تقييم فاعلية المدير: إليك كيف تقوم بذلك

بينما تدفع الأسواق العالمية الشركات لتصبح أكثر استجابةً ومرونة، فمن المغري توقُّع اختفاء أدوار الإدارة فعلياً من الشركات التقدمية. ولكن حتى الإدارة اللامركزية (Holacracy) (هيكل إدارة ذاتية اشتُهر بسبب متجر "زابوس" (Zappos) للأحذية على الإنترنت) لديها بعض التسلسل الهرمي؛ إذ يوجد بدلاً من "المديرين" أشخاص "ربطٍ قيادي" يقومون بمهام قيادية، ويشرفون على الفِرق الجديدة التي تتشكَّل وتتفكَّك مع كلِّ دورة مشروع.

وفي حين أنَّ تبنِّي الإدارة اللامركزية (Holacracy) على نطاقٍ واسعٍ ليس مُرجَّحاً في المستقبل القريب، فإنَّ العديد من المؤسسات تتجه نحو المزيد من الهيكلة المستوية (الخطية) التي تزيد من أهمية الفِرق.

فمن بين كل 10000 من قادة الموارد البشرية، أبلغ 94% منهم عن أنَّ المرونة والتعاون هما مفتاح نجاح مؤسساتهم، ويقول 32% منهم إنَّهم يقومون بتصميم مؤسساتهم لتكون أكثر قابليةً للتكيف ومتمحورةً حول الفريق؛ وذلك وفقاً لتقرير اتجاهات رأس المال البشري العالمية (Global Human Capital Trends) لعام 2017 لشبكة "ديلويت" (Deloitte) للخدمات.

تتطلب مثل نماذج التشغيل السهلة هذه، والمتمحورة حول الفريق، هيكلاً رسمياً. وكما يؤكد خبراء "ديلويت"، تُمكَّن هياكل الفِرق من قِبل نموذج إدارة يوضح الفروقات بين "نوعين أساسيين من أدوار وأنواع الإدارة؛ المدير الإداري أو مدير المواهب (يعكس الهيكل الرسمي التقليدي)، ومدير المشروع أو المهام (يُمثِّل الهيكل الجديد الذي يعتمد على الفريق).  

تقييم فاعلية المدراء الإداريين ومديري المهام:

إن كانت شركتكم تتجه نحو نظام هيكلةٍ ثنائي الإدارة، فسيصبح التحلي بالوضوح حيال التوظيف، والتعويض، والأداء أمراً أكثر أهمية. وبهذا فسيصبح تقييم فاعلية الإدارة بموضوعية أمراً أكثر تعقيداً.

ولأنَّ هذين النوعيين من المدراء يؤدون دورين مختلفين تماماً، فهم بحاجةٍ إلى أن يُقَيَّموا بطريقتين مختلفتين تماماً. تتمثل مهمة مديري المهام الأساسية في تنفيذ المشاريع بوقتها المحدد، بينما يركز المدير الإداري على مهارات الموظفين والتطوير الوظيفي.

إنَّ معرفة كيفية تقييم الأنواع المختلفة من القادة، ستضعكم في موقعٍ تكونون فيه مسؤولين عن إرشاد مؤسستكم إلى النجاح وهي تسعى جاهدةً إلى أن تصبح أكثر استجابةً لضغوطات سوق العمل. فيما يأتي مجموعتان متميزتان من المقاييس لكلِّ نوعٍ من المديرين.

5 مقاييس فعَّالة للمديرين الإداريين:

هناك قولٌ مأثورٌ مفاده: "يستقيل الموظفون بسبب المديرين وليس بسبب الوظيفة". ولأنَّ الوقت الذي يقضيه الموظفون مع مدير المشروع أو المهام قصيرٌ نسبياً (ستة أشهر أو أقل)، فإنَّهم يقيسون علاقتهم بالمؤسسة من خلال مدير الموارد البشرية التقليدي.

وجد الباحثون أنَّ نسبةً قليلةً من الموظفين يستقيلون من وظائفهم بسبب مديريهم.

