ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن المتحدث الرئيس والمؤلف والمستشار "جايسون لوريتسين" (Jason Lauritsen)، ويُحدِّثنا فيه عن كيفية معالجة تقييمات الأداء غير العملية وعلاقتها بالتعويضات.
عندما أتحدث إلى مجموعات وأذكر أنَّني تولَّيتُ منصب مدير قسم الموارد البشرية في مؤسسة منذ سنوات عدة؛ إذ تخلَّصت من تقييمات الأداء ونتائج التقييم، فإنَّهم يطرحون السؤال نفسه دائماً، ولا بد أن يسأل شخص ما: "ماذا فعلتُ بشأن زيادة العلاوات إذا لم تكن هناك تقييمات للأداء؟" ويلمِّح هذا السؤال إلى مفهوم خاطئ واضح جداً: تقييمات الأداء تؤدي إلى زيادة العلاوات.
زيادة العلاوات تؤدي إلى تقييمات أداء أفضل:
تزيد العلاوات من جودة تقييمات الأداء؛ وهذا هو السبب في أنَّ متوسط تقييم الأداء التنظيمي "يتجاوز التوقعات"؛ فالتقييمات العالية هي نتيجة العلاوات الكبرى؛ إذ تُعطى علاوات أكبر لأنَّ أرباب العمل يريدون صراعاً ومشكلات أقل، وموظفين أكثر سعادة؛ فلماذا ما يزال التعويض هو العامل الوحيد الذي يمنع معظم مديري أقسام الموارد البشرية من الاستغناء عن تقييمات الأداء؟
هم لا يمكنهم تجاوز عقبة كيفية اتخاذ قرارات التعويض في حالة عدم وجود رقم يتم ربطه به؛ حتى عندما يكون هذا الرقم خاطئاً في أفضل الأحوال، أو تم التلاعب به في أسوأ الأحوال.
وهذا يؤدي إلى الاستنتاج الآتي: إنَّ الخوف الذي يعوق المنظمات عن استبدال نظام تقييم الأداء وتقييمه، متجذر في إدراكهم لأهمية التعويض للموظفين؛ فالتعويض، هو سبب حضورنا للعمل في المقام الأول؛ ولذلك في أي وقت نقوم فيه بإجراء تغييرات قد تؤثر في الشركات، فإنَّنا بطبيعة الحال نكون حذرين جداً.
نادراً ما تعطي التقييمات صورة واضحة عن الأداء:
القضية الحقيقية المطروحة هنا هي الوضوح والتواصل؛ إذ وصفت خبيرة التعويضات "آن باريز" (Ann Bares) وصفاً رائعاً هذا التحدي في مقالها، "تمايز الأجور دون تقييمات الأداء: كيف ننجح في ذلك؟" (Pay Differentiation without Performance Ratings: How’s That Working for Us?)، وكتبت: "إذاً؛ ما هي المشكلة؟ أعتقد أنَّها حين يضطر الموظفون إلى إصدار أحكام بشأن عدالة رواتبهم في غياب معلومات واضحة عن مقدار جودة أدائهم".
والمفارقة، هي أنَّه لا يوجد أي تأكيد على أنَّ تقييمات الأداء توفر في الواقع معلومات واضحة عن كيفية أدائنا، وحتى عندما تكون أداة التقييم جيدة، فهناك مشكلة تتمثل في أنَّ البشر لا يجيدون تقييم البشر الآخرين؛ لذا، فإنَّ مطالبة أحد المديرين بترجمة تقييمه الخاطئ والشخصي لأداء موظف، إلى رقم، لاستخدامه لتحديد التعويض، هو تقييم سطحي جداً.
يكمن الحل في إدراك أنَّ الهدف ليس التخلص من تقييم الأداء؛ بل إنَّه الوفاء بالوعد الذي تأمل أن تحققه هذه الحلول غير الفعالة؛ وذلك لخلق وضوح أكبر للموظفين عما هو متوقع منهم، ثم تقديم تغذية راجعة عما إذا كانوا يلبُّون هذه التوقعات.
شاهد بالفيديو: 6 طرق مبتكرة لتعزيز إنتاجية الموظفين
يجب أن تكون تقييمات الأداء عملية تؤثر في الأداء:
أعمل في شركة صممت نظام إدارة أداء يوفر بديلاً عن التقييم التقليدي؛ إذ إنَّه سهل وفعال ويوفر قدراً كبيراً من الوضوح للموظفين من خلال مساعدتك على:
- تحديد أهداف وغايات واضحة.
- تقديم تقدير منتظم وتغذية راجعة فيما يتعلق بتحقيق هذه الأهداف والغايات.
- تقديم الكوتشينغ والدعم لتحقيق هذه الأهداف والغايات.
تقييمات الأداء التقليدية رديئة في تقييم الأداء، وأعتقد أنَّه يمكننا أن نتفق جميعاً على أنَّنا نحتاج إلى التخلص منها، ولكن عندما تفعل ذلك، فمن الهام أن تستبدل هذه الممارسة بعملية وتدريب يؤثران فعلياً في الأداء؛ إذ تمنحك النقاط المذكورة آنفاً نقطة بداية جيدة لما يجب أن يتضمنه ذلك.
وإذا كانت مؤسستك تمارس إدارة أداء جيدة، وكان المديرون قادرين على إجراء محادثات مفتوحة وصادقة مع الموظفين، فمن المحتمل أن يفهم الموظفون بوضوح القرارات المتخذة المتعلقة بأجورهم.
معالجة المشكلة:
يجب تثقيف المديرين عن كيفية إجراء محادثات بنَّاءة عن التعويضات، وأيضاً عن دورهم في اتخاذ قرارات التعويض الجيدة؛ فإذا كانت قرارات الشركات تجارية، فيجب أن يكون أولئك الذين يديرون الأعمال ماهرين في اتخاذها. والمغزى من هذه القصة هو أنَّ العديد من المنظمات لديها مشكلة في إدارة الأداء ومشكلة في إدارة التعويضات؛ لذا لا تسمح لمشكلة بالتأثير في الأخرى؛ إذ يعتمد مديروك وموظفوك عليك لإيقاف هذه المشكلة.
أضف تعليقاً