كيفية تجنب الأخطار في ديناميكيات الجماعة

7 يونيو 2009

توجد عدة مشكلات يجب أن يدركها رؤساء الجلسات:

التفكير الجماعي يقلل مساهمات الأعضاء.
التسكع الاجتماعي يقلل مساهمات الأعضاء.
التحول الجماعي يحرف مراكز الأعضاء الأفراد.
جدول الأعمال الشخصية تهدم أهداف المجموعة.

التفكير الجماعي:

أحد الأخطار التي تم توثيقها على نطاق واسع في اتخاذ قرارات الجماعة، هو أن الضغط للتوصل إلى إجماع يتداخل مع التفكير الانتقادي، وقد قام إيرفينج جانيس أحد علماء النفس الاجتماعي البارزين بإجراء بحوث موسعة على هذه الظاهرة (1972).

إن ممانعة الأعضاء للتعبير عن وجهات نظر مضادة للإحساس السائد للمجموعة تكون حادة بصفة خاصة عندما يهيمن على المناقشة الأعضاء ذوو المكانة المرتفعة أو القادة الرسميون، وقد أوضحت البحوث حول حل المشكلات بشكل جماعي، أن المجموعات تتجه إلى اختيار أول حل يحظى بدعم قادة الرأي في المجموعة حتى عندما يقدم فيما بعد حلول أفضل فنياً (ماير، 1967).

عند حدوث هذا الأمر، يحدث تجاهل أساسي لاتخاذ القرار الجماعي، ويتضح هذا في السيناريو الآتي الذي كثيراً ما يُلاحظ، نظراً لعدم رغبة القائد في عمل خطأ اجتهادي خطير، فإنه يعقد اجتماعاً يضم مستشارين موثوق فيهم، وفي عملية مناقشة القضية، يعبر عن تفضيل قوي لأحد الخيارات، فيقدم الآخرون الذين يريدون أن يبدوا داعمين حججاً لتبرر القرار، ويقوم عضو أو عضوان باقتراح بدائل وبتردد، لكن يتم دحض هذه البدائل بقوة بواسطة الأغلبية، ويتم تنفيذ القرار باقتناع كبير لكن بعواقب وخيمة.

وهكذا بينما جمع القائد مجموعة للمساعدة على الوقاية من اتخاذ قرار سيء، فإنه بسبب الضغط القوي للامتثال أثناء اجتماع المجموعة، يصبح القائد في الواقع أكثر تعرضاً لعمل الخطأ. وبدون الدعم الاجتماعي الذي تقدمه الجماعة، يحتمل أن ربما كان القائد أكثر حذراً في تنفيذ الحل الذي يفضله شخصياً.

علاجات للتفكير الجماعي:

1. يجب ألا يبين القادة تفضيلاتهم في بداية الاجتماع.

2. أثناء المداولات الهامة، يجب أن يتم تكليف أحد أعضاء المجموعة بأن يلعب دور محامي الشيطان.

3. بعد صياغة اقتراح مبدئي، لابّد أن يتم عقد اجتماع لإعطاء فرصة ثانية ودعوة جميع الأعضاء للتعبير عن أية شكوك متبقية.

التسكع الجماعي في ظل الجماعة:

لقد تحدّد خطراً مرتبطاً بأداء المجموعة للمرة الأولى بواسطة مهندس زراعي فرنسي لاحظ أنه عندما جذب ثلاثة أفراد معاً حبلاً استطاعوا أن ينجزوا فقط 2.5 مثل المعدل الفردي، وقد تم توثيق هذا الاتجاه، الذي يسمى التسكع الاجتماعي، على نطاق واسع في كل أنشطة المجموعة، وبصفة عامة اكتشف الباحثون أنه كلّما زاد حجم المجموعة كلما قل الجهد الذي يبذله الأعضاء الأفراد (لاتان، ويليامز، هاركينز، 1979). وتشمل التفسيرات المقدمة لشرح هذه المشكلة ما يأتي:

1. عدالة الجهد (لا يعمل أي فرد آخر طبقاً لأقصى إمكانيته ولهذا لماذا أبذل أقصى إمكانيتي).

2. ضياع المسؤولية الشخصية (أنا جزء غير جوهري من الجماعة، ولهذا من يهتم؟).

3. ضياع الدافعية بسبب تقاسم المكافآت (لماذا أعمل بجدية أكثر من الآخرين بينما سيحصل كل فرد على المكافأة نفسها على أية حال؟).

4. ضياع التنسيق حيث يؤدي المهمة المزيد من الأفراد (هل يعرف أي فرد ما يحدث باستمرار؟).

