يخطئ من يظن بأن المدة الزمنية الممتدة من بدء الاجتماع إلى نهايته هي وحدها التي يتوقف عليها نجاح أو فشل الاجتماع..والواقع أن الاجتماعات تمر بمراحل ثلاث: ما قبل الاجتماع، وأثناء الاجتماع، وما بعد الاجتماع، وسوف نستعرض سوية مسؤوليات المشاركين وقائد الاجتماع في هذه المراحل.

 

مراحل إدارة الاجتماعات (المشاركين)

 

مسؤوليات ما قبل الاجتماع.

من أجل المشاركة الفعالة يجب أن يتضمن التحضير للاجتماع ما يلي:

         معرفة مكان وزمان الاجتماع.

         معرفة موضوع الاجتماع (عم يدور؟).

         الحصول على كافة المعلومات ذات الصلة.

         معرفة أغراض المشاركين (كل منهم).

 

و من الممكن أن تفيد قائمة تدقيق ما قبل الاجتماع:

         لاحظ توقيت ومكان الاجتماع.

         خصص الوقت للإتاحة للتحضير.

         اقرأ كافة الوثائق ذات العلاقة.

         لاحظ التعليقات والأسئلة لديك.

         اقرأ كامل جدول الأعمال وبإمعان.

         إذا لاحظت وجود حذف ما في الجدول اتصل بالرئيس لتصحيحه.

         لاحظ الأهداف والأغراض الرئيسة.

         اتصل بالمشاركين الآخرين من أجل التشاور والنصح.

         قرر فيما إذا كان حضورك ضروريا أم لا.

 

مسؤوليات وسط الاجتماع

 

وفيما يلي عدة تلميحات للمساهمة في فعالية الاجتماعات من منظور المشاركين:

1.     حدد إذا ما كان يتعين عليك حضور الاجتماع أم لا.

2.  استعد، اطلع على جدول الأعمال، قم بإعداد أي تقارير أو معلومات تيسر فهم الآخرين للقضايا، احضر وكن مستعداً بأسئلة تساعدك على فهم القضايا.

3.     التزم بالوقت.

4.     اطلب توضيحاً بشأن النقاط غير الواضحة أو الغامضة.

5.     احضر في الوقت المحدد ولا تفوّت كلمات الرئيس الافتتاحية .

6.     دوّن ملاحظات دقيقة لنقاط العمل التي لها صلة وثيقة بك.

7.     اطرح وجهات نظرك الخاصة بوضوح وإيجاز.. وعند إعطاء معلومات، كن محدداً ودقيقاً.

8.     التزم بما هو وارد في جدول الأعمال.

9.     قم بالإصغاء، وحافظ على الاتصال المباشر بالعين مع من يتكلم، ومحاولة التأكد من الأفكار الأساسية وراء التعليقات.

10.            كن داعماً لأعضاء المجموعة الآخرين.

11.     تأكد من المشاركة العادلة، بادر بإشراك الآخرين بحيث يتم استخدام مواهب كل فرد، وهذا الأمر هام بصفة خاصة إذا عرفت أن معلومات حاسمة من وجهات نظر معينة غير مدرجة في المناقشة.

12.     اجعل أفعالك وردود فعلك بطريقة تعزز أداء المجموعة، وبعبارة أخرى اترك جدول أعمالك الشخصي على الباب واعمل نحو أهداف المجموعة.

أشكال اتخاذ القرارات في الاجتماعات

 

يمكن استخدام عدة أشكال لاتخاذ القرارات في الاجتماعات، منها: مناقشة المجموعة العادية، العصف الذهني، وأسلوب المجموعة الاسمي، ولكل شكل مزايا ومساوئ، وليس أي منها أرقى بطريقة متأصلة.

 

عادة ما يكون شكل المناقشة العادية الأكثر شيوعا، ويُستخدم إلى حد بعيد باعتباره "الخيار الغيابي"؛ ولا يتم تبنيه إلا إذا تم اتخاذ قرار متعمد باستخدام أحد الأشكال الأخرى، وبصفة أساسية يبين رئيس الجلسة مشكلة ثم يشجع المناقشة المفتوحة المتدفقة بحرية، وعند الوصول لاتفاق في الرأي، ينتقل رئيس الجلسة إلى موضوع جديد ويتكرر الإجراء.

 

لقد أوضحت هذه الخبرة أنه بسبب عدم هيكلة هذا النوع من الاجتماعات، يكون شكل اتخاذ القرارات أكثر تعرضاً للأخطار، ويسهل حمل أعضاء المجموعة على تغيير رأيهم بواسطة الضغط الاجتماعي، حيث يمكن تطويل المناقشة بحيث تبعد كثيراً عن فائدتها، ويمكن أن تهيمن الشخصيات الطاغية بسهولة على الاجتماع، ويحتمل توليد قليل من الحلول البديلة. ومن ناحية أخرى، وبسبب عدم هيكلته، يميل إلى تعزيز روح التضامن بين أعضاء المجموعة، حيث يستطيع المشاركون إقحام الدعابة (المزاح) مع بعضهم، وبناء روابط اجتماعية قوية بطرق أخرى.. وعموماً، وبسبب عدم وجود هيكل، يتوقف نجاح شكل مناقشة المجموعة العادية بدرجة كبيرة على مهارة قائد المجموعة.

