ما هي عناصر التفويض الستة؟

وجدنا أنَّه ثمَّة 4 عناصر فعَّالة لإدارة الوقت هي:

• الفعل: هذا يشمل أهم أولوياتك أو المهام التي تستغرق دقيقتين فقط، مثل الرد على البريد الإلكتروني للعملاء.
• التأجيل: هذا يشمل المهام الهامة، والتي لا تتطلب تركيزك الفوري؛ لذا خصِّص وقتاً لهذه المهام عندما يتاح لك الوقت.
• التفويض: هذا يشمل المهام الأساسية التي لا تستحق دائماً وقتك، مثل المهام الإدارية، ويمكن أن تكون أيضاً المهام التي لا تجيدها، مثل البرمجة.
• الإلغاء: يجب حذف أيِّ شيء غير ضروري من قائمة المهام أو من برنامج العمل الخاص بك.

تبدو هذه العناصر الأربعة واضحة، ومع ذلك، يُشكِّل تفويض المهام مشكلةً للكثير من الأشخاص، ربما بسبب عدم وضوح توقعاتك أو عدم تحديد الشخص المناسب للوظيفة الصحيحة، وبغضِّ النظر، فإنَّ تعلُّم كيفية التفويض الفعَّال هو مهارة حيوية يحتاج القادة إلى إتقانها، سواء كان لديك فريق يعمل في مكان العمل أم عن بعد، وحتى لو كنتَ تعمل بمفردك، فقد تظلُّ بحاجةٍ إلى الاستعانة بمصادر خارجية لمهام معيَّنة، لذلك في المرة القادمة التي تُفوِّض فيها المهام إلى موظفيك، استخدِم هذه العناصر لضمان نجاحك:

1. الكفاءة:

يقول المتحدث التحفيزي والمؤلف براين تريسي (Brian Tracy): "فوِّض المهمة المناسبة إلى الشخص المناسب؛ إذ إنَّ من أسوأ الأمور التي تؤدي إلى ضياع الوقت في مجال العمل هو تفويض المهمة إلى الشخص الخطأ، وفي كثير من الأحيان، لا تُفوَّض المهام إلى شخص قادر على القيام بها بشكل صحيح أو إنجازها في الموعد المحدد، وإنَّ العنصر الوحيد القادر على التنبؤ بدقة بالأداء المستقبلي هو الأداء السابق، والقاعدة هي ألا تُفوِّض أبداً مهمة هامة إلى شخص لم يؤدِّ هذه المهمة أداءً مُرضياً في الماضي، وليس من العدل لجميع المعنيين توقُّع أن يقدِّم الشخص الذي لم يؤدِّ مهمةً ما من قبل، أداءً جيداً بما فيه الكفاية عندما يُمنَح الوظيفة أول مرة".

على الرغم من أنَّ "تريسي" محق، إلا أنَّنا من أشد المؤمنين بمنح الناس فرصة لتحمُّل مسؤوليات جديدة، وهذا يذكِّرنا بالتقدم إلى وظيفة جديدة فور التخرج من الكلية؛ حيث تشاهد إعلاناً، لكنَّ صاحب العمل يريد شخصاً ذا خبرة، ولكن كيف يمكنك اكتساب هذه الخبرة عندما تكون مبتدئاً؟ لا يعني هذا ألَّا تحاول أبداً، ولكن خذ وقتك في التعرف إلى كل عضو في الفريق، فقد تكتشف أنَّ لديهم مواهب خفية أو دوافع لتوسيع آفاقهم، ومن هناك، يمكنك تقديم فرص تدريب أو منتورينغ لهم لتعزيز كفاءتهم.

2. الوضوح:

أتَذكُر حينما كنتَ طفلاً كيف كان رد فعلك حينما كان والداك يضعان أمامك مجموعةً من اللَّبِنات البلاستيكية (الليغو) ويطلبون منك بناء طائرةٍ مروحيةٍ منها؟ أفضل ما في لعبة الليغو هو أنَّه يمكنك إطلاق العنان لخيالك، لكن في هذه الحالة، من المحتمل ألا تشبه الطائرة التي صنعتَها الطائرة التي توقَّع والداك أن تصنعها، ينطبق الشيء نفسه على تفويض المهام إلى الآخرين، يقول "كيفن شارر" (Kevin Sharer)، الأستاذ في كلِّية إدارة الأعمال بجامعة "هارفارد"، في دورة أساسيات الإدارة عبر الإنترنت: "يجب أن يكون الهدف واضحاً فعلاً"، فيجب على الأقل أن تضمن وجود وصف جيد للمهمة المطلوبة، وجدول زمني وأسلوب لقياس الإنجاز، ويجب أن تفكر أيضاً في مناقشة الضروريات مثل البروتوكولات ومتطلبات الموارد والنقاط الحساسة.

