مساران لتحقيق المشاركة المستدامة للموظفين في العصر الرقمي
تمرُّ عديدٌ من الشركات العالمية بتغيُّراتٍ هامةٍ كي تبقى على صلةٍ بالعالم الرقمي الذي يزدهر على الابتكار المزعزع، والذي ليس مستعداً لقبول المفاهيم التقليدية للإدارة، ويعود ذلك بآثارٍ عميقةٍ في المنظمات التقدمية التي تركز على الاحتفاظ بالمواهب المرغوبة.
وهي مهمةٌ تزداد صعوبةً بسبب وجود قوةٍ عاملةٍ متنوعةٍ ومتعددة الأجيال وتملك تطلعاتٍ ودوافع مختلفة.
في خضم يأس هذه المؤسسات، ستلجأ إلى حزمةٍ موحدة المقاس تناسب الجميع، من دون إجراء دراسةٍ شاملةٍ لما يوجه طموح كل فئةٍ رئيسةٍ من الموظفين، وتتفاقم تلك المشكلة بسبب حقيقة أنَّ صانعي القرار يبذلون القليل من الجهد الحقيقي لتضمين أصوات الموظفين في صياغة السياسات والإجراءات التي تؤدي إلى علاقة عملٍ صحية.
مع انقضاء أيام الولاء للشركة منذ فترةٍ طويلةٍ، ينصبُّ التركيز بشكل متزايدٍ على شراكةٍ مفيدةٍ للطرفين؛ إذ يقوم الطرفان - رب العمل والموظف - بمواءمة أولوياتهما معاً لفترةٍ زمنيةٍ معقولةٍ على الأقل؛ وذلك بالاعتماد على عقدٍ نفسيٍّ تحوَّل أيضاً من كونه قائماً على الإيمان الأعمى إلى كونه مدعوماً بثقةٍ مثبَتة، وعلاوةً على ذلك، تنجذب مشاركة الموظفين أيضاً نحو شكلٍ من الاحتراف الإيثاري تقوده الغاية، أكثر من انجذابها نحو الشكل الأكثر شهرةً لسلوك المواطنة التنظيمية.
من المثير للاهتمام، أنَّ معظم المنظمات التقدمية تميل إلى البدء بطلب مشاركة الموظفين، بدلاً من توقُّع تلك المشاركة كجزءٍ طبيعيٍّ من ثقافة المغامرة القائمة على القيم القوية، ويحمل ذلك جانباً سلبياً تمثل في أن يصبح جزءاً من توصيف الوظيفة؛ وهذا يؤدي إلى ظهور موظفين بارعين في أداء الدور، يغريهم الدافع الخارجي للمكافآت والتقدير.
ومن ثمَّ، يتمثل سحر مشاركة الموظفين غالباً في المبادرات التطوعية للموظفين المشاركين بشكلٍ حقيقي، الذين يدفعهم الحافز الداخلي لتأدية العمل على أتم وجه كتأكيدٍ على احترافهم.
إنَّ مرونة وشخصية الموظفين المشاركين، هي أفضل أملٍ للمؤسسة للنجاة من الاضطرابات التجارية في خضم ظروفٍ اقتصاديةٍ غير مستقرة، ويتطلب ذلك وجود بيئة عملٍ مواتية تضمن مشاركة الموظفين المستدامة، بدلاً من مجرد تحقيق المشاركة.
يوجد مساران رئيسان لتحقيق المشاركة المستدامة للموظفين في ظل العصر الرقمي:
المسار الأول، (التركيز على الطموح):
تتبنَّى هذا المسار الكيانات المؤسسية التي تشعر بأنَّها مثقلةٌ بتوقعات أصحاب المصلحة الرئيسين، وتريد ضمان السلاسة في عمل جميع العمليات.
تُحدَّد توقعات الأداء بوضوح، وتُستعمَل مناطق النتيجة الرئيسة (KRAs) ومؤشرات الأداء الرئيس (KPIs) بكثرةٍ لمراقبة وتحسين أيِّ معاملات لا تتوافق مع المعايير المطلوبة، كما تُستعمَل عناصر المكافأة والتقدير لإخفاء أيِّ علاماتٍ على الاستياء؛ إذ صُمِّمَت الأنظمة والسياسات لتحسين الموارد وتحقيق الانسجام في مكان العمل؛ لذا تُؤخَذ التغذيات الراجعة دورياً للمبادرة في التعامل مع أيِّ جوانب قد تتداخل مع تحقيق الأهداف المطلوبة.
يُعَدُّ الموظفون فئةً قيِّمة؛ ومع ذلك، تتوقف فائدتهم على معدل الإهلاك المرافق، لا سيَّما في ضوء التقدم التكنولوجي، ومن ثمَّ يتم فرز الإمكانات العالية خارج مجموعة المواهب، وتُمنَح اهتماماً خاصاً مع توقُّع أنَّها ستكون أيضاً نماذج يُحتذَى بها لمبادرات مشاركة الموظفين.
