عراقيل التخطيط الاستراتيجي التي يجب تجنُّبها

هذا التوجه العام ضروري لنجاحهم، إذ يحتاج الناس إلى الشعور وكأنهم جزء من شيء أكبر من أنفسهم. في الوقت نفسه، يحتاجون إلى توجيه واضح لمعرفة الشيء الأكبر الذي هم جزء منه.

نادراً ما يكون التخطيط الإستراتيجي إستراتيجياً وغالباً ما ينتج عنه إنشاء صفحات كثيرة من الخطط التي لا تُستخدم وتبقى حبيسة أدراج مكاتب كبار القادة. لقد كان كل كل عامل في مجال الموارد البشرية تقريباً جزءاً من عملية تخطيط استراتيجي غير ناجحة أو طُلب منه المشاركة بعد فوات الأوان ليكون له تأثيراً في نجاح العملية.

مشكلات التخطيط الاستراتيجي:

في صناعة سريعة التغير وسريعة الحركة، يمكنك جعل الناس يستدلون على عملك ووضع خطط تنفيذية وتحديد الأهداف؛ ولكن المبيعات ومجال عملك ومنافسيك والمنتجات المطوَّرة الخاصة بك وبمنافسيك وقدرتك على ملء وظائف النمو الموجودة وغيرها، تجعل التخطيط الاستراتيجي بالمعنى التقليدي مشكلة. وما إن تُعِدُّ خطةً حتى يتغير أحد هذه المتغيرات، وتحتاج إلى خطة جديدة.

في شركة تصنيع متوسطة الحجم، عقد مدير المصنع اجتماع تخطيط استراتيجي خارج الموقع بدا إلى حد كبير وكأنَّه اجتماع معنيٌّ بترتيب قوائم المهام وفق الأولويات. ولكن على الأقل، كانت قوائم المهام تسفر عن أولويات واضحة لنجاح الشركة. كان الموظفون متحمسين بشأن وجود أولويات فعلية لذلك لم يشعروا كما لو كانوا يفشلون طوال الوقت.

التقى صاحب الشركة بالمشاركين بعد أسبوع، متوقعاً العثور على موظفين سعداء ومتحمسين يعملون على الأولويات المختارة. بدلاً من ذلك، وجد موظفين حزينين يغرقون في العديد من الأولويات. بمجرد عودتهم إلى العمل بعد تحديد الأولويات، أبلغهم مدير المصنع أنَّ ترتيب الأهداف وفق الأولويات كان أمراً رائعاً.

ومع ذلك، كانت كل المهام هامة وكان لا بد من إنجازها. وبالتالي، تجاهل الموظفون الأولويات وقام كل منهم بخطوات صغيرة للأمام في كل هدف من أهدافه الكثيرة جداً. وعندما تكون جميع المهام على الدرجة ذاتها من الأولوية، فلا يمكننا أن نقول عنها بأنَّها أولويات بعد الأن ويرتبك الموظفون.

المزيد من المخاطر في التخطيط الاستراتيجي:

في العديد من الشركات، كان التخطيط الاستراتيجي بقيادة ميسر التخطيط الاستراتيجي الذي تحضره الشركة لمساعدتها في التخطيط. عندما يتم تسهيل جلسات التخطيط الاستراتيجي من قبل الشركات الاستشارية، يقدم المستشارون توصيات باستمرار ويطلبون إجراء بحث يتألف من 50 إلى 60 صفحة حول المنافسين والأسواق ومعايير الشركة الحالية.

بينما يمكنك الثناء على مثل هذا النهج المنظم، نادراً ما تجمع الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم كل هذه البيانات ولا تملك القدرة على استخدامها بفاعلية في التخطيط. مقدار الوقت المستثمر في البحث بالإضافة إلى الوقت المستثمر في التخطيط الفعلي مبالغ فيه. وبالتالي، فإنهم يجعلون جميع ساعات العمل بلا معنى بغض النظر عن مهارة الميسِّر.

ثم تفتقر العديد من الشركات إلى القدرة على تنفيذ الإستراتيجية. لأي سبب من الأسباب، فإنهم يضعون خططاً إستراتيجية رائعة ثم يفشلون في إنشاء إطار العمل المحدد الضروري لمتابعة التخطيط الاستراتيجي. بدون إطار للمتابعة ونظام المساءلة، لن تتحقق بنود العمل وخطط المتابعة والإجراءات التي تجعل تنفيذ الخطة الإستراتيجية ناجحاً.

أخيراً، حتى إذا تبنى كبار المديرين خطة إستراتيجية، فنادراً ما يقومون بالعمل الضروري لتبنِّي وتطبيق الخطة في الشركة. يريد الموظفون أن يكونوا جزءاً من شيء أكبر من أنفسهم. ولكن لمجرد أن يحدد المدير هدفاً معيناً، فهذا لا يكفي كي يتمكن الموظفون من إنجاز العمل المطلوب لتحقيق ذلك الهدف.

يجب أن يعمل كبار القادة على توضيح كل مستوى من مستويات العمل في المؤسَّسة، وذلك بدءاً من الموظفين الذين يتبعون لهم مباشرةً، حتى يفهم الموظفون المهام المحددة اللازمة لوظائفهم ويمكنهم التصرف وفقاً لها.

كلما أضفيتَ طابعاً شخصياً على عملية التخطيط وترك أثراً في نفوس الموظفين، كان ذلك أفضل.

إشراك كل موظف في عملية التخطيط الاستراتيجي:

يمكن أن يساعد إشراك جميع الموظفين في عملية التخطيط الاستراتيجي على تحقيق نتائج أفضل. يمكن أن يكون التخطيط الاستراتيجي بسيطاً أو معقداً، ولكن تجنب هذه العراقيل لجعل الوقت المستثمر ثميناً وذو مغزى لمؤسستك.

 

المصدر