يتكرر هذا السيناريو كثيراً، وبات الحالة الافتراضية لمعظم الفرق ما لم تغير نهجها عن قصد. المشكلة ليست في الذكاء أو الكفاءة؛ بل إنَّ أعضاء هذه الفرق، مشغولون ومثقَلون بالمهام ومعتادون على اتخاذ القرارات وحل الأمور، لكنَّ النتيجة ليست "خطأً عارضاً"؛ بل دليلاً على وجود خلل في بنية الحوار نفسها، وهو غياب إطار مشترك يساعد الفريق على التعامل مع التعقيد وصياغة قرارات جماعية متماسكة.
وُلِدت من هنا الحاجة إلى نهج جديد يُدعى "فيلد سينس" (FieldSense)، إطار عملي لمساعدة الفرق القيادية على مواجهة القضايا الشائكة بفعالية أكبر، وهو مصمَّم خصيصاً لمساعدة الفرق العليا على التفكير واتخاذ القرارات اتخاذاً جماعياً وواعياً، لا سيما حين تكون المخاطر عالية والمشكلات معقدة والإجابات غير واضحة.
قبل تقديم هذا النهج، دعنا نتعرف على استعارة "البرغر" التي وضعها عالم النفس "إد شاين" (Ed Schein) بطريقة يسهل فهمها.
استعارة البرغر (THE BURGER METAPHOR)
يُعد "إد شاين"، الأب المؤسس لمجال تطوير المنظمات (Organisation Development)، وقد أمضى حياته في وضع مفاهيم القيادة والثقافة والتغيير، وإذا كنت قد استخدمت يوماً مصطلح الثقافة التنظيمية، فاعلم أنَّ "شاين" هو من صاغه. ومن بين أدواته البسيطة والبليغة استعارة شهيرة تُشبِّه الفريق القيادي وهو يتعامل مع قضية معقدة بقطعة برغر.
- يمثل اللحم في منتصف البرغر المهمة أو القضية المطروحة، والتي قد تكون تراجع الإيرادات، أو توظيف محوري، أو لائحة تنظيمية جديدة، أو منتجاً فشل، أو اضطراباً في السوق. هذه هي المشكلات الملموسة التي يواجهها الفريق.
- يمثل الخبز العلوي العملية؛ أي كيف يُدار الحوار حول القضية، ومن يتكلم، ومن يظل صامتاً، وكيف يُدار الخلاف، وكيف يُمارس (أو لا يُمارس) الإصغاء. إنَّه يعكس التفاعلات الجماعية، وطريقة اتخاذ القرار، والعادات التي تتحكم في تفاعل الفريق.
- الخبز السفلي (Bottom Bun) هو الجو العاطفي الذي يسود المكان، أهو شعور بالأمان أم التهديد؟ وهل هناك لوم أم طاقة وحيوية؟ وهل يسود الإرهاق أم الانفتاح؟
تعتقد معظم الفرق القيادية أنَّها تركز فقط على المهمة الأساسية (اللحم)، لكنَّ الحقيقة أنَّ العملية والجو (الخبز العلوي والسفلي)، يحددان دائماً ما هو ممكن وما ليس ممكناً، فإذا أهمل الفريق هذه الطبقات غير المرئية، فسيؤثر ذلك في النتائج حتماً.
شاهد بالفيديو: 6 خطوات لبناء فرق العمل الفعالة
نهج "فيلد سينس" (FieldSense)
"فيلد سينس": هو نهج مُصمَّم لمساعدة فرق القيادة على معالجة القضايا الشائكة وذات الأثر الكبير بطريقة متوازنة، ومنظمة، وإنسانية.
يمثِّل نهج "فيلد سينس" طريقة للتفكير المشترك، لا سيما في أوقات عدم اليقين أو المخاطر العالية. يجمع الاسم فكرتين أساسيتين:
- "فيلد" (Field) أو المجال؛ لأنَّ القيادة تتم في سياق معيَّن، فالمسألة ليست مجرد مشكلة نظرية؛ بل نظاماً من الموظفين، والسلطة، والتاريخ، والثقافة، والقيود.
- "سينس" (Sense) أو التفكير المنطقي؛ لأنَّ الأهم هو قدرة الفريق على الملاحظة والتأويل والتصرف بحكمة في ذلك المجال، لا من منظور أعلى أو خارجي، ولا روتيني دون تفكير.
يوفر هذا الإطار ممارسة تعزز التفكير الجماعي وتحسن القرارات القيادية، ويتجلى في 3 مراحل رئيسة: الافتتاح والاستكشاف والاختتام، وتشمل كل مرحلة خطوتين مختلفتين.
هذا التحديد الصريح أساسي؛ لأنَّ من أهم مصادر التشويش والارتباك في الفرق القيادية هو عمل الأفراد من مراحل مختلفة من عملية حل المشكلة دون وعي بذلك، فبعضهم لا يزال يسعى لفهم ما يجري، بينما ينتقل آخرون مباشرة إلى الحلول، ويقيِّم غيرهم المخاطر ويرغبون في حسم الأمر. لا أحد منهم مخطئ طبعاً؛ لأنَّهم ببساطة في مراحل مختلفة، وعدم إدراك هذا الاختلاف يُفسد الحوار.