وتقدم نتائج بحوث حديثة (جاكسون وهاركينز، 1985) تلميحات لقادة المجموعات عن طرق المواجهة المضادة لاتجاه التسكع الاجتماعي:

أولاً: يستطيعون التأكد من فهم أعضاء المجموعة لأهمية المهمة المكلفين بها، وإذا كان ذلك ضرورياً، يمكنهم الاستعانة بأحد أعضاء الإدارة العليا لتوضيح هذه النقطة،.

ثانياً: يجب أن يجعلوا بعض أعضاء المجموعة مسؤولين شخصياً عن نواح معينة من المهمة، حيث يتأكد قادة المجموعات الفعّالين من انخراط جميع الأعضاء في مهام هامة.

ثالثاً: يجب تعبير القادة عن توقعات إيجابية بأن كل فرد في المجموعة سيعمل بجدية، ومن المفيد في هذا الشأن تذكر ملاحظات خبير إداري متمرس، تم اقتباسها "نحصل على ما نتوقعه".

التحول الجماعي:

أثناء المناقشات الجماعية المكثفة، كثيراً ما يغير الأفراد وجهات نظرهم الشخصية إما لاتجاه أكثر تحفظاً أو لاتجاه أكثر مخاطرة حسب أوضاعهم الابتدائية.

لقد عُرض العديد من التفسيرات لهذه الظاهرة الجماعية (كلارك، 1971)، فأحد الاحتمالات هي أن المناقشة تخلق الألفة بين الأعضاء، حيث يصبحون أكثر ارتياحاً مع بعضهم البعض، ويصبحون أكثر جرأة، واحتمال آخر هو أن مجتمعنا يضع قيمة مرتفعة على ركوب المخاطر، وتدفع المناقشة الجماعية الأعضاء لإظهار أنهم يرغبون مثل زملائهم تماماً في ركوب المخاطر (يماثل التفسير الأكثر احتمالاً تفسير الأسباب الأساسية للتسكع الجماعي - تشتت المسؤولية)، فالمناقشات الجماعية تعفي أي عضو فرد من الشعور بالمسؤولية عن القرار النهائي للمجموعة، وبالتالي تزيد رغبتهم في ركوب مزيد من المخاطر لأنه، إذا فشل القرار، لن يكون أي فرد مسؤولاً مسؤولية كاملة.

علامات التحول الجماعي:

1. الاستفتاء الرسمي للأفراد قبل الاجتماعات التي سيتم فيها مناقشة قضايا حاسمة، خاصة تلك الاجتماعات حيث التحول المحفوف بالمخاطر ربما يدفع إلى كارثة، وهذا الاستفتاء يعطي القائد خطاً أساسياً يعمل منه.

2. تكليف فرد ما بدور مراقب العملية لتعقب علامات انبثاق التحول.

3. استخدام عملية مهيكلة لاتخاذ القرارات مثل أسلوب المجموعة الاسمي الذي يحدد المناقشة، ويجب استخدامه فقط عندما يتوقع من المناقشة الجماعية حداً أدنى من القيمة المضافة للمساهمة في جودة القرار.

4. تكليف مجموعتين بإعداد أوراق أوضاع بشأن القضية، للدفاع عن كل من الآراء المؤيدة والآراء المعارضة.

جداول الأعمال الشخصية:

يحمل الأفراد معهم للاجتماعات مقداراً كبيراً من "الأمتعة الشخصية"، ففي الاجتماعات التي تتم إدارتها بطريقة سيئة يستطيع الأفراد المتكلمون أن يحولوا المناقشة من الأغراض المشتركة إلى الهموم الشخصية.

فعلى سبيل المثال: في منشأة لديها صعوبات مالية كبيرة، يشيع تحول اجتماع حل المشكلة إلى جلسة جذب بدلاً من التركيز على التوصل إلى أفكار لتوفير المال، يناقش أعضاء المجموعة مزايا قدرة الإدارة العليا على التغلب على الأزمة.

فعندما ينهمك الأعضاء في همومهم الشخصية (كيف أستطيع تحسين مكانتي في هذه المجموعة؟)، يتجهون إلى فقدان الاهتمام بتنفيذ عمل الاجتماع، في هذه الحالات تتفسخ اجتماعات حل المشكلات إلى اجتماعات إلقاء خطب حيث يحاول الأعضاء إحراز نقاط مع الإدارة العليا، ويتحول الاجتماع إلى مناقشة جدلية عنيفة حيث يناضل الخصوم من أجل كسب المجادلات بعيداً عن حل المشكلات.

يتضمن الدور السلوكي الذي ناقشناه سابقاً تلميحات لمعالجة مختلف أشكال التصرفات المزعجة، والفكرة الأساسية من هذه الإرشادات هي: احتفظ بالرقابة على الاجتماع لكن لا تستخدم دورك كرئيس جلسة لإرباك أو تهديد أعضاء المجموعة.

الجدول رقم (7) جدول أعمال وتقرير موجز عن الاجتماع