 

أما العصف الذهني فعملية معروفة جيداً لتوليد أفكار، حيث يُطلب من الأفراد التفكير في كل الطرق التي يمكن حل مشكلة بها. ولتنفيذ جلسة عصف ذهني ناجحة، يجب اتباع القليل من القواعد البسيطة: أوَّلاً: يجب تشجيع الأفراد على توليد أقصى ما يمكن من الأفكار المتنوعة، فالطريقة المثلى للوصول إلى الفكرة "الصائبة" هي امتلاك الكثير من الأفكار. ثانياً: يجب تشجيع اقتراح بدائل فريدة، وبالتحديد، يجب تشجيع الأفكار المتباينة عن الممارسة أو الفلسفة الحالية. ثالثاً: يجب نصح الأعضاء بأن "ينهموا" من أفكار بعضهم البعض ("لقد جعلني اقتراح علاء أفكر بشأن بديل آخر"). رابعاً: الأهم هو ضرورة عدم قيام الأعضاء بانتقاد الأفكار عند اقتراحها، بل يؤخر التقييم إلى ما بعد توليد جميع الأفكار.

 

وتكمن أهمية القاعدة الأخيرة: في أن أعضاء المجموعة غالبا ما يتنافسون في من يكون أول من يوضح سبب عدم نجاح اقتراح.. إحدى الاستجابات النمطية هي: "تلك فكرة جيدة، لكنها غير ملائمة لهذا الموقف"، وكنتيجة لهذا، تختنق عملية توليد الأفكار، حيث يمتنع الأفراد عن تقديم مقترحات جديدة خوفاً من السخرية منهم أو وصفهم بالسذاجة، فعند السماح بنمو مناخ انتقادي علني أثناء جلسة العصف الذهني، يبدأ الأعضاء في استهجان أفكارهم الذاتية حتى قبل التعبير عنها، فهم يعتقدون انه مادام قد "حاول علاء أن يثبت عدم جدوى فكرة حسان، وفكرتي تماثل فكرته، فلا حاجة لذكر فكرتي".

 

وعموماً، تكون جلسات العصف الذهني ممتعة جداً، ويغادر المجتمعون ولديهم إحساس قوي بالإنجاز.. ومع ذلك، أوضحت البحوث أن مجموعات العصف الذهني لا تولد العديد من البدائل كما قد يتوقع الفرد،. حيث يصعب على الأعضاء عدم انتهاك قواعد هذا الشكل، وكنتيجة لهذا، غالباً ما يتحول الاجتماع إلى شكل مناقشة المجموعة العادية (بوشارد، 1971).

 

وللتغلب على المشكلات المتأصلة في هذين الشكلين للمناقشة، قام أندريه ديلبيك وزملاؤه في جامعة ويسكونسين (ديلبيك، فان دي فين، وجوستافسون، 1976) بصياغة أسلوب المجموعة الاسمي.

 

وعموماً، يمكن التفكير في أسلوب المجموعة الاسمي باعتباره شكلاً مهيكلاً بدرجة مرتفعة للعصف الذهني يتضمن أربع مراحل:

1.     بعد بيان المشكلة، يُطلب من أعضاء المجموعة تدوين أقصى ما يستطيعون من الحلول البديلة.

2.  يطلب رئيس الجلسة من الأعضاء إعداد تقرير عن أفكارهم في شكل بيان موقع من عدة أفراد بينما يسجلها كاتب على رسم بياني أو سبورة.

3.     تعقد مناقشة موجزة، بصفة أساسية لتوضيح البنود التي تم بيانها أو تسجيلها بطريقة غامضة.

4.     يطلب من الأعضاء التصويت للبدائل التي يفضلونها، ويمكن أن يتم هذا التصويت بعدة طرق.

 

على سبيل المثال، يعطى كل عضو عشرة نقاط يقسمها بين كل البنود، أو ربما يبلور كل فرد اقتراحا إلى ثلاثة اقتراحات، فإذا انبثق فائز واضح، تكتمل المهمة. وإذا لم ينبثق فائز واضح يمكن مناقشة الاقتراح وأخذ اقتراح ثانٍِ، وتتكرر هذه العملية حتى ينبثق اتفاق في الرأي.

 

الجدول رقم (2) مقارنة أشكال اتخاذ قرارات المجموعة

المعايير

العادي

العصف الذهني

الاسمي

عدد الأفكار

جودة الأفكار

الضغط الاجتماعي

التكاليف الزمنية/ المالية

التوجه للمهمة

احتمال حدوث صراع بين الأفراد

مشاعر الإنجاز

التعهد بالحل

تنمية الشعور بـ "نحن"

منخفض

منخفضة

مرتفع

متوسطة

منخفض

مرتفع

مرتفعة إلى منخفضة

مرتفع

مرتفع

متوسط

متوسطة

منخفض

منخفضة

مرتفع

منخفض

مرتفعة

غير ساري

مرتفع

مرتفع

مرتفعة

متوسط

منخفضة

مرتفع

متوسط

مرتفعة

متوسط

متوسط

 

 

مسؤوليات ما بعد الاجتماع

إن الفشل في متابعة الأعمال المحددة والمخصصة في الاجتماع يعني أن الاجتماع لم يأت بثماره، ولابد من إفساح الدقائق الواضحة والمضبوطة لتحديد نقاط العمل اللازمة والمسؤوليات المحددة للمشاركين عقب الاجتماع، وتحديد نقاط عمل تتطلب الإكمال.

 

الناس في الاجتماعات: الناس عادة هم سبب فشل الاجتماعات بسبب:

         الجداول المخبوءة.

         نقص التركيز أو الانتباه.

         العرقلة من خلال الاجتماعات الصغرى.

         الموقف الضحل.

         التحضير الهزيل.

         السلوك الهزيل (التأخر في القدوم والمغادرة المبكرة).

وأغلب هذه النقاط اعتيادي ومألوف، ويجب التعامل معها من أجل زيادة فعالية الاجتماع.

الإدارة والقيادة

دافيد ويتون وتيم كاميرون

بميك

2001