كيف ومتى نفوض للموظفين اتخاذ القرارات في الشركة؟
تبني مشاركة الموظفين بيئة يكون لهم فيها تأثير واضح على القرارات والأنشطة التي تؤثر في أدائهم إيجاباً؛ حيث إنَّ إشراك الموظف ليس هدفاً بحد ذاته ولا أداة، مثلما تتخذها عديدٌ من الشركات؛ إنَّها فلسفة إدارة وقيادة لتمكين الموظفين من المساهمة مساهمةً أكبر في التقدُّم والنجاح المستمر لأعمالهم.
يقوم العديد من موظفي الموارد البشرية والإدارة ممن لديهم سنوات عديدة من الخبرة بإشراك الموظفين قدر الإمكان في جميع جوانب قرارات العمل والتخطيط؛ حيث تزيد هذه المشاركة من المسؤولية والالتزام، والاحتفاظ بأفضل الموظفين، وتعزيز بيئة العمل لتحفيزهم وزيادة مساهمتهم في عملهم.
لا يمكن أن تسعفنا الكلمات في التعبير عن مدى الفرق بين موظفٍ له هدفٌ، أو مشروعٌ، أو فريق وبين موظفٍ أُقنع بالكلام المعسول باستلام منصبٍ ما، فلا يقدِّم الموظفون الذين تُقدَّم لهم الأهداف جاهزة أو الذين تُفرض عليهم المشاركة فرضاً المستوى نفسه من الطاقة والحماس الذي يقدِّمه موظفٌ يتحكم بزمام عمله.
لن يمتلك الصنف الأول من الموظفين الطاقة التي تحتاجها أكثر الشركات نجاحاً والتي ترغب في إنشائها لعملك وموظفيك.
بناء فريق لتفويض المهام:
تعد مشاركة الموظفين أمراً هاماً لبناء فريق متماسك، على الرغم من الحاجة إلى مشاركة جميع الموظفين في اتخاذ القرار، لكن لا يُنصَح باتخاذ القرار بالإجماع؛ وذلك لأنَّه يستغرق وقتاً طويلاً، وقد لا يؤدي إلى حلول ترضي الجميع.
إنَّ إشراك الموظفين في صنع القرار وأنشطة التحسين المستمر هو الجانب الاستراتيجي للمشاركة ويمكن أن يشمل طرائق عديدة، مثل برنامج اقتراح الموظفين وخلايا التصنيع وفِرق العمل وفِرق المنتجات واجتماعات القسم واجتماعات التحسين المستمر وتطبيق طريقة كايزن (التحسين المستمر) وإجراء مناقشات دورية لمسارات العمل مع المدير.
يعدُّ التدريب على العمل ضمن فريق والتواصل وحل المشكلات أمراً جوهرياً في معظم عمليات مشاركة الموظفين؛ وأيضاً تطوير أنظمة المكافآت والتقدير، وتقاسُم المكاسب التي تحققت من خلال جهود مشاركة الموظفين.
نموذج مشاركة الموظفين:
طوَّر روبرت تاننباوم (Robert Tannenbaum) ووارن شميدت (Warren Schmidt) عام 1958 أفضل نموذجٍ لمشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات؛ حيث يوفِّر هذا النموذج استمرارية للقيادة والمشاركة التي تتضمن دوراً متزايداً للموظفين وتضاؤل دور القادة والمديرين في عملية اتخاذ القرار، ويتضمن هذا النموذج النقاط التالية:
1. الإعلام:
يتخذ القائد القرار ويعلنه للموظفين، ويقدِّم التوجيه الكامل، ويكون الإعلان مفيداً عند التواصل بشأن قضايا السلامة واللوائح الحكومية والقرارات التي لا تتطلب مشاركة الموظفين ولا تحتاج إليها.
2. الإقناع:
يتخذ القائد القرار ثم يحاول الحصول على التزام من الموظفين من خلال إقناعهم بالجوانب الإيجابية للقرار، والإقناع مفيد عندما تكون هناك حاجة إلى التزام الموظف، لكن القرار لا يتأثَّر بالموظف.
3. الاستشارة:
يطلب القائد المساهمة في اتخاذ القرار، بينما يحتفظ بالسلطة لاتخاذ القرار لنفسه، مفتاح الاستشارة الناجحة هو إخبار الموظف أنَّ مشاركته ضرورية مع وضعه في مقدمة القرار، إلا أنَّ هذا القائد يبقى محتفظاً لنفسه بسلطة اتخاذ القرار النهائي، وهذا هو المستوى الذي يمكن أن يثير بسهولةٍ مشاعر عدم الرضا لدى الموظفين حينما يكون ثمَّة حالة من عدم الوضوح لدى الأشخاص الذين قدَّموا المساهمات.
4. الانضمام:
يدعو القائد الموظفين لاتخاذ القرار معه، ويعدُّ صوته مساوياً لأصوات الآخرين في عملية اتخاذ وصنع القرار، ويتحقق نجاح الانضمام الجيد عندما يبني القائد إجماعاً حقيقياً حول قرار معين ويرغب في الإبقاء على أثره موازياً لأثر الآخرين الذين يقدِّمون مساهماتهم.
إضافة إلى النموذج:
التفويض: يحوِّل القائد القرار إلى مجموعة أخرى، ومفتاح التفويض الناجح هو بناء حلقةٍ مستمرة من التغذية الراجعة ووضع خطٍّ زمنيٍّ للتقدم، كما يجب أن يشارك القائد موظفيه في أي "صورة مسبقة" يملكها عن النتيجة النهائية.
تعتمد زيادة مستوى مشاركة الموظف في هذه الحالة على:
- مهارات الموظفين وخبراتهم.
- معرفتهم بالعوامل التي تؤثر في عملهم واتخاذهم للقرارات.
- الدرجة التي يفهمون بها كيفية ارتباط وظيفتهم بالعمليات الأخرى داخل الشركة.
يمكنك إشراك الموظفين مشاركة فعالة في اتخاذ القرارات في عملهم، وتخبرك درجات المشاركة هذه بكيفية تحقيق هذا الهدف تحقيقاً أكثر فاعلية.