أهمية التنقلات الداخلية في العمل

لقد سُئِلتُ عدة مرات خلال مسيرتي المهنية الطويلة في إدارة المواهب عن الاستراتيجيات المتعلقة بالتعيينات الهامة أسئلة مثل: "نحن نواجه صعوبة في العثور على مرشح مناسب لمنصب معين، ولا يبدو أنَّه يوجد عدد كافٍ من المرشحين المؤهلين في السوق ممن يتمتعون بالمهارات والكفاءات والخبرة المناسبة لهذا المنصب المحدد، فكيف يمكننا أن نوظف توظيفاً أكثر فاعلية؟ وما الذي نحتاج إليه؟".

ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن خبير التسويق "ديف ويلكينز" (Dave Wilkins)، يُحدِّثنا فيه عن أهمية الترقيات.

وعادة ما تكون إجابتي على غرار ما يأتي: "أنت تفعل ذلك بصورة خاطئة؛ فأنت تحتاج إلى أن تُنمي وتُرقي معظم مواهبك الهامة داخل الشركة دائماً، ويجب أن تركز معظم عمليات التوظيف الخارجية الخاصة بك على مزيدٍ من المواهب المبتدئة مع التركيز القوي على الكفاءات السلوكية والاحتفاظ بالموظفين وإمكانات النمو على الأمد الطويل، والانتقال إلى استراتيجية التوظيف للمناصب الهامة عندما لا يكون لديك أي خيار على الإطلاق، الذي يجب أن يكون كذلك نادراً نسبياً إذا كنت متابعاً بصورة استباقية في محادثات تنظيم القوى العاملة".

في هذه المرحلة من المحادثة، يحدث عادةً أحد أمرين، إما أن يصل الموظفون إلى لحظة وعي، فيطرحون مجموعة من الأسئلة الرائعة التي تكسر الجمود وتحفزهم على العمل في الاتجاه الصحيح، أو يبدؤون باختلاق الأعذار فيما يتعلق بسبب عدم نجاح هذا النهج.

لذا دعونا نتخلص من هذه الأعذار من خلال استعراض بعض الأبحاث الهامة في هذا المجال؛ إذ كتب الأستاذ "ماثيو بيدويل" (Matthew Bidwell) في "مدرسة وارتون" (The Wharton School)، مقالاً بحثياً بعنوان "دفع مزيدٍ للحصول على أقل: آثار التوظيف الخارجي مقابل التنقل الداخلي" (Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring Versus Internal Mobility).

لقد كان عملاً أساسياً أسَّس لأول مرة نتائج أداء ومدة متميزة مرتبطة بتوظيف المرشحين الداخليين مقابل المرشحين الخارجيين، وتوجد أربع نتائج رئيسة في بحثه، وكلها فعالة اليوم كما كانت عندما نشرها، وربما أكثر، وهي:

1. أداء أولي أفضل:

تضمَّن البحث: "الشكلان الأكثر شيوعاً للتنقل الداخلي - الترقية البسيطة والانتقال البسيط - يؤديان إلى أداء أولي أعلى بكثير من التوظيف الخارجي"، وحدد الأستاذ "بيدويل" نمطين هامين:

• "العمال الذين حصلوا على الوظيفة من خلال الترقيات البسيطة يؤدون أداءً أفضل من التعيينات الخارجية في جميع الأدوار وطوال مدة الوظيفة باستخدام المساهمات، وهو مقياس الأداء الأكثر ارتباطاً بالنتائج الموضوعية".
• تستمر فجوة الأداء لمدة عامين في المتوسط ​​قبل أن يصل الموظفون الذين حصلوا على المنصب من التعيينات الخارجية إلى نفس مستوى الأداء.

2. تكلفة التعيينات الداخلية أقل:

وجد الأستاذ "بيدويل" أيضاً أنَّ حجم هذا التأثير كبير جداً: "حصل جميع الموظفين الداخليين على رواتب أقل بكثير من الموظفين الخارجيين، وتلقوا أيضاً تعويضات إجمالية أقل من الموظفين الخارجيين"؛ ففي البداية، يتلقى العمال الذين يتقلدون مناصبهم من خلال ترقيات بسيطة رواتب وتعويضات إجمالية تقل بنحو 18% عن التعيينات الخارجية، كما أنَّ رواتب الموظفين الداخليين لن تماثل رواتب التعيينات الخارجية إلا بعد سبع سنوات، وتعويضاتهم الإجمالية لن تصل إلى مستوى التعيينات الخارجية أبداً".

3. يحصل الموظفون الداخليون على تقييمات أفضل:

تلقَّى موظفو التعيينات الخارجية تقييمات أداء أقل من المتوسط أكثر من الموظفين الداخليين.

4. موظفو التعيينات الخارجية أكثر عرضة للفصل من العمل:

يتعرض موظفو التعيينات الخارجية لمعدلات فصل إجبارية وطوعية أعلى من الموظفين الذين يحصلون على الوظيفة؛ وذلك إما من خلال الترقية أو الترقية والنقل معاً؛ فموظفو التعيينات الخارجية لديهم معدل مخاطرة أعلى بنسبة 61% تقريباً في الخروج غير الطوعي من الموظفين الذين يحصلون على المنصب من خلال الترقيات البسيطة، ومعدل مخاطر أعلى بنسبة 21% في الخروج الطوعي.

وكتب "بيدويل" أيضاً: "تُظهِر النتائج أنَّ موظفو التعيينات الخارجية لديهم أداء أسوأ من الموظفين الداخليين بينما يحصلون على رواتب أعلى بكثير، ومقارنةً بالعاملين الذين يحصلون على وظيفة من خلال ترقية بسيطة، وهو الشكل الأكثر شيوعاً للتنقل الداخلي، ويتلقى الموظفون الخارجيون تقييمات أداء أقل بشكل ملحوظ خلال أول عامين في الوظيفة، ومع ذلك، يحصلون في البداية على رواتب تزيد بنحو 18%".

شاهد بالفديو: 3 خطوات على المدراء اتباعها لتحفيز موظفيهم

ماذا يعني هذا لاستراتيجية التوظيف الخاصة بك؟

بالنظر إلى هذا البحث، من الواضح أنَّ ما يتعين على متخصصي الموارد البشرية القيام به: تقليل اعتمادك الكبير على التوظيف الخارجي للمناصب الهامة، وبدلاً من ذلك، ركز على تنمية الموظفين من الداخل؛ وللقيام بذلك بنجاح، تحتاج إلى وضع كثيرٍ من الأعمال الأساسية في عملية إدارة المواهب في مكانها الصحيح، والبديل هو الاعتماد المستمر والمتزايد على العمل الإضافي ورسوم الوكالة في سوق مدفوعة بتكاليف العمالة المتزايدة باستمرار وهوامش ربح أقل؛ ولذلك يجب أن يكون هدفك بعيد الأمد هو الترويج لاستراتيجية الترقية والنقل الداخلي لملء الشواغر في مؤسستك.

والسؤال الحقيقي لقادة المواهب هو "هل تريد التحكم بمصيرك أو البقاء تحت رحمة قوى السوق الأكبر التي لا يمكنك التحكم بها؟"؛ إذ إنَّ اتباع هذه الاستراتيجية عند التوظيف الخارجي يتركك تحت رحمة السوق؛ بينما تعني الاستراتيجية التي تركز على تنمية المواهب التي لديك أنَّه يمكنك تقليل اعتمادك على السوق وممارسة سيطرة أكبر على ممارسات التوظيف لديك، وهذا بدوره يقلِّل من مخاطر عملك الإجمالية لسنوات قادمة.

المصدر