وإن كانت الإنتاجية الجماعية المتزايدة، خلال جائحة فيروس كورونا (Covid-19)، قد علمتنا أي شيء، فهو أنَّ السمعة الرائجة عن العمل عن بُعد على أنَّه "خيار الكسول"، لم تعد دقيقة تماماً، ونظراً لأنَّ العمل عن بُعد أو العمل الهجين أصبح هو السائد، فإنَّ الشركات أصبحت تبحث عن آلية لتقييم المقاييس الشخصية التقليدية مثل المشاركة والتفاعل.
على الرغم من أنَّنا أصبحنا أكثر كفاءة، وأكثر مرونة، وأفضل في تقديم النتائج من أي وقت مضى، إلا أنَّ الشكوك حول التزام الموظفين العاملين عن بُعد لا تزال قائمة، ومع هذا، بالنسبة إلى العمال الأكفَّاء، وخاصة العاملين في الشركات الصغيرة، فإنَّ الإنتاجية هي شريان النجاح؛ حيث نحتاج باستمرار إلى فعل المزيد بموارد أقل، والتأكد من عدم إهدار أي شيء.
لا عجب أنَّ هذا قد أدى إلى الالتزام باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسة (KPIs) كطريقة لقياس الإنتاجية؛ حيث يتم قياسها يومياً، والتحدث عنها في اجتماعات الفريق، أو عرضها على شاشات الإسقاط أو مناقشتها في قنوات تطبيق سلاك (Slack).
وتُحدَّد الأهداف وفقاً لزيادة أو انخفاض مؤشرات الأداء الرئيسة، ويمكن للشركات أن تغفل عن الصورة الكبيرة للأمور، بحثاً عن طريقة كمية لإثبات أنَّ الموظفين يعملون بجد، إنَّ مؤشرات الأداء الرئيسة ليست سيئة من الناحية الموضوعية، لكنَّ التركيز على المخرجات لا يعطي النتائج نفسها كالتركيز على النتائج النهائية.
خلال جائحة فيروس كورونا، طبَّقت الشركات برامج المراقبة والتتبع تطبيقاً متزايداً، معتقدة أنَّها ستحسِّن بذلك إنتاجية الفريق وكفاءته بينما كان الجميع يعملون من المنزل؛ حيث كان هناك أيضاً ارتفاع في عدد الشركات التي تستخدم برامج المراقبة لتسجيل تصفح الموظفين للإنترنت خلال ساعات العمل، حتى أنَّ بعضهم وصل بهم الحد إلى مراقبة العمال بأنفسهم، وفرض تشغيل كاميرات الويب وتفقُّد الموظفين مرات عدة يومياً، لكنَّ كل هذا كان يؤدي إلى الإرهاق.
وجدت دراسات متعددة أنَّ الدافع الخارجي ليس فعَّالاً بالنسبة إلى العمال؛ حيث تثير برامج مراقبة الموظفين والإدارة التفصيلية، الخوف من أنَّ الموظفين لا يُنتجون؛ الأمر الذي يزيد الضغوطات ويدمر الروح المعنوية داخل الفريق؛ إذ إنَّ الإشراف الرقمي يزيل الخصوصية؛ ويزعزع الثقة بين المديرين والموظفين.
الحل البديل، الأهداف والنتائج الرئيسة (OKRs):
تساعد هذه الطريقة على تركيز المنظمة، بالإضافة إلى تطوير مجموعة من السلوكات الإنتاجية التي ستُنشِئ ثقافة تنظيمية ذات دوافع جوهرية، ومن خلال استراتيجية الأهداف والنتائج الرئيسة، يحدد الموظفون النتائج التي سيحققونها، ممَّا يعزز الاستقلالية والتحفيز.
يُعدُّ تعزيز الدافع الداخلي ضرورياً أيضاً لبناء فريق دائم؛ حيث يبلغ متوسط الاستمرارية في القوة العاملة الإجمالية حوالي 4.2 سنوات، بينما ينخفض المتوسط في الشركات الناشئة بشكل حاد إلى عامين فقط، ونظراً لأنَّ الشركات الناشئة تركز على زيادة الإنتاجية إلى الحد الأقصى، فليس من المفاجئ أن ينتهي الأمر بالشركات إلى إفساد العلاقات بين الموظفين، وفقدان المواهب المهمة لمجرد إنتاج المزيد، وأضف إلى ذلك، رب العمل الذي يراقب أيَّ انخفاض في إنتاجيتهم؛ لذا سيزيد معدل الإرهاق حتماً.
تركز استراتيجية الأهداف والنتائج الرئيسة على النتائج النهائية أكثر من المعطيات الأولية؛ حيث إنَّها طريقة لمعالجة المشكلات الأساسية بدلاً من معالجة الأعراض؛ لذا هي تمنح طاقم العمل المرونة لإجراء التجارب والابتكار بطرائق أكثر إبداعاً، كما تؤدي إلى إرساء نهج أكثر إنسانية يدفع أعضاء الفريق إلى السعي إلى تقديم أفضل ما لديهم، والتعاون لتحقيق الأهداف، إلى جانب الحفاظ على الاستقلالية والثقة.
لذلك، عندما تحدد أهداف العمل، عليك أن تغضَّ الطرف عن مؤشرات الأداء الرئيسة، وبدلاً من ذلك، ركز على النتائج الإجمالية التي تريد تحقيقها، كما عليك أن تشجع الفِرق على وضع الأهداف والنتائج الرئيسة الخاصة بهم ومواءمتها مع الشركة، ممَّا يمنحهم فرصة لاختيار النتائج التي يمكنهم تحقيقها بشكل أفضل، مع الاستمرار في تحقيق التوازن بينهم وبين مهامهم المعتادة.
يؤدي ذلك إلى تعزيز المرونة في توقعات أرباب العمل الخاصة بالإنتاجية، ويعزز الإحساس بالهدف والالتزام أيضاً.
أضف تعليقاً