6 خرافات عن مشاركة الموظفين
نتيجةً للقدرة العالمية اليوم على إنتاج نسخ متطابقة تماماً من التكنولوجيا ونماذج الأعمال، فإنَّ الموظفين هم الميزة التنافسية الوحيدة للشركة.
لذا تُركِّز الشركات التي ترغب في إبراز ميزة المواهب التنافسية وتحسينها على استراتيجيات مشاركة الموظفين، التي تعمل على تحسين الإنتاجية الإجمالية للقوى العاملة والعائد على استثمارات التوظيف.
إنَّ أحد العوائق الرئيسة لمشاركة الموظفين هو التأثير السلبي لوباء التعاسة الذي ينتشر عبر العديد من الشركات؛ فعندما يكون الموظفون غير متفاعلين ومحرومين من حقوقهم ضمن بيئة العمل، سيضعف أداؤهم ويتضاءل جداً؛ لذا يجب أن تمتلك الشركة وعياً فيما يتعلق بأسباب تعاسة موظفيها في العمل، وعندها فقط يمكنها أن تفعل شيئاً حيال ذلك.
لقد أظهرت الدراسات أنَّ الدوافع لتفاعل الموظفين تتعلق تعلُّقاً كاملاً بما يشعرون به حيال العمل وما يشعرون به في العمل؛ إذ يبدأ الأمر بشعورهم بارتباطهم وتكريس أنفسهم في مهمة الشركة وتوجهاتها، ليصلوا أخيراً إلى ثقتهم بقيادة الشركة.
تتمثل الخطوة الأولى لإنشاء وإلهام المشاركة لدى القوى العاملة في فضح الخرافات المنتشرة والمضلِّلة عن مشاركة الموظفين، وهناك ست خرافات تعطِّل قدرة الشركات على الحفاظ على تفاعل موظفيها، وهي:
1. بيئة العمل المرنة تُعزِّز الإنتاجية:
في حين أنَّ فرص العمل عن بُعد تُقلل من الانبعاثات الكربونية وتُجنِّب ضياع ساعات طويلة في الازدحام المروري، إلا أنَّ الشركات تفشل في كثير من الأحيان في ربط العمال البعيدين بالنشاطات اليومية للشركة، ولسوء الحظ، عادةً ما يتجلى التأثير السلبي للعمل عن بُعد ببُعد الموظف عن أنظار الآخرين وأذهانهم؛ إذ تُظهِر الأبحاث أنَّ العمال البعيدين وهؤلاء الذين لديهم جداول زمنية مرنة يتلقَّون قدراً أقل من الكوتشينغ والمنتورينغ، ويفتقدون المشاركة المعرفية المؤسسية والتنشئة الاجتماعية التي تحدث في المسار المعتاد لمساحة العمل المشتركة.
2. الأجور العالية تُعزِّز الولاء:
لا يتحفز الناس جميعاً بالمال بالدرجة الأولى، وفي كثير من الأحيان، لا تكون الرواتب العادلة والمستدامة حافزاً لهم؛ بل هي حدٌّ أدنى مما يجب أن يحصلوا عليه.
ولقد حاول قادة الشركات لسنوات طويلة حلَّ مشكلة الاحتفاظ بالموظفين من خلال تقديم المكافآت والحوافز المالية، وفي حين أنَّ هذا الحافز الاقتصادي ينجح في كسب ولاء 20% من القوى العاملة، فإنَّ معظم المنظمات تجد أنَّ زيادة الرواتب والمكافآت ليست كافية وحدها لعكس توجُّهات الموظفين الجديدة.
بالنسبة إلى 80% من القوة العاملة، فإنَّ المال ليس حافزاً يؤدي إلى رفع المشاركة والتفاعل؛ إذ يريد نصفهم؛ أي 40%، مكافآت في مكان العمل تتجلى بمزيدٍ من الفرص التعليمية، والمشاريع المُربِحة المليئة بالتحدي، والشعور بأنَّهم قادرون على تعزيز معرفتهم والتقدُّم في مسارهم الوظيفي نتيجة العمل مع شركة معينة أو في دور معين.
ويريد الـ 40% الآخرون أن يشعروا بالارتباط العاطفي بمهمة المنظمة وخدماتها وبالعملاء الذين تخدمهم؛ إذ يقدِّرون فرصهم في التعامل مع العملاء أكثر بكثير من بضعة دولارات إضافية في شيك رواتبهم أو تلقِّي بطاقة هدايا لتناول القهوة، وإذا كان المال هو السبيل الوحيدة لإقناع الناس بالبقاء، فإنَّه سيؤدي إلى استعمال الأفراد للمال لإثارة حروب من المزايدات بين أرباب العمل الحاليين والمستقبليين.
