ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن المدوِّن "كولن برايس" (Collin Price) نائب المدير التنفيذي في شركة "هايدريك آند ستراغلز" (Heidrick & Struggles)، والمدوِّنة "شارون توي" (Sharon Toye)، وهي عضو مشارك في الشركة ذاتها؛ ويحدثاننا فيه عن البحث الذي قاما به بخصوص تحسين أداء فريق العاملين.
وفي الواقع، فقد وجد البحث الذي قامت به شركتنا أنَّ نسبة 13% فقط من أصل 3000 فريق شملتهم الدراسة، قد صُنِّفوا من بين الفِرق التي تقدم أداءً مميَّزاً، وقد قدمت 27% من الفِرق أداءً ضعيفاً أو متقلباً.
كيف يمكن لمديري الموارد البشرية التنفيذيين أن يحسنوا أداء فريقهم؟ يمكن ذلك عن طريق البدء بتجنب العوامل التي وجد بحثنا أنَّها تعوق قدرة الفِرق على تسريع أدائهم، ومن هذه العوامل: قلة الوقت المخصص لتقييم الأداء، وبناء وتغيير الدافع بسرعة أكثر من المنافسين.
كيف تزيد من قوة الأداء؟
بتجنب العادات السيئة وبتحويل العوامل المثبطة إلى عوامل دافعة، يمكن للفِرق أن تحسن من أدائها وأن تضيف قيمة أكبر للمؤسسة؛ إذ وجد بحثنا أنَّ الفِرق ذات الأداء القوي لها تأثير اقتصادي أعلى بنسبة 22.8% من الفِرق الضعيفة.
شاهد بالفديو: 6 نصائح لإدارة فرق العمل بشكل فعال
ما الذي يضعف أداء الفريق؟
تفشل الفِرق ذات الأداء الضعيف في إلهام وجمع أعضاء الفريق على هدف مشجع أو أولويات واضحة؛ حيث يفتقرون إلى فهم ما يريده أصحاب المصلحة؛ وهي مهمة فريدة وواضحة من الممكن أن تساعدهم على إدراك وتذليل الصعوبات التي تعترضهم. ويميل الفريق الضعيف أيضاً إلى التركيز على نفسه، بينما يركز الفريق ذو الأداء القوي على العميل مهما تطلب الأمر.
على سبيل المثال، يقول "تايغي تياغاراجان" (Thyagi Thyagarajan)، وهو مدير مستقل في شركة "تاتا للخدمات الاستشارية في تكنولوجيا المعلومات" (TATA Consultancy Services): إنَّ موظفيه "لا يخافون الطرد من المؤسسة؛ بل يخافون الطرد من قِبل العميل". وتتبنى الفِرق المتفوقة هذا الموقف، وفيما يأتي بعض النقاط التي تُضعِف أداء الفريق:
1. التنفيذ السيئ:
تضع الفِرق المبنية بناءً جيداً خططاً محكَمةً وطرائق واضحة باتجاه الهدف، وتقدر على جعل أعضاء الفريق يتبادلون أدوارهم بسلاسة بحسب ما تمليه الاحتياجات والمهارات. أمَّا الفِرق التي أُسِّسَت تأسيساً سيئاً فتقدم الأعذار لتبرير سوء التنفيذ، ولا تملك عملية مساءلة واضحة للعضو المقصِّر، ويجدون صعوبة في إخبار الحقيقة للسلطة.
يقول الكاتب "آدم غرانت" (Adam Grant) في كتابه "الأصول: كيف يدير المتمردين على التقاليد العالم" (Originals: How Non-Conformists Move the World): إنَّ من بين كل 1000 خبير في "إدارة الغذاء والدواء" في الولايات المتحدة (Food and Drug Administration)، فإنَّ أكثر من نسبة 40% يخافون من ردود الفعل إن هم تكلموا عن مخاوفهم بخصوص الأمان؛ إذ تكون هذه المشكلات شائعة بين الفِرق ضعيفة الأداء.
2. عدم القدرة على التغيير:
يُعَدُّ التغيير من مستلزمات المنافسة؛ ولذلك تملك الفِرق الناجحة قدرةً على إحداث تغيير في المؤسسات التي يديرونها وفي كيفية إدارتها؛ وذلك عن طريق تطوير القدرة على التركيز خارجياً؛ أي الاستفادة من علاقاتها بأصحاب المصالح، وداخلياً؛ أي ببناء الثقة والشفافية الضروريتان للتغلب على التحدي.
لا تجيد الفِرق ضعيفة الأداء فعل الأمرين كليهما؛ إذ إنَّ إحدى علامات صعوبة التغيير عند الفريق هي حينما يسيطر أعضاء بعينهم على المحادثات سيطرة دائمة؛ وبهذا يعرقلون عملية اتخاذ القرار. تضع أفضل الفِرق استراتيجيات لمعالجة ذلك؛ وذلك بلعب لعبة تبادل أدوار تشمل جميع أعضاء الفريق.
3. الافتقار إلى المرونة:
تتميز الفِرق التي تفتقر إلى المرونة بجو من عدم الالتزام، والاعتماد على الإدراك المتأخر، وتأدية دور الضحية. وتسارع هذه الفِرق في الإشارة إلى الأمور السلبية، بينما لا تتعلم من أخطائها. وبالمقابل، تجيد الفِرق سريعة الأداء توقُّع ما سيحدث وتقدير فيما إذا كان محيطهم يحتاج إلى تغيير.
وهم على استعداد للفشل، والنظر إلى الأمور من ثلاثة جوانب: "الحقيقة، والفوز، والاستحقاق"، وهذا يحثُّ المديرين على طرح هذه الأسئلة في أثناء المنافسة باستمرار: "هل ما زالت الفرصة متاحة؟"، و"هل ما زال في إمكاننا الفوز؟"، و"هل يستحق الأمر المحاولة بالنظر إلى النتائج؟". تشجع هذه الأسئلة قائد الفريق على تنشيط التفكير، وتسريع الأداء، وإنشاء دوافع تساعده على التخلي عن الجهود الفاشلة بسرعة.
أضف تعليقاً