·   تحديد الأهداف وتكوين الرؤية طويلة الأجل: فموقعك على القمة يوفر لك رؤية شاملة لاحتياجات الشركة، وتعد هذه الرؤية واحدة من الميزات الرئيسية للقيادة.

·   تقييم الأداء وضبط السلوك الوظيفي: فأنت الذي يقوم بتحديد الأهداف لأفراد الفريق، وأنت الذي يضع المعايير لتقييم تقدمهم في أداء المهام. وذلك يحتم عليك أن تقرر إن كان الفريق قد أفلح في تحقيق ما كلف به أم أنه لم ينجح في ذلك.

 

·   التعامل مع المواقف الحساسة: إن مثل هذه المواقف لا تتطلب فقط اهتمامك الشديد وخبرتك الطويلة، ولكن وضع أحد أفراد الفريق في وسط هذا الموقف الملتهب ليس من الإنصاف. إن القيادة قد تكون قاسية في بعض الأحيان، ولكنك هنا لكي تتخذ القرارات الصعبة وتمتص الحرارة التي يولدها عملك.

·   التكليفات الشخصية: في بعض الأحيان قد يكلفك رئيسك بمهمة محددة واضعا في اعتباره أنك ستنجز هذه المهمة بنفسك. مهما كان الموقف، إذا كلفت بمهمة وكان من المتوقع أن تؤديها بنفسك فلا يصح أبدا أن تفوض هذه المهمة إلى أحد أفراد فريقك.

·   الظروف السرية أو الحساسة: بحكم منصبك، من واجبك أن تحتفظ بسرية بعض المعلومات. من هذه المعلومات الأجور والرواتب وبيانات الأملاك وتقييم أداء الأفراد، وما إلى ذلك.

 

 

 

ما هي الأعمال التي يجب تفويضها؟

في كل مرة تنجز عملاً يمكن أن يقوم به شخص آخر تمنع نفسك من إنجاز العمل الذي تستطيع أنت وحدك إنجازه، وعادة ما يفوض المديرون العمل لتوفير المزيد من الوقت اللازم لإنجاز المهام الإدارية الصعبة، أو تطوير الإنتاجية، أو تطوير مهارات موظفيهم. وفيما يلي بعض أنواع العمل التي يجب أن تفوضها:

 

·   التفاصيل: احترس......... فالتفاصيل مرتع خصب للفيروسات والبكتريا. ليس هناك في العمل ما هو أقوى من التفاصيل في تبديد وقت القادة، تقرر الحكمة القديمة أن 20% من النتائج تأتي من 80% من العمل، اترك التفاصيل لفريقك، وركز جهودك على المهام ذات العائد الضخم التي تتيح لك رفع كفاءة وفعالية أداء كل فريقك.

·   جمع المعلومات: يمكنك أن تقوم بالكثير بشكل أكثر كفاءة عندما تكلف أحد الأفراد بجمع المعلومات المطلوبة. فذلك يتيح لك وقتا أطول لتحسن تحليل البيانات وتتمكن من وضع الحلول المناسبة لمشكلاتك.

·        المهام المتكررة: الأعمال التي يستطيع أعضاء الفريق القيام بها بصورة أفضل منك بسبب معرفتهم المتخصصة.

·        حضور الاجتماعات: فهناك حالات حيث لا يختلف الوضع كثيرا إن أرسلت فرداً ينوب عنك أو حضرت بنفسك.

·   الأعمال الدورية اليومية المعتادة والتي ربما يحترفها الموظفون أكثر من أي مدير، القرارات الصغيرة والأعمال الاعتيادية التي تستهلك القسم الأكبر من يومك. إن غالبيتها- إن لم يكن جميعها- يمكن تفويضها عن طريق تعليم الموظفين السياسات والإجراءات المطبقة. ومن المحتمل أنهم يعرفون هذه التفاصيل أكثر منك.

·   الأعمال التي في مجال تخصصك الفني أو الوظيفي: هي عادة واجبات تشغيل أكثر منها وظائف إدارية، وتستطيع تدريب الآخرين عليها. وفي الواقع، إن التحدي الذي يواجهك كمدير هو تحفيز الآخرين على تحقيق نتائج أفضل مما كنت أنت تنجزه عندما كنت موظفاً. ويمكنك استغلال جزء من الوقت الذي وفرته كي تتعلم المزيد من الوظائف الأخرى التي تشرف عليها، كي تتمكن من إدارتها على أفضل وجه.

·   الأعمال التي ليست في مجال تخصص المدير (ولكنها من ضمن مهامه): من المؤكد أن بعض موظفيك يفوقونك خبرة، وبالتالي يستطيعون إنجاز بعض مجالات عملك بشكل أفضل منك، أتح لهم الفرصة لإنجاز هذا العمل.

