منطق المقاول: إنجاز سريع… وخسائر أعمق

هذه ليست مجرد صورة عابرة؛ بل هي انعكاس صادم للواقع الذي تعيشه مؤسساتنا اليوم. فبينما تسعى الإدارات العليا جاهدة لإطلاق المشاريع الكبرى وتحقيق الإنجازات السريعة، يبدو أنَّ هناك سؤالاً محورياً يغيب عن الأذهان: لماذا نتعامل مع الإدارة الوسطى بعقلية المقاول الذي يركز على التسليم الفوري، لا المستثمر الذي يبني أصولاً استراتيجية؟

إنَّ هذا المقال ليس مجرد مجموعة من النصائح التقليدية؛ بل هو دعوة لرحلة فكرية عميقة، نغوص فيها معاً لاستشراف مستقبل الإدارة الوسطى، ونكشف كيف يمكن لتحويل بسيط في العقلية أن يغيِّر وجه مؤسساتنا من مجرد ورشة مؤقتة، إلى مصنع مستدام للقيادة.

قصور من الرمل: كيف ينهار المستقبل بسبب عقلية المقاول؟

"التركيز على النتائج قصيرة الأجل هو وصفة للفشل طويل الأجل." - سيمون سينك.

لقد ترسَّخ في ثقافتنا المؤسسية، خصيصاً في بيئتنا الخليجية، معتقد سلبي يعوق أي نمو مستدام. معتقد يمكن تلخيصه بعبارة واحدة: "الهام إنجاز المشروع وتسليمه، وبعدها لكل حادث حديث." هذا الفكر ليس مجرد شعار؛ بل هو عقلية كاملة تحكم قراراتنا وتشكل سلوكاتنا.

لماذا؟ لأننا أصبحنا نعيش تحت ضغط هائل للإنجاز السريع، يدفعه هوس المشاريع الضخمة التي يجب أن ترى النور في أقصر وقت ممكن. أصبح إرضاء المساهمين والمشاهدة العلنية للنجاح الفوري هي الغاية، حتى لو كان الثمن هو تجاهل بناء الأساسات الداخلية للمؤسسة، ففي سباق الإنجاز، يُنظر إلى المدير المتوسط على أنَّه مجرد "أداة تنفيذ" للمهام، لا "أصل استراتيجي" يجب الاستثمار فيه وتطويره. خلقت هذه العقلية جيلاً من المديرين القادرين على تسليم المشاريع، ولكنهم يفتقرون للقدرة على بناء المستقبل.

ثمن الإنجاز السريع: استنزاف القيادة وتآكل المستقبل

"إنَّك لا تبني عملاً تجارياً؛ بل تبني الناس، ثم يبني الناس العمل التجاري." - زيغ زيغلر.

ولكن ماذا يحدث عندما نغفل عن هذه الحقيقة الجوهرية؟ عندما نتعامل مع الإدارة الوسطى كورشات مؤقتة هدفها الوحيد هو تسليم المشروع في موعده؟ إنَّ الأثر هنا ليس مجرد تباطؤ في النمو؛ بل هو تآكل صامت للأصول الحقيقية للمؤسسة.

ينعكس هذا المعتقد السلبي على واقعنا انعكاساً صارخاً ومؤلماً:

1. الإدارات الوسطى تتحول إلى ساحات مؤقتة

تصبح هذه الإدارات بدلاً من أن تكون حاضنات للخبرة ومختبرات للابتكار مجرد محطات عابرة. ينجز المديرون المهام المحددة، ثم ينتقلون أو تُنهى عقودهم، دون أي تراكم حقيقي للمعرفة أو الخبرة المؤسسية التي يمكن أن يستفيد منها الجيل القادم.

2. استنزاف القادة الجدد لا بنائهم

القادة الواعدون الذين يُعيَّنون لذكائهم وكفاءتهم الفنية، يُلقى بهم في معركة الإنجاز بلا درع أو سيف التأهيل القيادي. يتحولون إلى مجرد أدوات تنفيذية، يُستنفدون تحت ضغط الأهداف قصيرة الأجل، ليغادروا المؤسسة أو يُقضى على شغفهم، بدلاً من أن يُبنوا بوصفهم أصولاً قيادية تحمل الراية مستقبلاً.

