لتحسين التفاعل يجب على القادة تبنِّي نهج التفاعل
اتَّبع "كازو إيناموري" (Kazuo Inamori)، المؤسِّس والرئيس الفخري لـ "شركة كيوسيرا" (Kyocera Corp)، نهج التفاعل مع موظفي شركته، ولقد وجدتُ أنَّه من المدهش والمطمئن أن يكون لدى رئيس تنفيذي كبير السن هذه العقلية.
ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن "رون توماس" (Ron Tomas) المدير الإداري في منظمة "ستراتيجي فوكسد غروب دي دبليو سي إل إل سي" (Strategy Focused Group DWC LLC)، والذي يُحدِّثنا فيه عن أهمية تبنِّي القادة نهج التفاعل.
يبدأ التفاعل من المناصب العليا:
لقد سمعنا جميعاً بمصطلح؛ نظرية الاقتصاد الانسيابي؛ ففي علم الاقتصاد، كان من المفترض أن ينجح هذا من خلال صنع سياسة موجَّهة إلى ذوي الدخل المرتفع بحجة أنَّها ستفيد الجماهير، ولكن في الحياة الواقعية، لم تنجح. وبالنسبة إلى التفاعل، من المُسلَّم به أنَّه إذا كان فريقك الأعلى متفاعلاً، فإنَّ القوة العاملة في الغالب ستكون متفاعلة، والعكس صحيح، فالمديرون غير المتفاعلين ينتج عن عدم تفاعلهم موظفين غير متفاعلين أيضاً.
والسر، كما يوضِّح "إيناموري" هو تغيير عقلية الموظفين، فبعد تولِّيه منصب الرئيس التنفيذي دون أجر، طبع كتاباً صغيراً لكل موظف عن فلسفته، الذي أعلن من خلاله أنَّ الشركة مكرَّسة لنموِّهم، ولا تتباهى بعض الشركات بأنَّها ملتزمة بنمو موظفيها، ونسمع جميعاً هذا الكلام: "الناس هم أعظم ما نملك"، ونعلم جميعاً أنَّها في الغالب مجرد مجموعة من الكلمات التي تُستخدم من وقت لآخر، ويجب أن يكون هناك تحذير يومض أسفل الشاشة في أثناء عرضها يقول: "الكلمات التي توشك على سماعها ليس لها معنى، نحن فقط نعرضها عند الحاجة".
شاهد بالفديو: 4 أمور عليك فعلها حتى تكون قائداً حقيقياً وتثير تفاعل الفريق
لديك القدرة على خلق نهج التفاعل:
القادة اليوم هم في مقعد القيادة سواء كان الأمر يتعلق بالنتائج المالية، أم الأهم من ذلك؛ أي خلق ثقافة مبتكرة، وهناك شركات عدة تريد أن تكون مبتكرة، ولكن لا تحقق هذه الغاية؛ وليس لأنَّها تفتقر إلى الثقافة والبيئة والأشخاص الذين يوفرون أساساً لحدوث الابتكار؛ فإذا نظرت إلى أي مؤسسة كبرى، فستجد موضوعات مشتركة، وفي الغالب لا يديرها قادة مبتكرون ومتفاعلون.
وهذه ليست أسراراً حقيقية في عالم العمل؛ فهذا هو السبب في أنَّني أجد صعوبة في الفهم عندما أتحدث مع القادة، وأجد أنَّهم لا يفهمون تأثير التفاعل أو لا يهتمون به، وقلت إنَّني سأدرج يوماً ما جميع البيانات الفاضحة التي سمعتها من القادة من حيث صلتها بمناقشة التفاعل، وأنا أتحدث عن قول أشياء مثل: "أنا لا أهتم اهتماماً حقيقياً، دعهم جميعاً يغادرون"، و"دعهم يستقيلون؛ سوف أوظِّف غيرهم بنصف التكلفة"، وأنصدم بشدة عندما أسمع هذا النوع من الكلام؛ وذلك لأنَّه مع هذا المستوى من السوء، لا يوجد تفكير منطقي عند هؤلاء الناس.
الأرقام ليست عامل تحفيز:
لا يركز موظفوك على أشياء مثل حصة السوق ونسبة النمو والأرباح وما إلى ذلك، فالأرقام لا تثير معظمنا؛ فهي مجردة ولا تحفِّز الناس، وسماع هذه الأرقام لن يحفزك على النهوض من السرير في الصباح أو العمل في وقت متأخر من الليل وربما في عطلات نهاية الأسبوع.
ويجب أن يكون الدافع على مستوى عاطفي أكثر، شيئاً مثيراً وجذاباً ويوفر سبباً مقنعاً لموظفيك للتفاعل؛ إذ إنَّ وجود رئيس تنفيذي يفعل ما يقول أمر مطمئن جداً؛ لذا فكر في "ريتشارد برانسون" (Richard Branson) من شركة "فيرجن" (Virgin)، الذي قرر منح الآباء الجدد إجازة طويلة لرعاية أطفالهم.
العملية ليست معقدة، ولا توجد طرائق مختصرة لبناء هذا النوع من التنظيم؛ بل هذه الإيماءات الواضحة ذات المغزى سيكون لها صدى أكبر لدى موظفيك وتمنحهم إحساساً حقيقياً بالهدف.
في الختام:
إذا كنت ملتزماً من صميم قلبك بقضية أو منظمة ما، فخُذ دقيقة للتفكير، وما ستدركه هو أنَّ الارتباط على المستوى العاطفي مع المؤسسة لا يمكن أن يحققه أي راتب أو مزايا أو امتيازات؛ لذا فكر في هدف مؤسستك، وابتكر استراتيجيتك الخاصة ونوع الحياة التنظيمية المناسبة لها، وبعد أن تحقق ذلك، سترى منظمة مختلفة، ولكن إن لم تهتم بذلك، فسوف تبدأ تدريجياً بالفشل.