الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية: كيف نجحت شركات كبرى في النهوض خلال الأوقات الصعبة

تؤكد هذه النماذج أنّ الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية أداة استراتيجية للبقاء والازدهار. نستعرض، في هذا المقال، سبعة نماذج عالمية توضح كيف يوظف الابتكار لتحقيق تعافٍ أسرع، وأنّ المؤسسات المبتكرة تخرج من الأزمات أقوى وأكثر قدرة على المنافسة.

شركة (Apple) – إطلاق (iPod) خلال أزمة “دوت كوم”

"أما آن وقت الابتكار؟ أطلقت (Apple) جهاز (iPod) في عام 2001 أثناء انهيار فقاعة الإنترنت، وحوّلت الأزمة إلى فرصة تثبيت موقعها في سوق الموسيقى الرقمية".

في بداية الألفية، واجهت شركات التكنولوجيا أزمة كبيرة عُرفت بـ "فقاعة دوت كوم" (2000-2002)؛ إذ انهارت أسعار أسهم شركات الإنترنت وفقد السوق ما يزيد على 75% من قيمته.

معظم الشركات وقتها لجأت لتقليل النفقات وتأجيل المشاريع الجديدة، لكن (Apple) اختارت طريقاً مختلفاً: الاستثمار في الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية، من خلال تطبيق رؤية المركز الرقمي، و ربط الماك بأجهزة رقمية يقودها الموسيقى.

الخطوة الأولى: إنشاء منصة (iTunes)

في يناير من عام 2001، أطلقت (Apple) برنامج (iTunes)، الذي سمح للمستخدمين بتنظيم وتشغيل ملفات الموسيقى الرقمية بسهولة. كان هذا البرنامج هو الأساس الذي ستبني عليه الشركة لاحقاً نجاح جهاز (iPod).

الخطوة الثانية: إطلاق (iPod) أثناء الأزمة

في أكتوبر لعام 2001، قدمت (Apple) جهاز (iPod) بسعة 5GB (يكفي لتخزين 1000 أغنية)، مع سرعة نقل بيانات عالية وتجربة استخدام مميزة بفضل التكامل مع (iTunes).

أطلقت الشركة المنتج رغم أنّ السوق كان في حالة ركود، لكنها كانت تؤمن أنّ الموسيقى الرقمية ستصبح جزءاً أساسياً من حياة الناس؛ لذا ،فكرت في الابتكار في الركود.

التوسع الذكي: المتجر وفتح السوق الأوسع

في عام 2003، أطلقت (Apple Music Store) و(iTunes) الذي سمح بشراء الأغاني قانونياً مقابل 99 سنتاً، وحقق ما يزيد على مليون عملية شراء في 5 أيام.

بعد أن بنت (Apple) الأساس بمنصّة (iTunes)، جاء «التوسّع الذكي» عبر فتح قناة شراء قانونية وسهلة ثم فتح السوق الأوسع. ففي 28 أبريل من عام 2003 أطلقت (iTunes Music Store) بسعر ثابت 99 سنتاً للأغنية، ومكتبة تضمّ ما يزيد على 200 ألف أغنية، وحقّق المتجر ما يزيد على مليون عملية شراء خلال أسبوعه الأول، ما أكد جاهزية السوق لبديل قانوني سهل الاستخدام وربط (iTunes) بـ (iPod) بمحتوى موثوق.

بعدها بقُرابة الستة أشهر، في 16 أكتوبر من عام 2003، طرحت (Apple) تطبيق (iTunes) لمستخدمي ويندوز؛ فخلال ثلاثة أيام ونصف تم تنزيل البرنامج ما يزيد على مليون مرة، كما اشترى المستخدمون ما يزيد على مليون أغنية في الفترة نفسها، ما ضاعف قاعدة العملاء وكرّس التكامل (جهاز + برنامج + محتوى) كمحرّك للنمو.