3. أخطاء الماضي تتكرر بلا نهاية

عندما لا تُوثَّق الدروس المستفادة، وتُفقد الخبرات المتراكمة مع كل رحيل لمدير، فإنَّ المؤسسة تحكم على نفسها بتكرار الأخطاء نفسها مراراً وتكراراً. كل دورة مشروع جديدة تبدأ من الصفر، فالمعرفة المؤسسية ليست متراكمة؛ بل هي أشبه بماء يتبخر مع كل شمس إنجاز.

تخيلوا معي هذا المشهد الصادم: منشأة تبدو من الخارج بوصفها عمارة فاخرة، بواجهتها الزجاجية اللامعة وتصميمها العصري الجذاب. تتباهى بها الإدارة العليا بوصفها تحفة معمارية، ولكن، ما لا يراه أحد هو أنَّ أساساتها خشب قابل للاحتراق، وهيكل متهالك ينتظر فقط الشرارة الأولى أو الموجة الأعتى لينهار بالكامل. هذا هو ثمن "منطق المقاول" الذي يدفعنا لإنجاز سريع، لكن بخسائر أعمق لا تُرى إلَّا بعد فوات الأوان.

شاهد بالفيديو: 10 نصائح لتطوير المهارات القيادية

الإدارة الوسطى: ليست ورشة بناء؛ بل أرض استثمار

"أهم استثمار يمكنك القيام به هو الاستثمار في البشر، في بناء قادة الغد." - وارن بافيت.

إذا كان "منطق المقاول" هو المرض، فإنَّ علاجه يكمن في تحول جذري للعقلية؛ إذ لا يمكننا الاستمرار في حصد ثمار اليوم دون أن نزرع بذور الغد. إذاً يجب أن نتبنى معتقداً إيجابياً جديداً يضع الإنسان في قلب العملية، معتقداً يقول: "أبني الإدارات بوصفها أصولاً استراتيجية تنمو وتتضاعف قيمتها بمرور الوقت."

يجعلنا هذا التحول الفكري ننظر إلى الإدارة الوسطى ليس بوصفها أداة لتنفيذ الأوامر؛ بل بوصفها أرض استثمار؛ بل بوصفها أرضاً خصبة نزرع فيها القيم الأصيلة، وأنظمة العمل المتينة، والخبرات المتراكمة. كل مدير متوسط هو بذرة، وكل مشروع يُنجَز ليس مجرد تسليم؛ بل هو فرصة لرعاية هذه البذرة وتأهيلها لتصبح شجرة وارفة الظلال، هذه الشجرة لن تنتج ثماراً فحسب؛ بل ستكون مصدراً لبذور جديدة. هذه هي العقلية التي لا تبني المشاريع؛ بل تبني الأجيال.

المكافأة الحقيقية: حصاد القيادة المستدامة

"المستقبل ليس شيئاً نذهب إليه؛ بل هو شيء نصنعه." - جون ماكسويل.

عندما نُحول نظرتنا من "منطق المقاول" إلى "منطق المستثمر"، فإننا لا نُصحح مساراً فحسب؛ بل نفتح أبواباً لمستقبل أكثر إشراقاً لمؤسساتنا، فالأثر الإيجابي لتطبيق هذا المعتقد البديل يتجاوز حدود المشاريع المنفردة ليشمل كيان المؤسسة بأكمله، ليُحدث تحولاً عميقاً ودائماً:

1. تراكم الخبرة واختصار الأخطاء

كل مشروع جديد يصبح فرصة للتعلم وليس مجرد تحدٍ. توثَّق الدروس المستفادة، وتُحفظ الخبرات القيادية، لتصبح معرفة مؤسسية لا تُفقد برحيل الأفراد، وهذا التراكم يقلل الأخطاء المستقبلية ويزيد كفاءة المشاريع الجديدة كثيراً.

2. نمو القادة الجدد بوصفهم أصولاً

لم يعد المديرون المتوسطون مجرد أدوات تنفيذية؛ بل أصبحوا أصولاً منتجة للقادة، فكل مدير مؤهل وملهم يخلق فريقاً قوياً، وهذا الفريق بدوره سيكون نواة لأجيال جديدة من القادة. هذه العملية أشبه بتفاعل تسلسلي إيجابي يضمن استمرارية القيادة داخل المؤسسة.