دعنا نلقي نظرةً سريعةً على كل خطوةٍ من الخطوات التأسيسية، بحيث نحصل على تقديرٍ أفضل للخوض في المسار المعني.
1. التوظيف والاختيار (على أساس الجدارة):
يشير ذلك إلى توظيف المواهب المرغوبة وفقاً لمعايير محددة بوضوح، وتكون مصممةً لمنع الاستبعاد أو التمييز، فضلاً عن تلبية اللوائح القانونية المعمول بها وتفويضات الشركات، على أن تقودها بشكل أساسيٍّ وظيفة إدارة الموارد البشرية/ إدارة المواهب، مع ضرورة مشاركة أصحاب المصلحة الرئيسين الآخرين.
2. توجيه الموظفين (على أساس الصلة):
يشير ذلك إلى جميع النشاطات التي يتم التعهد بها للتأكد من أنَّ الموظفين الجدد على درايةٍ كاملةٍ بالسياسات الرئيسة المطبقة عليهم. كما أنَّه يضع الأساس للرؤساء ذوي الصلة لتوجيه الموظفين المُعيَّنين في أن يصبحوا أعضاءً قيِّمين في الفريق مع فهمٍ واضحٍ للتوقعات في الوظيفة.
3. إدارة الأداء (على أساس الكفاءة):
إنَّ هذا النوع من إدارة الأداء متجذرٌ في تحديد ورصد وتحسين واستدامة الكفاءات المطلوبة ضمن القوى العاملة. وهو يضمن عدم حرمان المنظمة أبداً من السلوكات والمهارات والمعرفة اللازمة للمنافسة في سوقٍ لا يرحم.
4. المكافأة والتقدير (على أساس المتطلبات):
إنَّ هذا النوع من المكافآت والتقدير مشتقٌّ من الوفاء بمتطلباتٍ معيَّنةٍ، وضِعت مسبقاً لجميع أصحاب المصلحة الرئيسين، فيمكن أن يتراوح ذلك من حزمة الرواتب التقليدية إلى تطبيق المكافآت الإجمالية في دورة حياة الموظف، كما يمكن استعماله أيضاً كطريقة مجدية للاحتفاظ بالموهبة المرغوبة.
5. التدريب المُركَّز والتطوير التدريجي:
يشير ذلك إلى تدريب المواهب على المهارات والمعرفة التي تُعَدُّ ضروريةً نتيجةً لأوجه القصور التي لُوحِظت بعد تقييم الأداء أو في مراجعات الإدارة، وتزداد عملية التطوير المرافقة وفقاً لمستوى المهارة المحققة.
6. تقدير الإمكانات العالية (على أساس المعايير):
يشير ذلك إلى تحديد المواهب التي تفوَّقت في مناصبها الحالية، والتي تُعَدُّ مناسبةً لشغل مناصب قيادية في المستقبل، وهي تُعَدُّ ثمينةً وتحظى باهتمام الإدارة العليا، وما يزال النقاش قائماً حول ما إذا كان ينبغي الحفاظ على سرية مثل هذه الحالة أو الكشف عنها علانية.
7. استحقاق الموظفين (على أساس الحالة):
يشير ذلك إلى العقلية النفسية للقدرات العالية؛ إذ تتم توعيتهم رسمياً أو يتم اكتشاف وضعهم الخاص ضمن القوى العاملة، فمن ناحية، يمكن أن تتولد مشاعر إيجابية بالإنجاز والامتنان والتحفيز، ومن ناحيةٍ أخرى، يمكن أن تزداد النرجسية، وتؤدي إلى حربٍ طبقيةٍ مع الأقران، وادعاءاتٍ بالامتياز، وسلوكاتٍ أخرى غير مرغوبٍ فيها.
8. النشاطات المعززة (على أساس الربح):
يشير ذلك إلى نوعٍ من أدوات التحفيز الخارجية التي تنشرها الإدارة العليا لتشديد القيود على الإمكانات العالية؛ وذلك من أجل ضمان الاحتفاظ بها مع التخلص من أيِّ محاولاتٍ من قِبل المنافسين لإبعادهم، ويمكن أن يشمل ذلك مكافآتٍ أكبر، وامتيازاتٍ لمنح إجازات مفاجئة، وعضوياتٍ مجانية، والتعزيز الاجتماعي مع كبار القادة، وما إلى ذلك.
9. مشاركة الموظفين (على أساس الموقف):
إنَّ هذا النوع من تفاعل الموظفين موجَّهٌ بالدافع الجوهري، وعموماً، يُعَدُّ انعكاساً للسمات المتأصلة للفرد، وربما نتيجةً لنجاحه في التغلب على التحديات الخطيرة وتحقيق نجاحٍ كبير.
