يرغب الموظفون أن تعرف أنهم يبحثون عن عمل جديد
من المؤسف أنَّ مستويات اندماج الموظفين آخذة في الانخفاض حول العالم، ونسبة كبيرة من الموظفين يبحثون عن عمل جديد، وإذا كنت واحداً من هؤلاء الموظفين؛ فتوجد حقيقة علمية تثير الفضول حول الدماغ عليك معرفتها.
يتبنى الموظفون الذين يبحثون عن وظائف جديدة هذه الحقيقة بشكل غير واعٍ، حتى وإن لم يلاحظوا أنَّهم يقومون بذلك، فنحن نُظهِر يأسنا وتعاستنا لأنَّنا نريد الحفاظ على مصداقيتنا حتى لو لم نعبِّر عن ذلك بالكلام أو كنا واعين بالأمر.
يقول "غريغ وارد" (Gregg Ward) مؤلِّف كتاب "القائد المحترم: سبع طرائق للتأثير دون ترهيب" (The Respectful Leader: Seven Ways to Influence Without Intimidation) ويُخبرنا علم الأدمغة: "أنَّه عندما نفقد تقديرنا للعمل، يزيد احتمال ظهور نبرة عدم الاحترام في الطريقة التي نخاطب بها مديرينا وقادتنا وزملاءنا أو في طريقة حديثنا عنهم، ومعظم الناس يميزون بين ما هو جيِّد وما هو سيِّئ؛ إذ إنَّ البحث عن عمل جديد دون علم المدير يبدو أمراً سيئاً"، ومن المحتمل جداً أن يستشعر مديرنا أحاسيسنا أيضاً.
الرغبة في الصدق:
إنَّ معظم الموظفين يريدون العمل في بيئة صحية؛ إذ يستطيعون أن يكونوا منفتحين وصادقين مع المديرين، فهم يريدون أن يشعروا بثقة مطلقة تجاه علاقتهم معهم، وأن يستطيعوا المخاطرة بإخبارهم بأنَّهم ليسوا سعداء ويبحثون عن عمل آخر، لكن لسوء الحظ، من النادر أن ترى علاقة من هذا النوع في معظم الشركات.
يضيف "وارد" أنَّ الموظفين غير السعداء سيتصرفون وفقاً لما يشعرون به، أو سيعبِّرون عن مشاعرهم؛ إذ يأمل الموظفون دون وعيٍ بأنَّ المدير سيكتشف هذا ويفهم ويُصلح الأمور، كما يوافق الكاتب "أندرو ويتمان" (Andrew Wittman) على فكرة أنَّ الموظفين يريدون أن يعرف المدير بأنَّهم يفكرون في تغيير الوظيفة.
شاهد بالفيديو: كيف تستخدم التعاطف بفاعلية في العمل؟
الفرق بين القادة والمديرين:
الفارق بين المدير الذي يتعاطف ويفهم سبب إحباط الموظف والآخر الذي لا يأبه هو نفس الفارق الذي ستلاحظه بين قائد ومدير؛ فالقادة المهتمون بفِرقهم يهتمون لأمرهم بصفتهم أشخاصاً، ويلاحظون عدم رضى وتعاسة أو تعب موظفيهم مبكراً، حتى قبل أن يفكروا في البحث عن عمل جديد، بينما يركز المديرون في إنهاء المهام بدلاً من مراقبة مشاركة الموظفين أو رضاهم.
الاستجابة بتعاطف:
سينتبه القادة الأذكياء إلى إشارات الموظفين الذين يفكرون في تغيير عملهم قبل فوات الأوان وسيستخدمون تفسير علم الأدمغة للرفض والقبول لحل المشكلة؛ إذ اكتشف علم الدماغ الإدراكي أنَّ الدماغ البشري يتعامل مع الرفض "الألم الاجتماعي" بنفس الطريقة التي يتعامل بها مع الألم الجسدي الفعلي، فإنَّ القائد الذكي سيكون على دراية بحاجة الموظفين الكبيرة إلى القبول في مكان العمل "وخوفهم الكبير من الرفض" ومعالجة مشكلات الموظفين بدرجة عالية من التعاطف.
إنَّ الطريقة التي يحلل من خلالها المشرف المشكلة ويتفاعل معها ويعالجها، لها تأثير كبير فيما إذا كان الموظف يقرر البقاء في الوظيفة أم لا، فعندما يُظهِر القادة التعاطف ويقبلون الموظف، يلبُّون حاجة ذلك الشخص إلى القبول ويخففون الألم المحتمل الذي يأتي من الخوف من الرفض.
يقول "وارد": "جزء من وظيفتك بصفتك مديراً، هو مساعدة موظفيك على التطور وزيادة مهاراتهم ومستوى مسؤوليتهم"، وبالنسبة إلى معظم القادة، فإنَّ مفتاح النجاح هو البقاء على تواصل مع الموظفين وما يكشفونه في أقوالهم وأفعالهم، ففي كثير من الأحيان نتجاهل ما هو واضح ونفشل في معالجة التعاسة أو الإحباط، ومع إظهار المزيد من التعاطف والالتزام، يمكننا تعلُّم كيفية تحديد ما يزعج الموظفين؛ إذ يصبح الاحتفاظ بهم أسهل بكثير.