3. تحوُّل المؤسسة إلى مصنع مستدام للقيادة

بدلاً من البحث المستمر عن قادة من الخارج، تتحول المؤسسة إلى بيئة خصبة تصنع وتنمِّي قادتها داخلياً. لم تعد المؤسسة متلقية للأوامر من جهات خارجية؛ بل أصبحت مركزاً للتفكير الاستراتيجي وصناعة القرار، فتُبنى الكفاءات وتُصقل المواهب.

هذا التحول هو جوهر الاستدامة الحقيقية. تذكَّروا دائماً، أنَّ المدير الذي تزرعه اليوم، هو رأس المال الذي يحميك غداً. هذا هو الأثر الحقيقي الذي يتركه المستثمر، إنَّه حصاد يتضاعف مع مرور الوقت ليصبح ضمانة للمستقبل.

بين الرؤية والاستنزاف: أمثلة من الواقع

"لا يخشى القادة الذين يبنون المؤسسة الفشل؛ لأنهم يبنون على أساس صلب من المعرفة المتراكمة." - بيتر دراكر

لا يعد الحديث عن التحول مجرد نظرية؛ بل هو واقع ملموس ترويه قصص النجاح والفشل حول العالم، فالمؤسسات التي اختارت مسار المستثمر الإداري حققت نمواً لا يمكن أن يبلغه من اتبع مسار المقاول، وهذا ما تثبته لنا الأمثلة التالية:

قصة نجاح تويوتا: عندما تحوَّل التحسين إلى فلسفة حياة

لطالما كانت تويوتا مثالاً عالمياً يحتذى به في البناء المستدام، فمن خلال فلسفة "كايزن" (Kaizen)، لم تركِّز الشركة على تسليم سيارات عالية الجودة؛ بل استثمرت استثماراً ممنهجاً في الطبقة الوسطى من المديرين والموظفين، ومنحتهم الصلاحية لتحسين العمليات باستمرار، وتوثيق الدروس المستفادة.

لم يكن "كايزن" مجرد برنامج تدريبي؛ بل أصبح جزءاً من الحمض النووي للمؤسسة، مما جعلها مصنعاً للابتكار المستمر، ودرّّب جيلاً من القادة الذين قادوا الشركة إلى صدارة صناعة السيارات العالمية.

قصة فشل عصر الـ "دوت كوم": الانهيار بعد الاندفاع

كانت تجارب شركات "دوت كوم" في التسعينيات درساً قاسياً في عواقب "منطق المقاول". لقد ركزت هذه الشركات على النمو السريع والسيطرة على السوق بأي ثمن، فكانت الأولوية لتسليم المنتجات الجديدة بسرعة فائقة قبل أن يفعلها المنافسون. وُظِّفَت أعداد هائلة من الكفاءات، لكن دون استثمار حقيقي في بناء المعرفة المؤسسية أو تأهيل القادة، وعندما انفجرت فقاعة "الدوت كوم"، انهارت هذه الشركات بالسرعة التي لمعت بها؛ لأنَّها لم تبن على أساس صلب؛ بل على مجرد وعود وأهداف قصيرة الأجل.

لا تعد هذه القصص مجرد حكايات من الماضي؛ بل هي مرآة تعكس خياراتنا اليوم، فإما أن نبني مؤسساتنا بعقلية تويوتا، لتصمد وتنمو في وجه العواصف، أو نقع في فخ "الدوت كوم"، فنَلْمَع لحظة ثم نختفي بلا أثر.

لحظة الحقيقة: هل أنت تبني أم تستنزف؟

"من يطرح الأسئلة الصحيحة، يجد الإجابات التي تغير كل شيء." - توماس ج. واتسون

حان الوقت للنظر في المرآة بعد رحلتنا الفكرية هذه. إنَّ التشخيص الحقيقي، لا يكمن في تقارير الأداء المالي؛ بل في الإجابات الصريحة عن أسئلة مؤلمة قد تجنبنا طرحها. إنَّها أسئلة مصممة لكشف وجود "منطق المقاول" الذي قد يكون متجذراً في إدارتك دون أن تشعر.