·   الأعمال التي لا تحبها، والتي ربما تنجزها بشكل سيّء، وربما تسوّف في تأديتها: قد يكون إنجاز بعض الأعمال التي لا تحبها أمراً كريهاً، وعادة ما تهملها أو تنجزها بشكل سيء، فابحث واستكشف ما يحبه موظفوك وما لا يحبونه، واستكشف أيضاً مواهبهم، سوف تجد دائماً شخصاً ما يحب العمل الذي لا تحبه أنت، بل وينجزه أفضل منك، وإذا احتاج الموظفون إلى تدريب، قدم لهم التدريب اللازم.

·   الأعمال التي تزيد من خبرة الموظفين: هذه الأعمال تؤدي إلى توسعة مجال وظائفهم الحالية، وتنمية أدائهم، وإشعارهم بوجود التحدي والحافز في العمل.

·   الأعمال التي تزيد من عدد الأفراد الذين ينجزون الأعمال الحيوية: ضاعف قوة مجموعتك، بإعطائهم الخبرات التي تجعلهم يحلون محل بعضهم البعض في حالات الطوارئ، أو خلال فترات العمل الثقيلة غير المعتادة.

·   الأعمال التي تضيف التنوع على العمل الاعتيادي: يرغب الموظفون دائماً في أن يحدث تغيير ما في إيقاع العمل، ويعتبر هذا التغيير حافزاً للموظف الذي بدأ يشعر بالملل من وظيفته الحالية.

·   الأعمال التي تزيد من اكتمال الوظيفة: عندما تزداد كفاءة الموظفين، فعادة ما يتوفر لهم المزيد من وقت الفراغ. كلفهم ببعض الواجبات والمسؤوليات الإضافية التي تجعل مناصبهم أكثر أهمية.

·   الأعمال التي لها اتصال مباشر مع الأعمال المناظرة في الإدارات الأخرى: فالموظفون الذين ينجزون أعمالاً مترابطة يتعلمون من بعضهم البعض ويكتشفون طرقاً أفضل لإنجاز العمل.

·   الأعمال التي تستخدم وتدعم المواهب الإبداعية: شجع الموظفين على أن يبدعوا في مناخ العمل الخانق وذلك بتكليفهم بالمشاكل والمشروعات الصعبة، ثم كافئ أصحاب الحلول الإبداعية.

·   الأعمال التي تجعل أصحاب المواهب على اتصال بالإدارة العليا: وهذه طريقة إيجابية تستخدمها الإدارة العليا لاكتشاف الموظفين الأكفاء داخل الشركة.

 

لا تصدق أبدا أن الطريقة الوحيدة لتدريب فريقك هي الاشتراك في الدورات التدريبية باهظة التكاليف، حيث يقوم شخص غيرك لا يعرف شيئا عن شركتك بتدريب أفراد الشركة، فما أكثر الفرص التي تتيح لك تدريبهم داخل الشركة، فنسبة 90% من التنمية لا تحدث إلا في الوظيفة نفسها، وليس هذا تدريبا مجانيا فحسب، ولكنك – بتكليف أفراد فريقك بالقيام بقدر متزايد من الوظائف المهمة–  تبني ثقتهم في أنفسهم وتساعد على تمهيد طريقهم إلى النجاح في الشركة.

 

سياسة المركزية واللامركزية:

إن سياسة اللامركزية تحرك معظم السلطات للمستويات الإدارية الأقل، بينما المركزية تصعد كل السلطات لأعلى راجع الشكل رقم (2)،

 

 

 

وتركز سياسة المركزية كل السلطات في يد فئة قليلة من الإدارة العليا، ويوضح الشكل رقم (4) توزيع السلطة للمستويات الإدارية المختلفة في هذه الحالة، وهو ما يشبه المخروط قاعدته الكبرى تتجه نحو فئة الإدارة العليا. وقاعدته الصغرى تتجه نحو فئة الوظائف الإشرافية. ولكن نسبة قاعدته الكبرى إلى قاعدته الصغرى لا تقارن. وينتج عن المركزية اتجاه العاملين إلى رفع جميع مشاكل العمل إلى فئة الإدارة العليا صاحبة السلطة الأكبر لحلها، ونتيجة لذلك يتعطل العمل كثيراً وتكثر مشاكل الإنتاج في كل منظمة أو شركة مما يعوق تقدمها، أما سياسة اللامركزية وتفويض السلطات لأسفل فإنها تخفف العبء على الإدارة العليا، وتؤدي إلى مشاركة العاملين جميعاً في تحقيق أهداف الشركة، ومن الشكل (5) يتضح الفرق بين مدى السلطة الممنوحة للمستويات الإشرافية الأدنى في الحالتين.

 

 

صديقي المدير والتفويض

د. بسيوني البرادعي

بميك

1999

الإدارة للمبتدئين

بوب نيلسون وبيتر إكونومي

مكتبة جرير

1998