شاهد بالفديو: 8 شروط يجب توافرها لضمان نجاح الحوافز
3. استقلالية الموظفين ضرورية لأداء جيد:
إحدى الأساطير المنتشرة هي أنَّ جميع الموظفين يحتاجون إلى الاستقلالية والاكتفاء الذاتي، وكلما قلَّلت الإدارة تدخُّلها في الموظفين، كان أداؤهم أفضل؛ والحقيقة هي أنَّ هذه الاستقلالية والاكتفاء ليسا قيماً يشترك فيها الجميع؛ فبالنسبة إلى أحد الموظفين، قد يكون تركه وحده منفعةً حقيقية وقد يزدهر عندما يعمل وحده مع حاسوبه، أما بالنسبة إلى بعضهم الآخر فقد يشعر بالانفصال والعزلة والتجاهل.
4. الوظيفة تبقى مجرد وظيفة:
أصبح العاملون اليوم، والبشر عموماً، أكثر رغبةً في تحقيق الرضى في الحياة العملية أكثر من أي وقت مضى؛ إذ يريد الموظفون اليوم ويحتاجون جداً إلى أكثر من مجرد وظيفة مقابل أجر، ولقد قال معظم العمال إنَّهم يريدون الإحساس بالهدف والمعنى في العمل الذي يقومون به، وأنَّهم يشعرون بسعادة أكبر في العمل عندما يعرفون أنَّ ما يفعلونه هامٌّ لنجاح المنظمة.
5. وجوب رضى الموظفين عن وظائفهم الحالية:
يحتاج الموظفون ذوو الأداء العالي إلى رؤية مسار لأنفسهم في الدور الذي يمتلكونه وفي الشركة التي يعملون فيها؛ إذ تُظهِر أبحاث المشاركة أنَّه عندما يرى الموظفون مساراً لنموهم وتطورهم، فإنَّهم يقدمون للفريق مستوىً أعلى من النتائج المتَّسقة، وعندما يشعرون أنَّ الشركة تستثمر في نموهم، يكونون أكثر التزاماً بدورهم وأكثر ارتباطاً بما يقدمونه للتأثير في نجاح الشركة.
6. الولاء للشركة أمر كافٍ للاحتفاظ بالموظفين:
الخرافة السادسة هي أنَّ الناس يختارون العمل في شركة ما وأنَّ ولاءهم لها ولعلامتها التجارية كافٍ للحفاظ عليهم وعلى مشاركتهم؛ لكن أصبح واضحاً وضوحاً مؤلماً خلال العقد الماضي أنَّ الناس لا يغادرون شركاتهم؛ بل يتركون مديريهم.
عندما لا تتكون علاقة قوية بين الموظف الجيد ومديره، فلن يؤثر أي حافز أو ولاء للعلامة التجارية في الحفاظ على الموظفين متفاعلين تفاعلاً كاملاً؛ إذ يحتاج الناس إلى الشعور بالتقدير والامتنان والأهمية، فعندما لا يقدِّم مديرهم المباشر مهام ذات مغزى وتغذية راجعة ومنتورينغ منتظم، ستُحبَط مشاركتهم.
في حين أنَّ كل هذه الحلول عبارة عن أفكار جيدة بوصفها مكونات لبرنامج فعال لإشراك الموظفين، إلا أنَّها وحدها غير كافية لتحفيز ارتباط الموظف ومشاركته، فعندما لا تقترن هذه المحفزات، كالمال والإجازات والاستقلالية والمسار الوظيفي، مع الاتساق والإدارة الجيدة للأفراد والتوافق المناسب، تنتهي مُكلِّفةً الشركات ملايين من الدولارات، إلا أنَّها لا تنتج سوى القليل من الفوائد على الأمد الطويل.
يضع برنامج إشراك الموظفين الواعي والمدروس جيداً في الحسبان مَن هم الموظفون بصفتهم أفراداً، ويسمح بالتخصيص في النهج المتَّبع في تعيين العمل وتقديم التغذية الراجعة؛ إذ إنَّ التفرد هو تحوُّل يجري في القرن الواحد والعشرين من نهج الأسلوب الذي يناسب الجميع الذي ساد في الثمانينيات، ويتمثل أحد المكونات الرئيسة لبرنامج إشراك الموظفين المبني جيداً في وجود فريق إدارة عالي الكفاءة يتبنَّى تقديم الكوتشينغ والمنتورينغ للموظفين.
عندما يأخذ المدير وقته الكافي لتقديم فرص التطوير المهني، ويشرح المساهمة التي يؤديها دور الموظف في نجاح المؤسسة عموماً، ويكافئه على أدائه الرائع، سيشعر الموظفون عندها بالتقدير والأهمية وسترتقي المشاركة.