4 أمور تفعلها شركة "سيسكو" (Cisco) لتطوير القادة وفرق أفضل
إنَّ "مستقبل العمل" عبارة شائعة في الوقت الحالي، لكن ما الذي تعنيه هذه العبارة؟ في جميع مجالات الأعمال، نعلم أنَّ العمل يتغير تغيُّراً أسرع من تغيُّر الأفراد والمؤسسات؛ إذ إنَّ الانتقال إلى التكنولوجيا الرقمية يُغيِّر كل شيء، بدءاً من كيفية إنجاز العمل، وصولاً إلى كيفية ابتكار أفكار جديدة من أيِّ مكان في المؤسسة، وانتهاءً بالمهارات اللازمة للمستقبل، وبفضل الأتمتة والتحليلات، نحن نتقدم جميعاً لنكون أكثر مرونة، ونتحرك بسرعة أكبر، ونركز على المواهب والمهارات التي تزيد من إمكانية استراتيجية أعمالنا.
ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن نائبة رئيس شركة "سيسكو" (Cisco) "فرانسين كاتسوداس" (Francine Katsoudas)، تُحدِّثنا فيها عن أربعة إجراءات تطبقها الشركة لتطوير قادة وفِرق أفضل.
نحن في شركة "سيسكو" (Cisco)، نبحث ونحلل ونحفز ونحثُّ على إجراء التجارب لإعادة ابتكار الطرائق التي نقود بها الأداء، ونمكِّن وننشئ تجربة مميَّزة لموظفينا ولطرائق قيادتنا؛ فسوف تصبح التسلسلات الهرمية والرسوم البيانية الهرمية والأدوار الوظيفية التقليدية من بقايا سياسات الماضي قريباً.
كما ستكون الشركات التي ستتولى قيادة العمل في المستقبل هي تلك التي ستتوصل إلى المشكلة السرية التي تحيط بأداء الفريق وبناء الهدف وقيادة عمليات المواهب التي تدعم المرونة، ففي شركة "سيسكو"، بدأت رحلتنا بالإصغاء إلى موظفينا؛ إذ يريد موظفو اليوم أن يكونوا أكثر مرونة وسرعة؛ إنَّهم يريدون الإبداع بحرِّية، وإنجاز مشاريع مختلفة بسهولة، والاستمرار في التعلُّم وبناء مهاراتهم، وقد بتنا نرى الآن موظفين يتساءلون عمَّا إذا كان من الممكن الجمع بين المناصب أو تولِّي وظيفة ثانية داخل الشركة.
وبصرف النظر عن نوع العمل، سواء كان تقليدياً أم استشارياً أم مستقلاً، فإنَّ الأمر الثابت هو أنَّ الأشخاص الذين يتمتعون بالمهارات والقدرات المناسبة يجتمعون معاً في فِرق؛ إذ ستكون الفرق في صميم نجاح الفرد وتجربته، وفي قلب هذا الفريق والخبرة، يوجد قادة الفريق.
قادة الفرق هم الأهم:
في هذا العصر الجديد من العمل، يجب أن يتمتع القادة أيضاً بالأسلوب السلس والمرونة، مع التركيز على إثراء تجربة الموظفين ورفع أداء العمل في الوقت نفسه.
إنَّ قيادة الموظفين ليكونوا في أفضل حالاتهم، وإنشاء بيئة يكون فيها لكلِّ موظف رأي، ويتمتع بالقدرة على ابتكار الفكرة الكبرى التالية، سيمكِّن الموجة التالية من الموظفين من الابتكار؛ لذا ستحتاج الشركات إلى إنشاء بيئة يُشجَّع فيها جميع الموظفين من جميع الوظائف على الابتكار، وفي شركة "سيسكو"، أنتجت مبادرة "تحدِّي الابتكار في كل مكان" (Innovate Everywhere Challenge) نحو 2300 فكرة؛ إذ يشارك ما يقرب من 65% من موظفينا في 90 دولة.
شاهد بالفيديو: السمات الثمانية للقيادة الرشيدة عند الأزمات
إذاً، كيف يمكن لشركة يعمل بها أكثر من 73000 موظف أن تدفع نحو قيادة أفضل على نطاق واسع؟
يبدأ الأمر بالاعتراف أنَّه لا يوجد نهج واحد يناسب الجميع للقيادة، ولقد بدأنا بتوضيح النتائج التي يتعين على القادة تحقيقها، ومن ذلك ضمان فهم فريقهم للهدف الجماعي، وأنَّ هناك بيئة من الأمان والثقة، وأنَّ الجميع يفهم ما هو المتوقع ولديه الفرصة لاستعمال قوَّته كل يوم، وقد يصل القادة إلى الوجهة المطلوبة بطرائق مختلفة، ونحن نريد هذا التنوع في النهج، لكنَّهم جميعاً بحاجة إلى فهم أدوارهم.