النتيجة: التفوق في السوق بعد الأزمة

سجلت (Apple) نمواً سريعاً عبر المنتج الجديد، واستغلت الأزمة لتعزيز علامة كانت تكافح آنذاك. فبحلول عام 2004، بدأت نتائج استراتيجيات ابتكار الشركات (Apple) في الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية تظهر بوضوح.

فقد تحوّل (iPod) من منتج جديد إلى عنصر أساسي في أعمال الشركة؛ إذ شكّلت مبيعاته والخدمات المرتبطة به، مثل (iTunes) و(iTunes Music Store) نحو 19% من إجمالي إيرادات (Apple).

والأهم أنّ هذه الفئة حققت نموا سنويا تجاوز 300% مقارنة بالعام السابق، وهو ما لم يكن ليحدث لولا الجمع بين منتج مبتكر، ومنصة برمجية قوية، ومحتوى قانوني سهل الوصول.

جعل هذا النجاح (iPod) محركاً رئيساً لنمو الشركة ومرحلة مفصلية في تحولها نحو هيمنة عالمية في سوق الأجهزة الرقمية.

(GEneral Electric) – التحول نحو كفاءة الطاقة بعد (2008) 

"وظفت (GE) الأزمات لتحوّل أعمالها إلى الطاقة النظيفة، ونجحت في إطلاق خطوط جديدة للدخل حتى تعافت—استراتيجية أدت إلى نمو ما بعد الأزمة بنسبة تزيد على 30%".

جعلت الأزمات الاقتصادية الكبيرة، مثل الأزمة المالية العالمية في عام 2008، الشركات تواجه تحديات ضخمة، من انخفاض الطلب على المنتجات إلى نقص السيولة المالية.

في مثل هذه الأوقات، يكون الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية أداة قوية للبقاء والنمو بدلاً من الانهيار.

تُعد شركة "جنرال إلكتريك" (GE) مثال بارز على كيفية استخدام الابتكار في الركود للتغلب على الأزمات الاقتصادية وتحويل التحديات إلى فرص.

إطلاق مبادرة (Ecomagination) للابتكار الأخضر

قبل الأزمة الاقتصادية العالمية في عام 2008، أطلقت شركة "جنرال إلكتريك" (GE) في عام 2005 مبادرة تسمى (Ecomagination)، التي هدفت إلى تطوير منتجات صديقة للبيئة توفر الطاقة وتقلل من التلوث، بالإضافة إلى مساعدة الشركات والعملاء على خفض تكاليف الطاقة.

فعندما ضربت الأزمة المالية، كانت (GE) جاهزة بالفعل بهذه المبادرة القوية، ما يعكس فعالية استراتيجيات ابتكار الشركات في مواجهة التحديات الاقتصادية.

استثمرت الشركة نحو 1.4 مليار دولار في البحث والتطوير ضمن إطار المبادرة، وأطلقت ما يزيد على 70 منتجاً جديداً صديقاً للبيئة، مثل المصابيح الموفرة للطاقة والمحركات الأكثر كفاءة، ما ساهم في ارتفاع إيرادات منتجات (Ecomagination) إلى 25 مليار دولار بحلول عام 2010 وساعدها على التعافي بسرعة من الأزمة وقد أكد ذلك تقرير (McKinsey)؛ إذ أظهر أن (GE) تفوقت على السوق بنسبة 30% خلال فترة 3–5 سنوات بعد الأزمة.

الابتكار في قطاع الطاقة: توربينات الغاز (LMS100)

شملت جهود شركة "جنرال إلكتريك" أيضاً قطاع الطاقة؛ إذ قامت بتطوير توربينات الغاز (LMS100) التي تصل كفاءتها إلى نحو 46% في التشغيل المفتوح.

فقد استُخدمت هذه التوربينات في محطات الطاقة بعدة دول، منها: الولايات المتحدة، والأرجنتين، ونيوزيلندا.

كما وساهمت هذه الابتكارات في تقليل استهلاك الوقود وخفض الانبعاثات، مما منح الشركة ميزة كبيرة للتفوق في السوق بعد الأزمة.

