4 أخطاء يرتكبها القادة

في عام 1997 كتب الرئيس التنفيذي للشركة "جيف بيزوس" (Jeff Bezos) رسالة إلى المساهمين بعد ثلاث سنوات من إطلاق شركة/ موقع "أمازون" (Amazon): "اعلموا أنَّ نجاحنا مرتبطٌ بقدرتنا على تكوين قاعدة من الموظفين المتحمسين للإنجاز والاحتفاظ بهم. يجب أن يشعر الموظف بعِظَم مسؤوليته ودوره في نجاح الشركة ومن ثم يجب أن يكون مالكاً لها بالفعل".

تُعَدُّ اليوم شركة أمازون واحدة من أكثر الشركات تحقيقاً للأرباح في العالم، وما زال "جيف بيزوس" يعزو ذلك النجاح إلى نشر ثقافة حيوية نشطة في مكان العمل، بالإضافة إلى تجربة الموظفين المُرضية مع الشركة؛ ولكن لسوء الحظ لا يركز القادة جميعهم في نجاحهم في دور فريق العمل.

سيعاني الموظف لتكوين فكرة واضحة عن الهدف المنشود لأداء المهام بأفضل صورة عندما تكون مقاييس النجاح غامضة أو غير واضحة، وعندها يتحتَّم على القائد ترميم خطة النجاح العظيمة المرسومة في خياله. فيما يأتي أربعة أخطاء يرتكبها القادة:

1. نشر ثقافة التباهي:

بدلاً من خلقِ ثقافة المنافسة بين الموظفين لأجل المنافسة فقط، يجب أن يرتكز أداء المهام دائماً في تحسين نشاط الفريق وتجربة العملاء وتسيير عمليات الشركة بسلاسة.

عندما تُسمَع أفكار الموظف الذي يرفع صوته في جلسات العصف الذهني الجماعي، فهذا سيؤثر بطريقتين؛ فإما أن يتعلَّم الآخرون التعبير عن آرائهم بصوتٍ أعلى أو الاحتفاظ بأفكارهم لأنفسهم خوفاً من التحدث.

لهذا؛ فالحلُّ هو نشر ثقافة الاهتمام بآراء الموظفين؛ إذ يحصل كل فردٍ على فرصته ليقدِّم ويشارك أفكاره، وينبغي أن يشارك الجميع بأفكارهم بأريحية دون الخوف من السخرية أو تحطيم أفكارهم.

على سبيل المثال، تعزو شركة الخطوط الجوية "ساوث ويست" (Southwest Airlines) نجاحها على مدى 50 عاماً إلى خدمة العملاء البارزة؛ إذ يُشجِّع المديرون الموظفين على ابتكار أفكارٍ خلَّاقة لتحسين خدمة لعملاء، وفي كثير من الأحيان تُدمَج هذه الأفكار في الإجراءات التنفيذية الموحَّدة.

ركز دائماً في بناء بيئة عمل على أساس الاحترام المتبادل؛ إذ يدفع كل عضوٍ الآخر إلى النجاح، بينما ستكون نتيجة المنافسة والنزاع في سبيل الحصول على الأوسمة خسارة الشركة على جميع الأصعدة.

2. التركيز في المحصِّلة النهائية فقط:

لا يرغب الموظفون في العمل كالروبوتات المُبَرمجة على أن يؤدوا المهام بسرعة وبشكلٍ كامل دون الحصول على تغذية راجعة أو مناقشة، كما لن يُجديَ الخوف من العواقب أو حتى التهديد بإنهاء الخدمة نفعاً لزيادة إيرادات الشركة، وسيُبطِئ إنتاجية الموظف، وعندها ستقل جودة العمل وتتأثر محصلة الشركة النهائية سلباً.

فالحل إذاً أن يرى الموظفون ثمار عملهم ويعرفوا السبب الوجيه للمهام المطلوبة، وكيف سيساهم عملهم الفردي في نجاح المشروع بأكمله.

في شركة "أدوبي" (Adobe) على سبيل المثال، يُشجَّع الموظفون على إظهار المبادرات الشخصية في التعامل مع مهام إدارة المشاريع وحل المشكلات، ويُوضِّح قادة الشركة أنَّ التركيز في حصة الشركة من أرباح السوق وأرقام المبيعات سيمنع الإبداع ويخفض الإنتاجية. وبدلاً من تقمُّص شخصية "المدير"، يأخذ القادة دور الكوتش الذي يهدف إلى إرشاد الموظفين والارتقاء بهم، وعند اكتمال المهام يناقش الموظفون آثار أفكارهم الفردية في نجاح المشروع.