في شهر أيلول/ سبتمبر، وعلى مدار 24 ساعة، جمعنا 8400 من القادة معاً في أول يوم قيادة لنا على الإطلاق، وهي جلسة تفاعلية تركز على كيفية استمرارنا في بناء أفضل الفِرق وتطوير أعضاء فريقنا والتواصل بشفافية ومصداقية.
لقد أصغى جميع القادة في جميع أنحاء العالم إلى فريق القيادة التنفيذية لدينا، ثم أمضوا اليوم في مجموعات صغرى تتناول الموضوعات الهامة، التي تركز على بناء وتشخيص تحديات الفريق، واكتساب الحنكة في مجال الأعمال التجارية وكيفية إجراء مناقشات مؤثرة، ولقد لخَّصنا بعض الإجراءات المحدَّدة التي تؤدي إلى إنشاء أفضل الفِرق، وإليك فيما يأتي بعضها:
1. تقييم نقاط قوة كل أعضاء الفريق: تعرَّف إلى أعضاء فريقك ونقاط قوَّتهم:
إنَّنا في كثير من الأحيان نركز على "مجالات التنمية" بدلاً من مواطن القوة للفرد، لقد أظهرت دراسة أجرتها مؤسسة "غالوب" (Gallup) أنَّ 90% من الشركات التي ساعدت الموظفين على تحديد نقاط القوة وتطويرها حققت زيادة بنسبة 10% إلى 19% في المبيعات، وزيادة بنسبة 14% إلى 29% في الأرباح، وتُنشأ أفضل الفِرق عندما يأخذ القادة الوقت الكافي للتعرف إلى أعضاء فريقهم، ووضعهم في المناصب والمشاريع التي يستعملون فيها نقاط قوَّتهم.
2. التواصل مع أعضاء الفريق أسبوعياً:
يُعَدُّ التواصل المنتظم مع أعضاء الفريق من أقوى العادات التي تتبعها أفضل الفرق، ولقد شهدنا زيادة بنسبة 13% إلى 16% في المشاركة، وزيادة 2.7 مرة في الاحتفاظ بالموظفين، عندما أجرى قادة الفِرق محادثات متكررة، وقد وجدنا أنَّ التواصل غير الرسمي يشكل الأساس لإجراء مناقشات مُجدية.
وبصفتنا قادة، فإنَّ دورنا يتمثل في التعامل مع كل موظف بفضول فيما يتعلق بنقاط قوَّته وأهدافه في أثناء إنشاء بيئة من الثقة التي تؤدي إلى مناقشات هادفة، وهذه هي الطريقة الأكثر طبيعيةً لتعليم القادة كيف يندمجون في تفاعلاتهم اليومية، وفي إطار تفكيرهم.
3. جسُّ نبض فريقك:
عندما يتواصل موظفونا، فإنَّنا نطلب منهم تقييم قيمتهم وتأثيرهم خلال الأسبوع؛ ويعود السبب في ذلك، إلى أنَّ القائد يستطيع أن يميز الكثير عن شعور الموظف تجاه عمله ومساهمته؛ لذلك، فإنَّنا نطلب من موظفينا تقييم تأثيرهم خلال الأسبوع على مقياس من 1 إلى 5.
إذا رأى القائد تغييراً في تواصل الموظف، فهذا يفتح باب حوار جديد وهادف، على سبيل المثال، يمكن للقائد أن يطرح السؤال الآتي: "لقد لاحظت أنَّك قيَّمت تأثيرك بدرجة 3 الأسبوع الماضي؛ فكيف يمكنني المساعدة؟".
4. العمل من أجل هدف مشترك لتحقيق نتائج مشتركة:
يتحمل القادة مسؤوليتين مزدوجتين هما؛ إثراء خبرة الموظفين، ورفع مستوى أداء الأعمال.
يرى القادة الذين يتحدثون باستمرار عن الاستراتيجية ويربطون عمل فرقهم بتلك الاستراتيجية والنتائج، زيادةً في الأداء؛ وذلك لأنَّ الموظفين يبذلون قصارى جهدهم عندما يكون لديهم هدف مشترك ويفهمون ما هو المتوقع منهم، ولا يمكن للقائد أن يقوم بأحدهما من دون الآخر؛ بل يجب أن يكون قائداً للفرد وللأعمال في الوقت نفسه.
يستغرق إنشاء أفضل الفِرق وقتاً وجهداً، وقد يكون أمراً صعباً في بعض الأحيان، لكنَّها المهمة الأولى للقائد؛ إذ يتطلب هذا العالم الرقمي الجديد وقتاً لا يُصدق بالنسبة إلينا للعمل والتفكير المختلف، ولإنشاء بيئة عمل مرنة؛ إذ يستعمل الموظفون نقاط قوَّتهم، ويملكون القدرة على الحصول على العديد من الوظائف داخل شركتهم.
إنَّ "مستقبل العمل" يحدث الآن، وأفضل شيء يمكننا القيام به هو الاستثمار في موظفينا وفرقنا وقادتنا.