يعني ذلك أنَّه بالنسبة إلى المديرين الإداريين، فمن الهام استعمال مقاييس تساعد في الإجابة عن أسئلةٍ مثل: من هم المديرون الذين يحتفظون بالموظفين الأكثر نشاطاً؟ ومن هم المديرون الذين يطورون أفضل الموظفين؟ من هذه النقطة، يمكن التطلُّع إلى صقل المزيد من المديرين مثلهم، من خلال التحدث مع أولئك الذين يحتاجون إلى تحسينات، والتأكد من أنَّ أفضل المديرين يوجهون الموظفين الأكثر أهمية.

فيما يأتي المقاييس "الضرورية" لفهم مدى فاعلية المديرين الإداريين:

1. درجة التفاعل:

ما هي أهمية ذلك؟ لا يُعَدُّ المديرون العامل الوحيد الذي يؤثر في تفاعل الموظف. ومع ذلك، فهم محوريون بسبب فرصة فهمهم ودعمهم لتفاعل الموظفين على المستوى الفردي. إنَّ عمليات استطلاع التفاعل معظمها لها سلسلةٌ محددةٌ من الأسئلة التي تبحث في رأي الموظفين بمشرفيهم. ومن الهام فهم واستعمال هذه النتيجة لبناء رؤيةٍ كاملةٍ لفاعلية المدير.

كيفية قياس درجة التفاعل: إنَّ الطريقة الأكثر شيوعاً لقياس درجة التفاعل، هي حساب متوسط درجات سلسلةٍ من عناصر الاستطلاع المتعلقة بالعلاقة مع المشرف.

علامات خطر يجب التصرف على أساسها: عندما تكون درجة تفاعل المدير أقل بكثيرٍ من مجموعات العمل المماثلة في المؤسسة، يكون هذا دليلاً على أنَّ المدير مُقصرٌ بهذا الشأن. سيمنحكم تحليل هذه النتيجة إلى جانب معدلات الدوران المرتفعة للقوى العاملة أو غيابها، فكرةً كافيةً عن حجم تأثير المدير في الفريق؛ إذ إنَّ انخفاض التفاعل إلى جانب معدلات الاستقالة و/ أو معدلات الغياب العالية، يعني أنَّه يجب التصرف من أجل تحسين تفاعل مجموعة العمل تلك. ومن المفيد البحث في سبب التفاعل المنخفض فحسب؛ فقد تكون هذه العلامة الأولى لغياباتٍ واستقالاتٍ لاحقة.

2. معدل استقالة الموظفين ذوي الأداء العالي:

ما هي أهميته؟ يُعَدُّ المقياس العام لمعدل دوران الموظفين، الذي يتضمن أيضاً معدل دوران الموظفين ذوي الأداء الضعيف، أوسع من أن يدعم قرارات الجودة الجيدة عن مهارات الإدارة؛ لذا بدلاً من ذلك، يجب الانتباه لمعدل استقالة الموظفين أصحاب الأداء العالي، لمعرفة ما إن كان هناك مديرون مُعيَّنون أو وحدات عمل يفقدون موظفين ذوي أداءٍ عالٍ أكثر من غيرهم.

كيفية قياسه:

1. اختيار إطار زمني (الاثنا عشر شهراً السابقين مثلاً).
2. تعداد جميع الموظفين ذوي الأداء العالي المستقيلين.
3. حساب متوسط عدد الموظفين ذوي الأداء العالي.
4. تقسيم عدد الموظفين ذوي الأداء العالي المستقيلين على عدد الموظفين ذوي الأداء العالي الباقين.

علامات خطر يجب التصرف على أساسها: كلما كان معدل استقالة الموظفين ذوي الأداء العالي أكبر من معدل الاستقالة الإجمالي، فذلك يشير إلى وجود مشكلة تجب معالجتها.

وإن كنتم تفقدون الموظفين ذوي الأداء العالي بسرعةٍ أكبر من قاعدة موظفيكم العامة، فذلك يعني أنَّ جودة الخبرات العامة لديكم تتضاءل، الذي من المحتمل أن يؤدي إلى تحدياتٍ في الإنتاجية والجودة في وقتٍ ما مستقبلاً.