3. الثقة:

في حين أنَّ هناك أوقاتاً نحتاج فيها إلى الإدارة التفصيلية، إلا أنَّه ينبغي ألَّا تكون تلك هي القاعدة، وفي الواقع، إذا اخترتَ الأشخاص المناسبين وكنتَ واضحاً، فيمكنك إسناد المهمة إلى الموظفين والإشراف عليهم من بعيد وهم ينجزونها، وهذا هو التفويض في أبهى حُلله، كما يمكنك التركيز على أولوياتك وأنت تعلم أنَّ المهمة التي أسندتَها في أيد أمينة، علاوة على ذلك، تُعزز عدم إدارة أعضاء فريقك إدارةً تفصيلية الثقة لديهم مع بناء احترامهم لذاتهم وتحفيزهم، وإذا كنت تواجه صعوبة في بناء ثقة فريقك، فإليك بعض التكتيكات التي يجب أن تجربها:

• التسليم بوجود نقاط ضعف لديهم، ولكن حاول أيضاً الاستفادة من نقاط قوَّتهم.
• عدم إطلاق أحكامٍ مسبقة، وقبل إسناد مهمة ما، اطرح أسئلة مثل: "هل تشعر بالثقة الكافية في التعامل مع هذه المهمة؟ إذا كانت الإجابة بالنفي، فاسأل عن السبب.
• منح أعضاء فريقك فرصة لعرض مواهبهم وقدراتهم الفريدة.
• الاحتفال بالمكاسب الصغيرة واستعراض الإنجازات.
• منح الموظفين الاستقلالية من خلال جداول زمنية مرنة، والسماح لهم بالعمل كيفما يريدون.

4. الالتزام:

يقول "جيسي سوسترين" (Jesse Sostrin) الحاصل على دكتوراه والمؤلف والمدير في مركز التميُّز للتدريب على القيادة في شركة برايس ووترهاوس كوبرز (PwC): "يتحمس الناس لما هو ممكن، لكنَّهم يلتزمون فحسب عندما يفهمون دورهم في تحقيق ذلك، وبمجرد توصيف العمل، وتوضيح نطاق مساهمة الموظفين، والتأكد من أنَّه يتماشى مع قدراتهم، بيِّن بوضوحٍ التوقعات الإضافية كلها من أجل تحقيق الفهم الكامل، فهذا عظيم الأهمية عندما تكون لديك نتيجة أو منهجية محددة في الحسبان.

بما أنَّهم غير قادرين على قراءة أفكارك؛ لذلك إذا كان المنتج النهائي بحاجة إلى أن يكون دقيقاً، فكن واضحاً بالقدر نفسه عند طلبه، وبمجرد تأسيس الوضوح، أجِب الموظفين عن تساؤلاتهم وجهاً لوجه، أو على الأقل عبر الهاتف، لتجنب إساءة تفسير البريد الإلكتروني؛ إذ إنَّ فشلك في هذا سيكون مجرد دليل على أنَّك لم تجب عن تساؤلاتهم وتُعزز التزامهم".

5. المراجعة الدورية:

يقول "شارر" في دورة أساسيات الإدارة: "يجب أن تكون لديك طريقة ما للتواصل حتى يتمكن الشخص الذي فوضتَه من العودة وإبلاغك بما أنجزه، كما يجب أن تكون لديك طريقة لترى كيف تسير الأمور، فقد يغريك إسناد المهمة إلى الشخص ونسيان أمرها، وأنت بذلك كأنَّك تقول للشخص المُفوَّض: "لقد أسندتُ إليك المهمة، ولن أفكر فيها بعد الآن"، لكنَّ هذا لن يُجدي نفعاً، وبدلاً من ذلك، يجب أن تكون هناك طريقة ما لرصد التقدم على طول الطريق دون أن تعوق عمل المُفوَّض".

باختصار، تحتاج إلى تحديد مراحل منتظمة لمراجعة أداء الموظفين؛ إذ يمكنك بعد ذلك تقديم ملاحظات حتى تتغلب على أيَّة مشكلات قبل أن تزداد سوءاً، لكنَّ هذا الأمر يسبب مشكلة أخرى؛ حيث يخشى الموظفون من توجيه الملاحظات إليهم، وفي كثير من الأحيان، نشعر بعدم الارتياح أيضاً بشأن مشاركة تقييمنا.

كتب المؤلفان "بن ويجرت" (Ben Wigert) و"نيت دفوراك" (Nate Dvorak) في موقع "غالوب" (Gallup)، "هذا لا يعني أنَّ على المديرين التوقف عن تقديم الملاحظات تماماً؛ إذ إنَّه ليس هناك شك في أنَّ التفكير في الأداء السابق ومناقشة كيفية سيره أمر هام، فهو يسهل التعلم، لكنَّ المشكلة هي أنَّ الموظفين يتلقون التغذية الراجعة عادةً على شكل انتقادات بعد وقت طويل جداً من حدوث الخطأ، فالتغذية الراجعة مفيدة عندما تكون فورية وبنَّاءة، وهي لا تَصلُح وحدها لأن تكون كوتشينغ رائعاً.

يرتقي المديرون العظماء بالكوتشينغ الذي يقدِّمونه إلى المستوى الأفضل، من خلال المراقبة والإنصات وتوقُّع الموضوعات التي ستكون مفيدة للموظفين في المستقبل مسبقاً؛ إذ إنَّهم يرسمون رؤية للمستقبل (صورة للنجاح) ويقيمون حواراً مستمراً مع الموظفين يساعدهم على مناقشة القضايا التي يواجهونها بأريحية مستقبلاً".

6. الاستمرارية:

أخيراً، لكي يكون تفويض المهام متسقاً وفعَّالاً، يجب أن يكون هناك مخطط تفصيلي لكل من المهام اليومية والعمليات المتكررة، وهذا يعني أنَّ فريقك يجب أن يعرف كيفية تحديد الأولويات وكيفية الوصول إلى الموارد وأفضل طريقة للتواصل معك، وباختصار، عندما يُكلَّفون بمهمة، لا يمكنهم إتقانها إلا حينما تصبح عمليةً روتينية، وعلى الرغم من أنَّ هذا قد يكون صعباً في البداية، إلا أنَّه مع مرور الوقت، يمكنك أن تصبح كوتشاً حقيقياً بدلاً من أن تكون مديراً يمارس الإدارة التفصيلية.

المصدر