يساعد نهج "فيلد سينس" على تحديد المرحلة التي يعمل من خلالها الفريق، والمهمة المطلوبة في تلك المرحلة، وما يليها، فهذا الوضوح وحده كثيراً ما يقود إلى نقاش أكثر تنظيماً وتركيزاً وعمقاً.
1. الافتتاح: الملاحظة والتأطير
تتطلب مرحلة الافتتاح التريث، فقبل المسارعة إلى العمل أو حتى بدء التحليل، امنح الفريق الوقت لتأطير المشكلة.
الخطوة الأولى هي الملاحظة، والتي تعني الانتباه إلى ما يحدث، وليس إلى البيانات فحسب؛ بل إلى الفريق والثقافة والنظام بأكمله. تعمقوا في استفساركم: ما العناصر الموجودة والناقصة، وما الذي يُقال، وما الذي يُتجنَّب قوله؟ وما هي الأجواء السائدة في المكان؟ وما الإشارات التي تتلقونها حتى لو لم تفسِّروها بعد؟
ثم تأتي خطوة التأطير، هنا تسألون: كيف نفسر ما نراه؟ وكيف نحدد هذه المسألة؟ وهل هي مشكلة تقنية؟ أم مسألة ثقة؟ أم فجوة في القدرات؟ أم قرار استراتيجي؟ تشكِّل الطريقة التي نؤطر بها المسألة كل الخيارات التالية. يدعونا الافتتاح إذاً إلى المشاركة بوعي لفهم المشكلة قبل رسم ملامح الحلول.
مثلاً: لاحظ فريق تنفيذي أنَّ أصحاب المصلحة، الذين دعموا خطط التغيير منذ زمن، أصبحوا يطالبون بنتائج قصيرة الأمد، ويعيدون الحديث عن افتراضات سبق أن قبلوها. بدا ذلك في البداية علامة لفقدان الثقة؛ لكنَّ التأمل العميق في ملاحظات الفريق أتاح لهم إعادة تأطير المشكلة، والتي لم تكن مجرد غياب الثقة، بقدر ما كان إشارة إلى حاجة أصحاب المصلحة إلى الضمانات في ظل تصاعد الاضطرابات والتقلبات في السوق.
2. الاستكشاف: الفهم المشترك والتجريب
بعد أن يبدأ الفريق بتكوين فهم مشترك لما يحدث، ينتقل إلى مرحلة الاستكشاف، التي تقوم على خطوتين: بناء الفهم (Sensemaking) والتجريب (Prototyping).
1.2. بناء الفهم (Sensemaking)
هذه الخطوة ليست تحليلاً تقنياً بقدر ما هي عملية تفسير جماعية للأمور المعقدة؛ إذ يجمع الفريق وجهات النظر المختلفة، ويكشف الأنماط المتكررة، ويحدد مصادر التوتر، ويتحدى بعضهم بعضاً في التفكير، لكن في بيئة آمنة. الهدف هنا ليس الاتفاق؛ بل الفهم.
2.2. التجريب (Prototyping)
بعد أن تتضح بعض الرؤى، يأتي دور التجريب، والذي لا يعتمد فيه الفريق مباشرة حلاً نهائياً؛ بل يجرب استجابة صغيرة، أو خطوة واحدة، ويتعامل مع الفعل نفسه ليكون وسيلة للاستكشاف.
قد يكون ذلك من خلال اختبار طريقة جديدة لعقد الاجتماعات، أو تعديل آلية اتخاذ القرار، أو تجربة صياغة جديدة لقصة الشركة مع مجموعة صغيرة من الأطراف المعنية. إنَّها وسيلة للتعلم في العمل، بدلاً من انتظار اليقين الكامل قبل البدء.
عندما لا يدرك أعضاء الفريق أنَّهم في مرحلة الاستكشاف، يختلفون ولا يفهمون على بعضهم. قد يُنظر إلى فكرة استكشافية على أنَّها اقتراح صارم، أو يُفسَّر حماس أحد الأعضاء للمضي قدماً على أنَّه استعجال. يأتي هنا دور نهج "فيلد سينس"، الذي يحدد المرحلة ويذكِّر الجميع بما تعنيه.
مثال عملي: فريق التنفيذيين وقضية المساهمين
جمع الفريق التنفيذي آراء مختلفة؛ إذ أشار المدير المالي إلى حالة عدم الاستقرار في الاقتصاد، ولاحظ مدير شؤون الموظفين ازدياد القلق الداخلي؛ لأنَّ الموظفين تساءلوا ما إن كان مسار التحول لا يزال قائماً. أمَّا مدير الاستراتيجية، فأشار إلى أنَّ القصة التي يطرحها الفريق في السوق، لم تتغير منذ 18 شهراً، على الرغم من تغيُّر الظروف.