وبدلاً من دفع الموظفين إلى إكمال العمل بسرعة بهدف الانتقال إلى المهمة التالية، خصِّص بعض الوقت لإظهار آثار نموهم المهني الإيجابية على المشروع بأكمله.

3. الاستحواذ على الثناء، ولوم الموظفين على التقصير:

تُعَدُّ المساءلة ضمن العمل صفة مهنية مطلوبة؛ وذلك لأنَّها تبني الاحترام والتفاهم بين أعضاء الفريق، ولكنَّ الموظفين أغلبهم يبحثون عن بَرِّ الأمان لخوفهم من الاستغناء عنهم بعد إجراء مُساءَلة حول إنتاجيتهم أو في حال حدوث خطأ ما.

عندما يعتمد القائد على الموظفين لاكتشاف أفضل سبيل لإتمام المهام؛ وذلك بنثر بعض الملاحظات والتغذية الراجعة هنا وهناك دون متابعة، فهو بهذا يرفع فرص حدوث الأخطاء. وإن حدث ذلك، فينبغي على القادة الفعالين أن يساعدوا العمال على فهم اتجاه العمل الأساسي لتعديل المسار في حال حدوث أي خطأ، كما لا ينبغي لوم الموظف أبداً على سوء الفهم أو السخرية من أخطائه.

من ناحية أخرى عندما يقدِّم الموظف فكرة مفيدة لصالح الشركة أو يُبلي بلاءً حسناً في العمل، فهو يستحق إظهار التقدير على الملأ، وعلى القائد أن يعلم أنَّ الموظف سيتوقف عن تقديم أفضل ما لديه إذا تكرر استحواذ القائد على الثناء على أفكار موظفيه الفريدة.

4. ترك الموظفين بلا توجيه:

يُشكِّل نقص التوجيه عقبة كبرى تُبطِئ العمليات الحيوية في الشركة وتضر بمصلحة العمل. وسيؤدي توقُّع القائد "أن يبادر الموظفون باندفاع" إلى أداء المهام دون أي إرشادٍ إلى إضاعة الوقت والمال، كما أنَّ افتراضه أنَّ سلوكه سيدعم أسلوب "التعلم بالتجربة" لهو خطأ فادح لن يؤدى إلَّا إلى الارتباك والإحباط في نهاية المطاف.

فالحلُّ هو التعامل مع المهام بمنظورٍ يدعم الشركة وموظفيها وعملائها لتحقيق النجاح، فوجود الخطط البديلة في حال لم تنجح مساعي القائد، وتشجيع أيَّة أفكار خارجية لضمان النجاح أمران هامان قبل بدء العمل.

تماماً كما تشرح الشركة للموظفين الجدد القواعد المتَّبعة وأفضل الممارسات لتحقيق الهدف في أثناء عملية الإعداد؛ إذ يجب تزويد الموظفين الحاليين بالأحداث المتوقعة بدلاً من تركهم ليكتشفوا الأمر بأنفسهم.

على سبيل المثال، ليس من المعقول أن نتوقع من الموظفين فهم طبيعة المنتجات الجديدة والعمليات الجديدة في الشركة دون أي توجيه، مهما بلغت مهاراتهم وخبراتهم. بالإضافة إلى ذلك، يجب التأكُّد من فهمهم الدقيق للمهام الإضافية المتوقَّعة منهم، وكيفية قياس تقدمهم ونجاحهم عند تفويضهم بمهام ومسؤوليات إضافةً إلى منصبهم الحالي.

سيتمكَّن المدير من تطوير وتنفيذ أفكارٍ خلَّاقة دون الضغط على الموظفين؛ وذلك عن طريق تعزيز سبل العمل النشط؛ إذ يتحدى الموظفون بعضهم بعضاً للأداء الجيد في إطار مهني من الاحترام المتبادل، وتحت إدارة قائدٍ متحمسٍ حريصٍ على المساءلة المستمرة، للتركيز في مصلحة الموظفين والعملاء وإيرادات الشركة في آنٍ واحد.

المصدر