اسأل نفسك، بصراحة تامة:

• هل نكرر الأخطاء نفسها في المشاريع الجديدة؟ هل تجد أنَّ الفرق بين مشروع بالأمس ومشروع اليوم هو فقط في الأسماء والتواريخ، بينما تتكرر التحديات والأخطاء والحلول المؤقتة نفسها؟ إن كانت الإجابة نعم، فاعلم أنك لا تبني خبرة؛ بل تكرر التجارب.
• هل يشعر المديرون المتوسطون أنَّهم عابرون بلا مستقبل وظيفي واضح؟ هل يرى قادتك الواعدون أنَّ دورهم مؤقت، وينتهي بتسليم المشروع، دون وجود مسار نمو واضح أو استثمار حقيقي في مستقبلهم؟ إذا كان الشعور بالعبور يسيطر عليهم، فأنت تخسر أصولك البشرية قبل أن تدرك قيمتها.
• هل تُقاس نجاحاتنا بتسليم المشاريع فقط، أم بقدرتنا على خلق قادة جدد؟ انظر إلى مؤشرات الأداء المخصصة بك. هل هي جميعها حول الإنجازات والأهداف قصيرة الأمد؟ أم أنَّ هناك مؤشرات حقيقية تقيس قدرتك على تأهيل وبناء قادة المستقبل؟ إن لم تكن تقيس نمو القادة، فلن يحدث.

لا تعد الإجابات عن هذه الأسئلة مجرد بيانات؛ بل هي تشخيص صادق للواقع. هي لحظة الحقيقة التي تفصل بين بناء قصور من الرمل تنهار، أو بناء عمارات من القوة لا تهتز.

خارطة الطريق: من التفكير إلى التنفيذ

"رحلة الألف ميل تبدأ بخطوة واحدة." - لاوتزو.

إنَّ الإيمان بضرورة التحول ليس كافياً؛ بل يجب أن يتبعه عمل حقيقي. إنَّ التحول من "عقلية المقاول" إلى "عقلية المستثمر" لا يحدث بالأمنيات؛ بل بخارطة طريق واضحة، وخطوات عملية قابلة للتطبيق في بيئتنا الخليجية. هذه ليست مجرد إجراءات شكلية؛ بل هي أسس لبناء مستقبل أكثر استدامة.

1. إعادة صياغة العقود الداخلية - وتغيير الأساس

يجب أن تصبح عملية تطوير وتأهيل الإدارة الوسطى جزءاً لا يتجزأ من معايير نجاح أي مشروع، فذلك ليس مجرد بند ثانوي أو مبادرة اختيارية.

أداة القياس: قِسْ نسبة المشاريع التي تتضمن برنامجاً للتطوير القيادي المصاحب لها من إجمالي المشاريع. سيجبر هذا المؤشر الجميع على التفكير في القائد، لا في المشروع فقط.

2. برنامج "الظل القيادي" (Leadership Shadowing)

اربط الإدارة الوسطى بالخبرة العليا مباشرة، وخصِّص لكل مدير متوسط "مرشداً" (Mentor) من الإدارة العليا ليرافقه لمدة ستة أشهر.

آلية القياس: قِسْ عدد ساعات التوجيه المباشر، واستخدم استبيانات شاملة (360 درجة) لتقييم تطور قدرات المدير "قبل" و"بعد" البرنامج.

3. نظام التوثيق المعرفي (Knowledge Capture)

حوِّل المعرفة الفردية إلى ثروة مؤسسية، واجعل من إلزام الإدارات الوسطى بتسجيل "الدروس المستفادة" بعد كل مشروع في قاعدة بيانات مركزية، ممارسة ثابتة.

آلية القياس: قِسْ عدد الدروس الموثقة سنوياً، ونسبة تطبيق هذه الدروس في المشاريع اللاحقة. هذا يضمن أنَّ الأخطاء لا تُعاد، وأنَّ المعرفة تتراكم.

4. مؤشرات الأداء القيادية (Leadership KPIs)

غيِّر ما تقيسه، لتغيِّر ما تحصل عليه. وأضِف مؤشرات أداء تقيس النمو القيادي، لا الإنجاز المالي فقط:

• استقلالية القرار: قِسْ نسبة القرارات التشغيلية التي اتخذتها الإدارة الوسطى دون الرجوع المباشر للإدارة العليا.
• الاحتفاظ بالمديرين: قِسْ معدل بقاء المديرين بعد 3 سنوات من تعيينهم.
• الإنتاجية المحققة: قارِن معدل الإنجاز في المشاريع التي قادها مديرون مدرِّبون مقابل غير مدرَّبين.
• رضى الفريق: استخدِم استبيانات رضى الموظفين لقياس أثر الإدارة الوسطى في فرقها.