قاد هذا الحوار الفريق إلى رؤية أعمق، فالقضية لم تكن مجرد نفاد صبر المستثمرين؛ بل فجوة متنامية بين الرواية التي يقدِّمها الفريق والواقع الذي يعمل فيه. لم تفقد الاستراتيجية مصداقيتها، لكنَّها فقدت التناسق مع العالم الخارجي.
جرَّبوا، فلم يُنشِئوا الاستراتيجية من جديد؛ بل عدَّلوا تعديلاً واحداً مركَّزاً، وجربوها مع مساهمين رئيسين في مجلس الإدارة، وقد برزت النتائج فوراً: ازداد التفاعل، وطُرِح مزيد من الأسئلة، وتعززت الثقة.
كشف هذا التغيير البسيط، المستند إلى الفهم المشترك وتجربة صغيرة لهم أمراً هاماً: لم يكن عليهم تغيير جوهر الاستراتيجية؛ بل فقط إعادة صياغتها بما يتلاءم مع الوضع الراهن.
3. الاختتام: التقييم والالتزام
1.3. التقييم (Appraising)
يتوقف الفريق لطرح الأسئلة التالية: ماذا تعلمنا حتى الآن؟ وما المخاطر الجديدة التي ظهرت؟ وما الذي يبدو أكثر وضوحاً أو أقرب إلى الحقيقة الآن مقارنة ببداية الرحلة؟
هذه وقفة للتأمل، وإعادة النظر في الإطار الأولي الذي انطلقت منه المناقشة، وللتأكد مما إذا كان ما استجدَّ أعمق وأهم من الافتراضات الأولى.
2.3. الالتزام
يأتي بعد التقييم دور القرار الذي يتخذه الفريق معاً وبوعي حول الخطوة التالية، وكيفية التمسك بهذا القرار وتنفيذه، ومن يجب أن يكون جزءاً من الخطوة التالية.
يظهر هنا دور الوضوح والتوافق والمتابعة، لكن لا يمكن الوصول إليها إلَّا إذا خاض الفريق الرحلة كاملة، ليس كل فرد في مساره المخصص؛ بل معاً وبوعي مشترك لما مرُّوا به حتى الآن.
المثال العملي: الفريق والمستثمرون
بعد أن اختبر الفريق الرواية الجديدة للمستثمرين، ولاحظوا ردود فعل إيجابية، انتقلوا إلى مرحلة الاختتام، ففي خطوة التقييم طرحوا خيارين واضحين:
- إطلاق حملة تثقيفية رسمية للمستثمرين، تتضمن لقاءات مهيكلة لجمع التغذية الراجعة ونيل القبول تدريجياً.
- تقديم الرواية المعدلة مباشرة في الاجتماع القادم لمجلس الإدارة لتكون إشارة على الثقة والتحرك الحاسم.
كان لكلا الخيارين مزايا ومخاطر: يوفر الأول الشمولية والتعلم، أمَّا الثاني فيقدم الوضوح والدافع. سأل الفريق هنا: ما الإشارة التي يحتاج إليها السوق والمنظمة منا الآن؟
كان القرار النهائي مزيجاً ذكياً: طرح الفريق الرواية المعدلة بثقة أمام المجلس، مع الالتزام بتنظيم سلسلة لقاءات لاحقة مع مستثمرين مختارين، والتي كانت خطوة جريئة، لكنَّها بقيت مفتوحة للحوار.
الأهم أنَّهم لم يلتزموا بما سيفعلونه فقط؛ بل بكيفية الحضور في العمل، فقد كانوا أكثر وضوحاً وانسجاماً واستعداداً لإجراء حوار مستمر مع بعضهم ومع أصحاب المصلحة.
في الختام
تُظهِر الفرق القيادية الحزم والكفاءة والانسجام، في الوقت الذي تحتاج فيه إلى التريث وإجراء محادثات أعمق وأكثر شمولية. يوفر نهج "فيلد سينس" الإطار اللازم للقيام بذلك، فهو يساعد الفرق على رؤية ما يحدث حقاً، بدلاً من التسرع في إصدار الأحكام، وبالتالي تظهر الرؤى الحقيقية.
يتيح لهم ذلك اتخاذ قرارات أوضح، وبتناغم أكبر، ونزاهة أعمق، وعليه، يتجنبون البدايات الخاطئة، وإعادة العمل، وإلقاء اللوم، والحلول الجاهزة التي لا تناسب الجميع.
الأهم أنَّ هذا النهج، يكشف السبب الخفي وراء كثير من المحادثات غير الفعالة، وهو أنَّ أعضاء الفريق، يكونون في مراحل مختلفة من العمل دون أن يدركوا ذلك، فيعمل الفريق بتناغم، ويتعمق في النقاش، ويتقدم بفهم مشترك.
أضف تعليقاً