إن كانت المعدلات الخاصة بمديرين مُعيَّنين أعلى بكثيرٍ من غيرهم، فذلك مؤشرٌ على أنَّ لا شيء على ما يرام في مجموعة العمل هذه. وعلى الرغم من أنَّه سيكون من السهولة افتراض أنَّ المدير هو السبب الوحيد، إلا أنَّ ذلك مؤشرٌ على أنَّ هناك حاجةً إلى المزيد من الاستقصاء والبصيرة فعلاً.

شاهد بالفيديو: 5 نصائح قبل تقديم الاستقالة.

3. الترقيات التي أُجرِيت:

ما هي أهميتها؟ تبحث مقاييس الترقية التقليدية بسهولة عن عدد الأشخاص الذين تلقوا ترقيةً في مجموعةٍ ما. وهذا لا علاقة له بالإشارة إلى أنَّه تمَّت ترقيتهم ضمن المجموعة أم لا، أو أنَّهم جاؤوا إلى المجموعة من مكانٍ آخر. فعند محاولتكم فهم ما إذا كان المدير جيداً في تنمية المواهب أم لا، فأنتم بحاجةٍ إلى معرفة عدد موظفيهم الذين تمَّت ترقيتهم سواءً داخل المجموعة أم إلى مجموعة أخرى.

لهذا الغرض، انظروا إلى عمليات الترقية التي أُجرِيت، والتي تقوم بحساب عدد الأشخاص الذين تمَّت ترقيتهم من مجموعة عملٍ محددة، وتعطي صورةً حقيقية عن قدرة المدير على تطوير طاقم موظفين قابلين للترقية؛ فمن خلال النظر إلى الترقيات التي تم إجراؤها في مؤسستكم، يمكنكم معرفة أيِّ وحدات عمل نالت النصيب الأكبر من الترقيات؛ الأمر الذي يشير إلى المديرين الأكثر فاعليةً في تنمية الموهبة.

كيفية القياس:

1. تحديد إطار زمني.
2. تحديد جميع الأشخاص الذين حصلوا على ترقيةٍ ضمن هذا الإطار الزمني.
3. تحديد مكان الترقية في بداية الإطار الزمني (من أين تمَّت ترقيتهم، وليس إلى أين تمَّت ترقيتهم).
4. تقسيم عدد الترقيات على متوسط عدد الموظفين في مجموعة العمل لمعرفة المعدل.

علامات خطر يجب التصرف على أساسها: قد يكون المديرون الذين لديهم انخفاضٌ أو انعدامٌ بمعدلات الترقيات بشكلٍ مستمر، مُدمِّرين للمواهب؛ إذ يكبح هذا النوع من الناس أعضاء الفريق للتأكد من تحقيق نتائجهم على حساب الموظف والمؤسسة عموماً. إنَّ المعدل المنخفض أو المنعدم مقارنةً بمعدلاتٍ أخرى، يجب أن يكون سبباً لإجراء مزيدٍ من الاستقصاء، وتحديد السبب الواضح لكون هذا المدير غير قادرٍ على بناء طاقم موظفين بإمكانه التطور والتقدم ضمن المؤسسة.

4. فرق التعويض المباشر من الخطة:

ما هي أهميته؟ إنَّ المبلغ الذي تنفقه المؤسسة على الأشخاص في الخدمات المهنية أو شركات التكنولوجيا يتراوح بين 60 إلى 80 سنتاً من كل دولار. وحتى مع وجود أفضل الضوابط المالية، يؤدي المديرون دوراً رئيساً في إدارة الزيادات المخصصة خارج الدورة إلى الراتب الأساسي، وفي استعمال الراتب المتغير أو التكميلي لتحفيز الموظفين أو لتغطية ذروة المطالبة.

إنَّ وظيفة المدير الأساسية هي إنجاز العمل بالموارد المتاحة، ماليةً كانت أم بشرية؛ إذ يوفر فهم مدى تطابق تكاليف الأفراد لكلِّ وحدة عمل مع الخطة، نظرةً ثاقبةً حول مدى جودة المدير في إدارة الموارد.