الشراكات البحثية: تطوير منتجات منزلية أكثر كفاءة

تعاونت شركة "جنرال إلكتريك" مع وزارة الطاقة الأمريكية لتطوير منتجات منزلية موفرة للطاقة، من أبرزها سخان المياه الكهربائي (GEoSpring)، الذي يعتمد على تقنية المضخة الحرارية لتقليل استهلاك الكهرباء.

فقد أُطلق هذا المنتج في عام 2009، وحقق خفضاً في استهلاك الطاقة بنسبة 62% مقارنة بالسخانات التقليدية، وحصل على تصنيف (ENERGY STAR)، مما جعله جذاباً للمستهلكين الراغبين في تقليل فواتير الطاقة.

تُعد هذه الخطوة نموذجاً للابتكار المؤسسي يجمع بين تقديم حلول عملية ومستدامة في الوقت نفسه.

شاهد بالفديو: أكبر 5 تحديات في الاقتصاد العالمي الجديد وطرق مواجهتها

دروس الابتكار في الأزمات من تجربة (GE)

تعلّمنا تجربة (GE) العديد من النقاط المهمة حول دروس الابتكار من الأزمات:

• الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية هو فرصة للنمو وليس فقط لحماية الشركة من الانهيار.
• الاستثمار في الكفاءة والطاقة النظيفة يمكن أن يولد إيرادات جديدة حتى عندما تنخفض الأسواق.
• الشراكات مع جهات بحثية وحكومية تعزز الابتكار وتساعد على تطوير منتجات ذات قيمة حقيقية للمستهلكين.

(Semco) البرازيل – إدارة جماعية وتقنيات (Lean)

"خلال التضخم المفرط (hyperinflation)، قررت (Semco) تقليص الرواتب، مشاركة الموظفين في اتخاذ القرار، وترشيد العمليات، مما أدى إلى خفض المخزون بنسبة 65% وتسارع التسليم".

في ظل الأزمات الاقتصادية، تضطر الشركات الكبرى إلى تبني قرارات استراتيجية مبتكرة لضمان استمراريتها وتحقيق نجاحها المستدام. تُعد شركة (Semco) البرازيلية نموذجا في هذا الإطار.

إذ تمكنت من التحول والازدهار خلال فترة التضخم المفرط في أوائل التسعينيات. فقد وصف المنتدى الاقتصادي العالمي تجربة (Semco) بأنّها واحدة من أكثر هيكليات الأعمال مركزة على الابتكار المؤسسي والتي اعتمدت على:

1. تقليص الرواتب والمشاركة في اتخاذ القرار

وافق موظفو (Semco) على تقليص الرواتب بشرط زيادة حصتهم في الأرباح إلى 39%. كما تم تخفيض رواتب الإدارة بنسبة 40%، ومنح الموظفين حق الموافقة على كل بند من بنود النفقات. عزز هذا التوجه من شعور الموظفين بالمسؤولية والمشاركة في اتخاذ القرارات.

2. ترشيد العمليات وتقنيات (Lean)

تبنّت شركة (Semco) تقنيات (Lean)، وهي مجموعة من الأساليب الإدارية التي تهدف إلى تقليل الهدر في الموارد وتحسين كفاءة العمليات من خلال تبسيط الإجراءات والتركيز على القيمة المضافة للعميل.

كما أسفرت هذه الاستراتيجية عن خفض المخزون بنسبة 65%، مما ساهم في تسريع عمليات التسليم وتقليل التكاليف التشغيلية. كما أدى تطبيق (Lean) إلى تقليص نسبة العيوب في المنتجات إلى ما يقلّ عن 1%، مما عزز جودة الإنتاج وكفاءة الأداء العام للشركة.

3. التفوق في السوق بعد الأزمة

بفضل استراتيجيات ابتكار الشركات، تمكّنت (Semco) من تحقيق نمو ملحوظ في إيراداتها؛ إذ ارتفعت من 4 ملايين دولار أمريكي في عام 1982 إلى 212 مليون دولار أمريكي في عام 2003. كما شهدت الشركة توسعاً كبيراً في القوى العاملة؛ إذ ارتفع عدد الموظفين من 90 إلى 3,000 موظف خلال نفس الفترة.

