3 مخاوف تحيط بعملية إثارة تفاعل الموظفين
لا ينبغي لمبادرات إثارة تفاعل الموظفين أن تكون مرهِقة؛ فقد رأينا مؤسسات عدة تتلكَّأ في عملية الإشراك. والأمر له ما يبرِّره؛ فالتغيير ليس أمراً هيناً على أحد، ويمكن أن تعني مبادرة الإشراك الجديدة إحداث تغييرات كبرى في الثقافة والعمليات في المؤسسة.
إلَّا أنَّ هذه التغييرات ستعود بنتائج حسنة؛ كالاحتفاظ بالموظفين، وزيادة رضى الموظفين في المؤسسة، وتعزيز الإنتاجية، وتحقيق نتائج أفضل. وفي حالات عدة، فإنَّ الإرهاق والتوتر مبنيان على مخاوف غير مبررة؛ لذا إليك أكثر المخاوف الثلاثة شيوعاً في المؤسسات، مع بعض النصائح عن كيفية التعامل معها.
1. الخوف من المجهول:
إن كنت تفكِّر بإجراء مبادرة لإثارة تفاعل الموظفين، فمن المرجَّح أن يكون السبب هو اعتقادك أنَّ الأشخاص في مؤسستك لا يهتمون بعملهم كما ينبغي، أو أنَّك تشهد خسارة في موظفيك، أو انخفاضاً في الإنتاجية؛ لكن ماذا لو كان الأمر أسوأ ممَّا تعتقد؟ وماذا لو أجريتَ استبياناً للموظفين وأظهرت النتائج ما لا يحبِّذونه في العمل هناك؟
بالنسبة إلى كثير من أرباب العمل، فإنَّ مجرد التفكير في هذين السؤالين مثير للقلق؛ إذ يمكن أن يشلَّ حركتهم الخوف من المجهول، وما يمكن أن يكشف عنه استبيان الموظفين. وهذا من شأنه أن يفاقم المشكلة، وبالأخص إن تمَّ الإعلان عن تحسين عملية التفاعل ضمن دائرة الموظفين.
الواقع: من المستحيل التعامل مع تفاعل الموظفين دون وجود معيار واضح، يمكن أن تكون نتائج الاستطلاعات مفاجئة، ولكن لا يمكنك إجراء تغيير دون ذلك. إن كنت تريد تحسين عملية إثارة تفاعل الموظفين في مؤسستك، فيجب أن تعلم التفاصيل التي ستساعدك على إدارتها بشكل أكثر فاعلية.
شاهد: 8 طرق لتحفيز العاملين على العمل
2. الخوف من عدم أهمية الأمر:
تتحفَّظ بعض إدارات الموارد البشرية على مبادرات الإشراك، ظنَّاً منهم أنَّ فكرة إثارة تفاعل الموظفين هي موضة عابرة. ربما يرفضون تطبيق التغيير، ظنَّاً منهم أنَّ الاتجاه العام سيتغير خلال العام أو العامين القادمَين.
الواقع: لقد ثبت أنَّ إثارة تفاعل الموظفين يأتي بنتائج إيجابية. وجدت دراسة أجرتها مؤسسة "غالوب" (Gallup) أنَّ أداء المؤسسات التي تثير تفاعل الموظفين كان أفضل. فهي تصف العلاقة بين التفاعل والأداء بأنَّها "أساسية" وأنَّه يمكن تطبيق تلك العلاقة في المؤسسات. تمثِّل إثارة تفاعل الموظفين، فرصة للمواءمة بين مواقفهم، وبين أهداف العمل للنجاح طويل الأمد.
3. الخوف من العمل الإضافي:
بمجرد أن تلتزم المؤسسة باستبيان إثارة تفاعل الموظفين وتحصل على النتائج، ستواجه لحظة حرجة: مَن الذي سيقوم بالعمل لتحسين التفاعل؟ إذ إنَّ عدم فعل أي شيء حيال نتائج الاستبيان أسوأ من عدم إجراء استبيان في المقام الأول؛ فهو يرفع آمال الموظفين بإحداث تغيير، وعندما لا يحدث ذلك، سيقلُّ التفاعل أكثر فأكثر.
الواقع: ستمهِّد نتائج استبيان الموظفين طريقاً يمكنك اتِّباعه لتعزيز التفاعل، ولكن تذكَّر أنَّ ذلك الطريق مكوَّن من كثير من الخطوات اليسيرة، وأنَّه لا يمكن تغيير مستويات التفاعل بين ليلة وضحاها.
يتحمَّل المديرون المسؤولية أولاً، عندما يتعلَّق الأمر بتقديم جهود التفاعل؛ لذلك يجب إيجاد طريقة لتعليمهم وتمكينهم؛ ليتخذوا جهوداً لتعزيز التفاعل بوصفه جزءاً من عملهم.
يمكن للتفكير في أهداف عملك، والدور الذي يؤديه الموظفون في تحقيقها، أن يساعد على التخفيف من الإرهاق الذي يأتي من التفاعل. ويمكن لمبادرات التفاعل أن تساعدك على تشخيص الأمور التي يحتاج المديرون إلى معرفتها للنهوض بالأداء، ولإبقائهم على استعداد للتعامل مع المشكلات.
إنَّ إثارة تفاعل الموظفين ليس عملية يسيرة؛ بل هو سلسلة من الخطوات اليسيرة التي يجب أن تتَّخذها المؤسسة بكاملها على مرِّ الوقت لتحقيق التغيير.