كيفية القياس: يتطلب هذا التحليل القدرة على دمج عملكم في التخطيط والتحليل. وإليكم كيفية حساب فرق التعويض المباشر من الخطة:

1. مواءمة التخطيط والتحليل لاستعمال الأسس المُستعملة نفسها في قولبة تكاليف الأشخاص (مثلاً، أن يشمل التعويض المباشر لكليهما الأجر الأساسي، والمتغير، والإضافي، وما إلى ذلك).
2. نشر التعويض المباشر المُخطَّط له لكلِّ وحدة عمل.
3. حساب التعويض المباشر الفعلي من بيانات الدفع.
4. طرح القيم الفعلية من الخطة.
5. تحويل مجموع الفرق إلى فرقٍ في النسبة المئوية (مثلاً، 10 دولارات زيادة تكاليف على خطة 100 دولار، هي فرقٌ بنسبة 10%).

علامات خطر يجب التصرف على أساسها: لا ينبغي توقُّع تحقيق المديرين لأهداف خطتهم بشكلٍ دقيقٍ باستمرار؛ إذ إنَّ هذا المستوى من الدقة يشير إشارةً كبيرةً إلى تركيزٍ على التكاليف. ومع ذلك، إن كان هناك فرقٌ فوق الخطة لأشهر عدة، أو إن كان الفرق أعلى من 2 – 3%، فهذا يشير إلى الحاجة إلى القيام ببعض التحليل الأكثر تفصيلاً لما يسبِّب هذا الفرق (مثلاً، هل سبب الفرق هو الزيادات الكبيرة في الراتب الأساسي بسبب التعيينات الجديدة، أم بسبب مدفوعاتٍ تكميليةٍ عاليةٍ نتيجةً لزيادة حجم العمل؟). لا يشير الفرق دوماً إلى وضعٍ سلبي، ولكنَّه يشير إلى الحاجة إلى الاستقصاء.

5. أيام الغياب مقابل ما يعادلها من دوامٍ كامل:

ما هي أهميته؟ غالباً ما يكون التغيُّب عن العمل مسألةً "نائمة"، وحين مراقبتها، فيمكن لها أن توفِّر نظرةً ثاقبةً حول أيٍّ من المديرين يطلب الكثير من موظفيه، أو لديه مشكلة في التفاعل. هناك مستوىً من الغياب والذي هو "الطبيعي"؛ فغالباً ما يمرض الناس أحياناً. أما مراقبة هذا المقياس فتكمن في تحديد الأنماط التي لا تتناسب مع ما هو متوقَّع، وفهم سبب هذا السلوك غير الطبيعي.

كيفية قياسه:

1. اختيار إطار زمني.
2. حساب عدد أيام الغياب خلال هذا الإطار.
3. حساب عدد الموظفين الذين عملوا بدوامٍ كامل في كلِّ مجموعة عمل.
4. تقسيم عدد أيام الغيابات على عدد الموظفين الذين عملوا بدوامٍ كامل (سيعطيكم هذا درجةً "طبيعية" أو مشتركة، يمكن مقارنتها عبر مجموعات العمل).

علامات خطر يجب التصرف على أساسها:

هناك نوعان من المؤشرات الواضحة على أنَّ سلوك مجموعة عملٍ ما ليس فعَّالاً، وأنَّ هناك حاجةً إلى المزيد من الاستقصاء.

الأول هو مستوى ثابت من الغياب، الذي هو أعلى من المتوسط لمجموعات عملٍ مماثلة. قد تزداد معدلات الغياب مع الزمن؛ لذلك عليكم التحقق ما إن كانت إحدى مجموعات العمل أقدم بكثيرٍ من الأخرى. ولكن عموماً، فإنَّ أنماط الغياب يجب أن تكون مُتَّسقةً بواسطة المجموعات التي تقوم بعملٍ مماثلٍ مع تعويضاتٍ ديموغرافيةٍ مشابهة.

أمَّا إشارة الخطر الثانية، فهي الزيادة في الغيابات. من المحتمل أن تكون هناك تقلُّباتٌ من شهرٍ إلى آخر. ومع ذلك، فإنَّ الاتجاه المُطَّرد صعوداً هو مؤشرٌ على وجود مجموعة عملٍ تعمل فوق طاقتها، أو أنَّها غير متفاعلة وتتطلَّع إلى ترك المؤسسة. (إنَّ أكثر الطرائق شيوعاً للحصول على وقتٍ للقيام بمقابلة توظيف في مؤسسة أخرى، هي ادعاء المرض).