5. المراجعة الدورية (Quarterly Reviews)

اجعل التقييم عملية مستمرة، واعقد اجتماعاً كل ربع سنة لتقييم أثر هذه البرامج في الأداء المؤسسي.

آلية القياس: استخدِم مؤشرات مالية (مثل العائد على الاستثمار في برامج التطوير)، ومؤشرات بشرية (مثل نسبة انخفاض الاستقالات).

إنَّ هذه الخارطة هي بوصلتك تجاه مستقبل لا يُقاس ببريق المشاريع اللحظي؛ بل بمتانة الأصول القيادية التي تبنيها.

الدعم بالأرقام: دراسات تؤكد القيمة

"ما لا يُقاس، لا يمكن إدارته." - بيتر دراكر.

إنَّ التحول ليس مجرد فلسفة؛ بل هو قرار عملي تدعمه الحقائق والأرقام، فالدراسات العالمية تؤكد أنَّ الاستثمار في الإدارة الوسطى ليس رفاهية؛ بل هو ضرورة استراتيجية تضمن عوائد ملموسة.

• تقرير ماكنزي (McKinsey 2023): أكد التقرير أنَّ المؤسسات التي تستثمر في تطوير إدارتها الوسطى قادرة على مضاعفة إنتاجيتها كثيراً؛ لأنَّ هذه الطبقة هي المحرك الفعلي للابتكار والكفاءة.
• دراسة غالوب (Gallup): أظهرت الدراسة أنَّ المؤسسات التي تضع تطوير مديريها الوسطى ضمن أولوياتها الاستراتيجية، تحقق أرباحاً أعلى بنسبة 22%، وتتمتع ببيئة عمل أكثر استقراراً وإنتاجية.

لا تعد هذه الأرقام مجرد إحصائيات؛ بل هي شهادة حية على أنَّ "منطق المستثمر" هو الطريق الوحيد تجاه النجاح المستدام.

نصيحة من خبير: الأصول لا تُنجز؛ بل تُبنى

"المؤسسات لا تُحسِّن نفسها؛ بل يطورها قادتها." - جون كوتر.

يتلخص كل ما سبق في نصيحة جوهرية واحدة: لا تقع في فخ بريق الإنجاز السريع، فالمؤسسات التي تُبنى إداراتها بعقلية المقاول قد تلمع وتتألق لبرهة من الزمن، لكنها لا تلبث أن تدفع الثمن أضعافاً لاحقاً، في صورة تآكل للكوادر، وتكرار للأخطاء، وفقدان للقدرة على المنافسة.

وحده المستثمر الإداري، والقائد الذي ينظر إلى الأفق، هو من يدرك الحقيقة التي يغفل عنها كثيرون: أنَّ كل مدير متوسط هو أصل استراتيجي لا يُقاس بالقيمة اللحظية لإنجازه؛ بل بقيمة المستقبل الذي سيصنعه. لا ينمو هذا الأصل من تلقاء نفسه؛ بل يحتاج إلى رعاية واهتمام واستثمار ممنهج. تذكَّروا أنَّ الأصول القيادية لا تُنجز في ليلة وضحاها، بل تُبنى على الأمد الطويل.

في الختام، كل الإنجازات التي تلمع في تقاريرنا السنوية، وكل الأرقام التي نفاخر بها، ما هي إلَّا مجرد انعكاس لجودة أصولنا القيادية، فالمشاريع تُسلَّم وتُنسى، والمباني تُشيَّد وتُهدم، لكنَّ القادة يبقون. إنَّهم الرأس الذي يفكر، والقلب الذي ينبض، والساعد الذي يبني المستقبل.

لذا، يجب ألَّا نرضى بعقلية المقاول التي تسعى للإنجاز السريع على حساب بناء الإنسان، فالقادة لا يُصنعون في ورشات العمل المؤقتة؛ بل في بيئات استثمارية خصبة. الأصول الحقيقية ليست في الميزانية؛ بل في أذهان وقلوب المديرين.

تذكَّر دائماً: الأصول القيادية لا تُنجز؛ بل تُبنى.