دروس الابتكار في الأزمات

تُظهر تجربة (Semco) أنّ الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية يتطلب:

• المرونة التنظيمية: تبني هياكل تنظيمية مرنة تشجع على المشاركة واتخاذ القرارات الجماعية.
• التركيز على الكفاءة: استخدام تقنيات مثل (Lean) لتحسين العمليات وتقليل الفاقد
• الشفافية والمشاركة: مشاركة الموظفين في القرارات المالية والإدارية لتعزيز الشعور بالمسؤولية والانتماء.

(TarGEt) و(Walmart) – الأتمتة اللوجستية أثناء (COVID‑19)

"لضغط الطلب ومستويات المستودع، استثمرت (Target) و(Walmart) في الأتمتة والروبوتات، فقلصت التكاليف وازدادت الكفاءة وسرّعت التسليم".

مكّنت الأتمتة اللوجستية شركتي (Target) و(Walmart) من التكيف السريع مع التحديات التي فرضتها جائحة (COVID-19)، والحفاظ على قدرتَيهما على تلبية احتياجات العملاء دون انقطاع.

فقد أشارت تقارير (Treehouse وBoast.ai) إلى تحسن ملحوظ في الكفاءة التشغيلية لدى الشركتين خلال تلك الفترة، وذلك بفضل استثماراتهما في الروبوتات، والأنظمة الذكية، وحلول الذكاء الاصطناعي التي أسهمت في تحسين عمليات التخزين، وتسريع التوزيع، وخفض التكاليف.

نموذج (Target): تحويل المتاجر إلى مراكز توزيع ذكية

خلال جائحة (COVID‑19) ، واجهت (Target) تحديات ضخمة في المخزون. لكن بفضل استراتيجيات ابتكار الشركات، قامت بعكس المفهوم التقليدي لمواقع البيع، فحوّلت متاجرها إلى "مراكز توزيع" تدعم التوصيل الفوري وخدمات الشراء عبر الإنترنت.

خُفّض المخزون من نحو 13.9 مليار دولار في السنة المالية المنتهية يناير (2022) إلى 11.9 مليار دولار في السنة التالية، وذلك بواسطة التخفيض، والطلب المعطّل، وتحسين توزيع المنتجات باستخدام تكنولوجيا دقيقة، مثل التعلم الآلي والذكاء الاصطناعي، لتحسين التنبؤ بالطلب ومزامنة التوريد مع المبيعات

نتيجة ذلك، استطاعت (Target) تحقيق التفوق في السوق بعد الأزمة، من خلال توفير المنتجات بالزمن والمكان الصحيحين، وكذلك تقديم مخزون مشترك للمبيعات داخل المتجر أو عبر القنوات الرقمية.

نموذج (Walmart): الأتمتة والذكاء الاصطناعي كقوى دافعة للابتكار المؤسسي

خلال جائحة (COVID-19)، اعتمدت (Walmart) على الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية، فعمدت إلى التوسع في الأتمتة اللوجستية والروبوتات، وحققت إنجازات بارزة، منها:

1. تحسين العمليات اللوجستية

استخدام أنظمة آلية وروبوتات ذكية في مراكزها الإقليمية لزيادة سرعة التخزين، والجلب، والتعبئة، والشحن.

2. زيادة الكفاءة وخفض التكاليف

بعض المراكز المؤتمتة بالكامل ضاعفت الإنتاجية وخفّضت عدد الموظفين إلى النصف، أية كفاءة أكبر بأربع مرات مقارنة بالمراكز التقليدية.

3. تحقيق نمو في المبيعات

التخطيط لمبيعات إضافية بقيمة 130 مليار دولار خلال خمس سنوات دون زيادة عدد العاملين.

