".

تحدثنا خلال الندوة عن الرابط بين تعلُّم الموظف وأدائه، وكيفية قياس النتائج، ولكن نودُّ أن نتوسع أكثر في هذه النقاط بشيء من التفصيل، ونقدم بعض الإرشادات لمتخصصي الموارد البشرية والتعلُّم والتطوير حول كيفية اتخاذ خطوة في أحد الاتجاهين.

فهم ما يريده الموظفون:

الهدف الأساسي من التعلُّم والتطوير للموظفين على الأمد القصير هو تحسين الأداء وبالتالي الإنتاجية، وعلى الأمد الطويل هو مساعدتهم على تعلُّم مهارات جديدة أو معرفة تساعدهم في حياتهم المهنية.

في حين أنَّ الدعم الإداري جزء هام للقيام بذلك بنجاح؛ إلَّا أنَّ المديرين ليسوا كلهم مستعدين لتقديم الكوتشينغ أو المنتورينغ أو تلبية تطلعات موظفيهم في التطوير، ولكن يمكن لمتخصصي الموارد البشرية والتعلُّم والتطوير تقديم الموارد والتدريب والدعم لمساعدة المديرين على تقديم كوتشينغ فعَّال إلى فرقهم.

يمكن أن توجِّه التلميحات خلال المحادثة هذا النوع من التواصل؛ حيث أنَّ الأسئلة المفتوحة تساعد على تحفيز وإنشاء صلة بين التعلُّم والأداء.

 على سبيل المثال: "كيف طبَّقت ما تعلمته حتى الآن؟" أو "هل من مشروع قادم يُمكِّنك تجربة شيء تعلمته مؤخراً؟".

قد يكون هذا التحول غير مريح بالنسبة لبعض المديرين؛ لكن بالمقابل، إنَّ زيادة رضا الموظفين وتحسين الأداء وزيادة مشاركة الموظفين أمر يستحق العناء، وعندما تُحدَّد الأهداف وخطط التطوير، يمكن للمديرين والموظفين معاً البحث عن فرص لتطوير الكفاءات التي من شأنها بناء نقاط قوة معيَّنة مرتبطة بأهداف العمل.

وجدت شركة جالوب (Gallup) أنَّ التطوير الذي يستند إلى القوة أظهر -على سبيل المثال- زيادة بنسبة 19٪ في المبيعات وما يصل إلى 15٪ زيادة في مشاركة الموظفين.

هذه نتائج حقيقية بدأت من خلال فهم ما يريد الموظفون تطويره، وفهم كيفية دعم تطوير المهارات والنمو المهني، وإنشاء صلة بما تريد المنظَّمة تحقيقه.

قياس التعلُّم من أجل نمو فعَّال:

ليس سراً أنَّ قياس قيمة التعلُّم أو التدريب يُمثِّل تحدياً؛ ففي دراسة لقياس التعلُّم قامت بها مجموعة براندون هول (Brandon Hall Group) عام 2016، قالت 54٪ فقط من المؤسسات إنَّها كانت فعَّالة أو فعَّالة جداً في قياس التعلُّم الرسمي، ولكن تنخفض الأرقام أكثر عندما يتعلق الأمر بالتعلُّم غير الرسمي (13٪) والتعلُّم التجريبي (22٪).

من الهام الإشارة إلى أنَّ القياس يجب أن يتطابق مع نوع التعلُّم الذي يحدث. على سبيل المثال، عادةً ما تندرج التعليمات الرسمية مثل التدريب على الامتثال تحت خانة التتبع وإعداد التقارير.

تُناقَش محتويات هذا النوع من التدريب أكثر من خلال التواصل بين المدير والموظف لضمان فهم المواد وتعزيز السلوك. ويجب أن تنظر هذه القياسات إلى ما هو أبعد من الأساسيات، مثل المساهمين الرئيسين، وقيمة المحتوى الذي يُقدَّم وأهميته، والمشاركات الاجتماعية ومراكز النشاط للمناقشة والمشاركة.

تتمثل إحدى الطرائق الهامة في الحصول على مزيد من القيمة في التعلُّم غير الرسمي، من خلال تنمية عقلية المتعلم لدى الموظفين؛ فعندما يشعر الموظفون بإحساس عميق بالمسؤولية من خلال نشاطات التعلُّم، فإنَّهم يبذلون جهوداً أكبر ويتحملون مسؤولية تعلمهم؛ لذا، يجب تشجيعهم (من قبل محترفي التعلُّم أو المديرين) على مشاركة الأفكار والاكتشافات مع فرقهم. وبهذه الطريقة، يصبح التعلُّم قوياً وتعاونياً بشكل مذهل.

تلبية تطلعات القوى العاملة اليوم:

مثلما اضطر نظام إدارة التعلم إلى التحول لمواكبة جميع تغييرات التعلُّم والتطوير في السنوات الأخيرة، اضطر كذلك المتخصصين في التعلُّم إلى التحول أيضاً.

عندما نقيس نتائج برامج التعلُّم مع تأثيرها في أداء الأفراد، يمكننا الحصول على رؤية أكثر شمولية لجهودنا، وأفضل برامج التعلُّم هي تلك التي تُمكِّن الناس من الوصول إلى مزيج من فرص التعلُّم، وتمنحهم الوقت والقدرة على تطبيق المعرفة التي اكتسبوها.

بالإضافة إلى ذلك، إنَّ رفع التقارير عن الطرائق المختلفة للتعلُّم، والتعرف عليها وربطها بأداء الموظف هو المكان الذي يبدأ فيه إحراز تقدم.

يمكننا تلبية تطلعات الموظفين وتقديم تجارب تعليمية حديثة وتعاونية واجتماعية، وكذلك توفير التدريب المطلوب الذي يتعلق بالامتثال.

ويمكننا أيضاً إنشاء صلة بين التعلُّم والأداء، وتقديم تقرير عن التقدم المُحرَز للموظفين والشركة. إنَّها ليست مجرد ربح للطرفين، بل هي أساسية إذا أردنا أن نؤخَذ على محمل الجد كجزء من العمل.

 

المصدر