شاهد بالفيديو: كيف تكون متفائلاً على الدوام؟

3 مقاييس فعَّالة لمديري المهام:

يُعَدُّ مدير المهام في الأساس، قائد مشروعٍ ينصبُّ تركيزه على المهمة. كما يُعَدُّ مديرو المهام الناجحون أشخاصاً أقوياء فيما يتعلق بالتواصل؛ فيمكنهم تحفيز الأشخاص وتنسيق العديد من الأجزاء المتحركة في وقتٍ واحد لتحقيق أهداف المشروع.

وبمُجرَّد أن تفهموا من هم مديرو المهام الأفضل أداءً، فيمكنكم بعد ذلك أن تكونوا استراتيجيين فيما يتعلق بمن يتم تكليفه بقيادة المشاريع المعقدة والأكثر أهمية. فيما يأتي المقاييس "الضرورية" لفهم مدى فاعلية مديري مهامكم:

1. درجة التفاعل:

ما هي أهميتها؟ قد يؤدي مدير المشروع الذي يقود الناس نحو تحقيق أهداف المهمة من دون مراعاة سلامة وعافية الفريق إلى احتراق وظيفي واسع النطاق داخل المؤسسة. يمكن لهذا النوع من السلوك (إمَّا كل شيء أو لا شيء على الإطلاق) أن يعوق التفاعل، وأن يرفع معدلات التغيُّب عن العمل، ناهيك بالتأثير السلبي في الاحتفاظ بالموظفين؛ لذلك، يجب على مدير المهام عَدُّ درجة التفاعل جزءاً من الصورة الأكبر.

كيفية قياس درجة التفاعل: إن كانت مؤسستكم عادةً ما تقوم بتقييم المديرين التقليديين المرتبطين بالأقسام الوظيفية فحسب، فلربما عليكم تغيير الطريقة التي تنظرون فيها إلى بيانات التفاعل لتشمل مديري المهام.

أضيفوا أسئلةً إلى استطلاعات الرأي تتمحور حول علاقة الموظفين بمدير المهام على وجه التحديد. ولإنشاء نتيجةٍ متدرجةٍ مع مرور الوقت، يجب إدراج تقييم المدير في نهاية كلِّ مهمة.

علامات خطر يجب التصرف على أساسها: قد تعني نتيجة تفاعل سيِّئة واحدة فقط تتعلق بمهمة معيَّنة، أنَّ مدير المهام كان يتعلَّم شيئاً جديداً، ولا تعكس الأداء العام بالضرورة. ومع ذلك، فعندما تكون نتيجة قائد الفريق منخفضة باستمرار، وخصوصاً حينما يقترن هذا بارتفاع معدلات الغياب، فذلك مؤشرٌ على أنَّهم، سواء كانوا ذكوراً أم إناثاً، قد يرهقون الموظفين.

2. تسليم العمل في الموعد المحدد:

ما هي أهميته؟ تتجه المؤسسات معظمها أكثر نحو هيكلٍ مرتكزٍ على المهمة، لتتمكن من تقديم نتائج مُحدَّدة (مثل إصدارات البرامج الجديدة) خلال دوراتٍ أقصر؛ وذلك يعني أنَّ الحصول على المشاريع المُنجَزة في الوقت المحدد وضمن نطاقٍ محدد، أمرٌ بالغ الأهمية. سيساعدكم مقياس تسليم العمل في الوقت المحدد على تقييم كيفية تحقيق مدير المهام لهذين الهدفين.

كيفية قياسه:

1. تحديد النطاق والموعد النهائي "للمهمة" الحالية.
2. تحديد حجم العمل المُنجَز ومقدار الوقت المُستغرَق.
3. حساب النسبة المئوية للإكمال حسب موعد التسليم؛ على سبيل المثال، اكتمل 80% في موعد التسليم.