4. الاعتماد على الذكاء الاصطناعي

أتمتة المفاوضات مع الموردين باستخدام (Pactum AI)، ما أسفر عن مفاوضات ناجحة مع 68% من الموردين، وخفض التكاليف، وتحسين شروط الدفع.

5. خطط أتمتة مستقبلية

أتمتة 65% من متاجر (Walmart) بحلول عام 2026 لتعزيز الكفاءة التشغيلية.

6. صفقة استراتيجية مع (Symbotic)

استثمار 520 مليون دولار لتطوير نظام آلي يخدم ما يزيد على 400 مركز تسليم، لتسريع الخدمات اللوجستية المتقدمة.

ساعدت هذه الخطوات (Walmart) على تحقيق التفوق في السوق بعد الأزمة والاستعداد لمواجهة أية تحديات اقتصادية مستقبلية.

شركات ناشئة مرنة (Agile startups) أثناء (COVID‑19)

"اعتُمد نموذج (Agile) خلال الجائحة على سبرنتات قصيرة واستجابة فورية، ما مكّن شركات nano-size من التكيف السريع وتحقيق نمو رغم الأزمة".

خلال جائحة كورونا، تبنّت بعض الشركات الصغيرة جداً أسلوب (Agile) القائم على مهام قصيرة المدة "سبرنتات" واستجابة سريعة للتغيرات، مما مكّنها من التكيف والابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية.

ففي منتصف عام 2020، أطلقت هذه الفرق مرحلة (Sprint 0) لتجهيز العمل عن بُعد وضبط الأدوات وأولويات المهام، ثم تابعت بسبرنتات أسبوعية أو نصف شهرية تحدد هدفاً صغيراً، تنفذه، وتراجعه، ثم تعدله في الدورة التالية.

قد أظهرت دراسة على شركة (Di2Win) البرازيلية أنّ الفريق نجح في تجاوز التحديات بفضل (agile sprints)، وأصبح أكثر سرعة في الاستجابة، وأقدر على التعلم، وإعادة ترتيب أولوياته عند حدوث أية تغييرات مفاجئة.

دور الدولة كمحفّز: السياسات الموجهة والتمويل (فيلنلندا)

"زيادة تمويل (R&I) في فنلندا ساهمت في نمو اقتصادي بمقدّر 2‑4% في 2021، رغم تراجع (GDP) بـ 2.5% خلال عام 2020، مما دفع شركات محلية للإسراع بالابتكار".

في فنلندا، برهنت الدولة على أنّ الدعم الحكومي الموجَّه قادر على تحفيز الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية.

فقد أظهر التحليل الرياضي في دراسة (Mitze & Makkonen) تقديراً مباشراً لتأثير التمويل في النمو، مما يؤكد أنّ التمويل الحكومي يمثل محفزاً فعّالاً للنمو والتوسع.

1. وضع سياسات تمويلية موجهة

أطلقت الحكومة الفنلندية برامج تمويلية للشركات الصغيرة والمتوسطة، مع منح وقروض منخفضة الفائدة، مخصصة لمشاريع الابتكار والتطوير التقني.

2. التركيز على قطاعات استراتيجية

تم توجيه التمويل نحو قطاعات واعدة، مثل تكنولوجيا المعلومات، والطاقة النظيفة، والابتكار الرقمي؛ إذ يمكن أن تحقق أعلى أثر اقتصادي.

3. التوسع الذكي

الحكومة الفنلندية شجعت الشركات على التعاون مع الجامعات ومراكز البحث لتطوير منتجات جديدة، ما سمح بتحويل الأفكار المبتكرة إلى مشاريع قابلة للتسويق بسرعة.

النتيجة

نمو مستدام بعد الأزمة، فبفضل هذه السياسات، استطاعت فنلندا أن تحافظ على مستوى عالٍ من الابتكار خلال فترة الركود الاقتصادي، وزادت الشركات من إنتاجيتها ووسعت قاعدة عملائها.

كما أظهرت البيانات أنّ الشركات التي استفادت من التمويل الحكومي شهدت نمواً أسرع مقارنة بالشركات التي لم تحصل على الدعم.

