التفويض يعني نقل بعض الصلاحيات أو الاختصاصات الموكلة للمدير إلى أفراد آخرين، وهو ما يعني):

 

·   أن القيادة ليست هي "إنجاز أعمال عظيمة بأنفسنا لنكسب احترام مرؤوسينا", بل على العكس من ذلك "إنجاز أعمال عظيمة من خلال المرؤوسين ليزدادوا احتراماً لأنفسهم".

·   أن وظيفة القائد هي تطوير أداء العاملين تحت رئاسته باستمرار للمدى الذي يمكنه من تفويض أعمال وواجبات كان يقوم بأدائها لهؤلاء المرؤوسين لتأديتها بأفضل مما كان يؤديها شخصياً.

·   أن التفويض هو العملية التي يعطي بها المدير جزءاً من عمله للمرؤوسين الذين يعملون تحت رئاسته بعد تدريبهم التدريب الملائم مع منحهم السلطة المناسبة لإنجاز هذه الأعمال وضرورة تمسكه بأن يكونوا مسؤولين عن إتمام هذه الأعمال بنجاح ويحاسبون على النتائج.. على أن المسؤولية النهائية تقع على عاتق المدير، وبالتالي يحاسب عليها أمام رئيسه.

·   أن التفويض نمط من أنماط الإدارة يمكّن المرؤوسين من توظيف مهاراتهم وقدراتهم على الوجه الأكمل بهدف استخراج أفضل ما لدى العاملين من مهارات وقدرات.

·   أن الغرض الرئيسي من التفويض يتمثل في أداء الأعمال الموكلة إليك ولكن عن طريق أشخاص آخرين، لا تقتصر مهمتهم على مجرد توصيل تعليماتك إلى الغير، ولكن يتعين عليهم أيضاً اتخاذ القرار وإجراء التعديلات إذا ما استجدت أمور تستدعي ذلك.

·   ضرورة السماح بالمشاركة في تفويض المهام: إذ يجب السماح للمرؤوسين بالمشاركة في تحديد متى وكيف سيتم إنجاز المهمة المفوضة، وعندما يمكن، ماذا ستكون المهمة. صاغ برنارد (1938) "نظرية قبول السلطة" وفيها اقترح أن الأفراد سيقبلون وينجزون المهام فقط إذا تم استيفاء أربعة شروط. أولاً، يجب أن يفهموا ما يطلب منهم عمله. ثانياً، يجب أن يدركوا أن المهمة متناسقة مع غرض وهدف المنشأة. ثالثاً، يجب أن يؤمنوا أن المهمة متجانسة مع مصالحهم الذاتية. رابعاً، يجب أن يستطيعوا أداء المهمة. تؤكد هذه الصياغة على أهمية الاتصال في اتجاهين أثناء عملية تفويض المهمة.

·   ضرورة ترسيخ التكافؤ بين السلطة والمسؤولية: هذه هي القاعدة العملية الأقدم والأعم في التفويض.. من الأمور الشائعة أن يوزع المديرون العمل حتى يتجنبوا تكافؤ المسؤولية، بمعنى إعطاء العاملين سلطات كثيرة جداً. هذا الاختلال يؤدي إلى نقص تحديد المسؤولية واحتمال أن يسيء المرؤوسون استخدام السلطة. ورغم أنه يجب أن يحتفظ المديرون دائماً بالمسؤولية النهائية عن المهام المفوضة، يجب كذلك أن يتأكدوا من إعطاء المرؤوسين مسؤولية أساسية عن تصرفاتهم.

·   ضرورة تقديم دعم كاف للمهام المفوضة: فيجب أن يقدم المديرون باستمرار المعلومات المعينة عندما تتاح للمرؤوسين الذين فوضت لهم مهام. وبالإضافة لهذا، من المهم منح التقديرات علانية عند نجاح المرؤوسين في المهمة المعهودة لهم، واجتناب العلانية في توجيه اللوم لهم عندما يقومون بأخطاء.. فالمكافآت أن تكون علنية، و التأديب يحدث سراً.

·   ضرورة تركيب المساءلة على النتائج: يجب ألا يشرف المديرون عن قرب شديد بعد تفويض المهمة، ويجب السماح للمرؤوسين بالقيام باختيارات، ويجب أن يراجع ويقيم المديرون نتائج المهمة المعهودة وليس الوسائل المستخدمة لإنجاز المهمة طالما لم يتم انتهاك سياسة الشركة والمعايير الأخلاقية. فالسماح للمرؤوسين بممارسة المبادرة بشأن كيفية معالجة مهمة هو مصدر مهم للابتكار في إجراءات الشركة.

·   التفويض بطريقة متناسقة: يجب على المديرين أن يفوضوا بطريقة متناسقة ليس فقط عندما تزيد أعباء العمل عليهم أو عندما يتعرضون لضغط زمني.

·   تجنب التفويض لأعلى: يجب أن يتجنب المديرون ترك المرؤوسين يعيدون تفويض العمل المخصص لهم للمدير. وغالباً ما يطلب المرؤوسون النصح من المدير، أويطلبون منه حل مشكلة لهم، أو بطريقة أخرى يشيرون إلى أنهم لا يعرفون كيفية حل المشكلة بدون تدخله.. وهلم جرا.. لكن عندما يقبل المدير المسؤولية عن تقديم حلول بديلة لمشكلة المرؤوس، يصبح المرؤوس هو المدير (على سبيل المثال، يمكنه الآن أن يحاسب المدير عن الأداء)، ويصبح المدير هو المرؤوس. وبدلاً من ذلك يجب أن يصر المديرون على أن يقوم المرؤوسون بتقديم توصية من أجل إيجاد حل بدلاً من طلب النصح. والأسئلة مثل: "ما رأيك؟" "ماذا فعلت حتى الآن؟" "ماذا ستكون خطوة أولى جيدة؟" توصل توقعات المدير بشأن المبادرة والمسؤولية.

·   حرية النفاذ إلى المعلومات وسرعة الحصول عليها عند الحاجة: وهذا أحد الشروط الرئيسية الواجب توافرها من أجل ضمان نجاح التفويض كنمط للإدارة، فالتفويض لا يمكن أن يؤتي ثماره المرجوة ما لم يتح للأفراد الذين تم تفويضهم فرصة النفاذ الكامل والسريع إلى المعلومات التي يحتاجون إليها.

 

أسس ومهارات إدارة الذات وصناعة التغيير والنهضة- إدارة الوقت

ابراهيم رمضان الديب

أم القرى

2006