علامات خطر يجب التصرف على أساسها: هنالك سمةٌ مشتركةٌ للتجاوزات في المشروع، التي تشير إلى أنَّ المدير قد يواجه صعوبةً في حثِّ أعضاء الفريق على الاتفاق على تاريخ التسليم. وأيضاً، إن رأيتم أنَّ الفريق لن يُنجِز عمله في الوقت المناسب، ولكنَّ الموظفين يعملون لوقتٍ إضافي، فأنتم بحاجةٍ إلى البحث أكثر؛ وذلك من خلال التحدث مع المدير وأعضاء الفريق؛ إذ توجد الكثير من العوامل التي يمكن أن تسهم في المشكلة.

علاوةً على ذلك، أنتم تحتاجون أيضاً إلى النظر في مدى صعوبة المهمة؛ إذ إنَّ بعضها أكثر تعقيداً بسبب عدم امتلاكه نطاقاً محدَّداً. فإن كانت المهام المختلفة مصنَّفةً حسب الصعوبة عند إدخال البيانات في نظام إدارة المشاريع، فستكون بصيرتكم أكثر ثراءً.

3. فَرق استعمال العمالة:

ما هي أهميته؟ إنَّ مديري المهام الماهرين الذين يمكنهم تنظيم المشاريع وإدارة الفِرق، لهم قيمةٌ مذهلة؛ إذ يمكنهم تقييم ترابط المهام والمهارات والتأكد من أنَّها جاهزةٌ لتحقيق أهداف المشروع. سيساعدكم فَرق استعمال العمالة في تقييم ما إذا كان المدير، سواء كان ذكراً أم أنثى، فعَّالاً في كيفية نشر الأشخاص.

كيفية الحصول عليه:

1. تحديد إجمالي عدد ساعات عمل الأشخاص المخصصة للمهمة.
2. تحديد عدد ساعات عمل الأشخاص التي أُنفِقَت حالياً على المشروع.
3. حساب النسبة المئوية للفَرق بين الساعات الفعلية والساعات المخصصة؛ على سبيل المثال، 110 ساعة فعلية مقابل 100 ساعة مخصصة = + 10% فَرق.

(ملاحظة: يمكن إجراء العملية الحسابية نفسها على أساس الأيام إن كان تتبُّعها أسهل من تتبُّع الساعات).

علامات خطر يجب التصرف على أساسها: إن رأيتم أنَّ على أعضاء الفريق قضاء وقتٍ أكبر من المتوقَّع في العمل، وعلى أساسٍ منتظم، فذلك قد يكون مؤشِّراً إلى أنَّ مدير المهام يواجه صعوبةً في تكليف الأشخاص بالمهام المناسبة، أو لديه صعوبة في تخطيط المشاريع المُعقَّدة.

خلاصة ما سبق:

يؤدي المديرون دوراً حاسماً لمُخرجات المؤسسة. وفي أغلب الأحيان، تعتمد الأعمال اعتماداً كبيراً على معرفة والتزام الموظفين إذ يؤدي المدير الإداري دوراً محورياً في إبراز أفضل ما في الأشخاص على الأمد الطويل، بينما يمكن لمديري المهام الفاعلين قيادة فريقٍ بمهارة ضمن مشاريع صعبة ومُعقَّدة، وفي مواعيد تسليمٍ نهائيةٍ وشيكة.

حينما تقومون بإجراء تحليلٍ لفاعلية المدير، سواءً كان ذلك لمديرٍ إداريٍّ أم لمدير مهام، فمن الهام استعمال المقاييس لتضييق مجلات التركيز والقضايا المحتملة.

وفي الوقت نفسه، عليكم تذكُّر أنَّ المقياس ليس هو الحل؛ بل الدليل نحو فهمٍ أعمق للتفاعل بين الموظفين في مؤسستكم، وكيف يمكن له أن يقود أو يعوق النجاح المؤسساتي.

فمن خلال مراقبة وتحليل فاعلية المدير، ستكونون في موقعٍ جيدٍ لتحديد مواقع قوة فريق إدارتكم، وأين يتطلب الأمر مزيداً من البصيرة. وعندما يقترن هذا بتحسين التوظيف، يمكنكم قيادة استراتيجيةٍ ونتائج أعمالٍ أفضل من خلال الموظفين الموهوبين والأكثر فاعلية.

المصدر