(Creative Destruction) وبيئة الأزمات كفرصة للابتكار

"يظهر مفهوم (Creative Destruction) في كل أزمة: تدفع الأزمات الشركات القائمة للابتكار، وفي المقابل تنمو شركات ناشئة تخلق قيمة جديدة ".

غالباً ما تُعد الأزمات الاقتصادية تهديدا لاستقرار الشركات، إلا أنّ مفهوم التدمير الإبداعي (Creative Destruction) يشير إلى أن هذه اللحظات تمثل فرصة لإعادة ابتكار الأعمال واستبدال النماذج القديمة بأخرى أكثر فعالية، مما يعزز النمو الاقتصادي والتجديد الصناعي، كما يؤكد تقرير (Kellogg) أنّ الأزمات هي محفّزات "تدمير خلاق" يدفع الابتكار الحقيقي نحو هيكلة اقتصادية أوسع

في بيئة الأزمات

• المنافسة تتراجع: الشركات التقليدية تقلل استثماراتها، ما يترك مساحة للمبتكرين لتجربة أفكار جديدة.
• الحاجة للابتكار تصبح ملحة: الركود أو الكوارث الاقتصادية تدفع الشركات للبحث عن حلول مبتكرة للبقاء وتحقيق النمو.
• التمويل الحكومي أو الاستثمارات المخاطرة تصبح محفزا: كما أظهرت تجارب دولية، يمكن للدعم المالي الموجه أن يحفز الشركات على الابتكار حتى في ظروف ركود اقتصادي.

الأسئلة الشائعة

1. لماذا يكون الابتكار أكثر أهميةً أثناء الأزمات؟

تكشف الأزمات ضعف النماذج التقليدية، والابتكار يتيح خلق حلول جديدة، وتعزيز الكفاءة، واستغلال الفرص السوقية، مما يساعد الشركات على الصمود والنمو رغم التحديات.

2. هل الشركات الصغيرة أو الناشئة أكثر قدرة على الابتكار أثناء الأزمات ؟

تُعد الشركات الصغيرة والناشئة أكثر مرونةً، وأسرع في التجربة والتكيف، ما يجعلها قادرة على ابتكار حلول مبتكرة بسرعة أكبر مقارنة بالشركات الكبرى البطيئة في اتخاذ القرارات.

3. كيف يمكن للمؤسسات الكبرى الحفاظ على الابتكار أثناء تقليص الميزانيات؟

عن طريق التركيز على المشاريع ذات القيمة العالية، ودعم فرق الابتكار، والاستثمار في التكنولوجيا، وتحفيز ثقافة التجربة والتعلم المستمر رغم القيود المالية.

4. ما دور الدولة والسياسات العامة في دعم الابتكار في الركود؟

توفير التمويل الموجه، وحوافز ضريبية، وبرامج دعم البحث والتطوير، وإنشاء بيئة تشريعية مرنة تشجع الشركات على الاستثمار في الابتكار حتى أثناء الركود الاقتصادي.

5. كيف يتم قياس أثر الابتكار في التعافي الاقتصادي؟

يُقاس من خلال نمو الإيرادات، وزيادة الإنتاجية، وخلق وظائف جديدة، وحصة السوق، وتوسع المنتجات أو الخدمات المبتكرة، مع متابعة تأثيرها في الاستدامة الاقتصادية للشركات.

في الختام

إنّ الابتكار أثناء الأزمات الاقتصادية ليس مجرد رفاهية بل أداة أساسية للتعافي وتحقيق النمو. فمن تجارب (Apple) و(Semco) وفنلندا، يتّضح أنّ الجرأة والمرونة والاستثمار الاستراتيجي تصنع الفرق.

أعد تقييم استراتيجية الابتكار في شركتك اليوم وحدد المشاريع التي يمكن تحويلها إلى محركات نمو، وابدأ بوضع خارطة طريق تجعل الأزمات نقطة انطلاق لا عقبة.