10. تطوير القيادة (على أساس الحاجة):
يبدأ هذا النوع من تطوير القيادة استجابةً لطلب الأفراد القادرين على استبدال القادة الخارجين من المنظمة، وهو رد فعلٍ بطبيعته؛ لأنَّ عدد القادة المغادرين معروفٌ إلى حدٍّ كبيرٍ، وضمن حدودٍ يمكن التنبؤ بها؛ إذ تُتَّخذ الترتيبات اللازمة لضمان سلاسة الانتقال مع حدٍّ أدنى من العرقلة في العمليات.
11. إدارة تعاقب الموظفين (على أساس المنصب):
يتم هذا النوع من إدارة تعاقب الموظفين من خلال التركيز على المناصب القيادية الحاسمة داخل التسلسل الهرمي التنظيمي؛ إذ يُحرَص على ضمان عدم وجود أيِّ غموضٍ في المؤهلات التي يجب الوفاء بها، لضمان نقل المنصب القيادي من الموظفين الذي سيغادر إلى آخر مناسب في الوقت المناسب، وتُقسَّم الوظائف الشاغرة أحياناً إلى قسمين لتجنب فقدان المواهب وتسهيل التركيز عن كثب.
12. المشاركة المستدامة للموظفين (المستقبل المنظور):
يشير ذلك إلى ضمان المشاركة المستدامة للموظفين في دورة الأعمال التي يمكن التنبؤ بها؛ وذلك من خلال الحفاظ على تحفيز الإمكانات العالية عبر مبادرات تطوير القيادة وإدارة الخلافة بشكل موقوتٍ وذي صلة، وهو ينطوي على مراقبة صحتهم عن كثب، والتكيُّف بشكلٍ معقولٍ مع أيِّ تقلباتٍ في التوقعات المهنية.
شاهد بالفديو: 4 أمور عليك فعلها حتى تكون قائداً حقيقياً وتثير تفاعل الفريق
المسار الثاني (التركيز في الإلهام):
يتم تبنِّي ذلك من قِبل الكيانات المؤسسية التي تسعى جاهدةً إلى التميُّز بشكلٍ مبتكرٍ في إنتاج عوامل "البهجة" كسمةٍ مميزةٍ لفاعلية مؤسساتهم في كونها منافساً هائلاً، وتربط الثقافة المتماسكة التي تعزز رابطةً متنوعةً متعددة الأجيال، جميع التطلعات الفردية والجماعية والوظيفية والتنظيمية بغاية تحقيق الأهداف.
تُعطَى الأولوية للمواءمة التنظيمية في قياس الأداء؛ إذ تسهل مناطق النتيجة الرئيسة (KRAs) ومؤشرات الأداء الرئيس (KPIs)، التعريف الفعلي للنجاح الذي يركز على بناء مجتمع مهنيٍّ متماسك بشكل وثيقٍ، ومُوجَّه عالمياً نحو تحقيق الأهداف المرجوة من خلال إدارة الشركات المسؤولة، من دون أن تطغى على ذاك التعريف.
ويوازن ذلك بين الرغبة التقليدية في المكافآت وبين الاعتراف مع التواصل الغني بين البشر على أساس القيم المشتركة.
دعنا نلقي نظرةً سريعةً على كل خطوةٍ من الخطوات التأسيسية، بحيث نحصل على تقديرٍ أفضل للخوض في المسار المعني.
1. التوظيف والاختيار (على أساس الثقافة التنظيمية):
يشير ذلك إلى إعطاء أولويةٍ قصوى في التوظيف للوصول إلى تلاؤمٍ ثقافيٍّ جيدٍ مع المنظمة، بدلاً من إظهار البطولة في مهمةٍ معيَّنة، ويعتمد مثل هذا النهج على قدرة المنظمة على توفير جودةٍ عاليةٍ من التدريب والتطوير الضروريين، وتقودها بشكلٍ أساسيٍّ وظيفة إدارة الموارد البشرية/ إدارة المواهب بمشاركة جميع أصحاب المصلحة الرئيسين الآخرين.
2. توجيه الموظفين (على أساس القيمة):
يشير ذلك إلى تعريض الموظفين الجدد لجميع الجوانب الأساسية، التي لا تتعلق بهم فحسب؛ بل أيضاً بالجوانب ذات القيمة للإمكانات المهنية المستقبلية، والتفاعلات المهنية داخل المنظمة؛ على سبيل المثال: التعرف إلى المجالات الوظيفية المتوافقة، ومقابلة الموظفين السابقين المتميزين، والتواصل الاجتماعي مع أصحاب النفوذ المؤثرين داخل المنظمة، وما إلى ذلك؛ إذ يتطلب ذلك مشاركةً قويةً من جميع أصحاب المصلحة الرئيسين.
3. إدارة الأداء (القائمة على المواءمة):
يركز هذا النوع من إدارة الأداء على التطابق بين الموظف والمنصب أو المناصب المعيَّنة وبين بيئة العمل، وهو يتعمق في التركيب النفسي للفرد ويصقل الكفاءات المطلوبة، كما أنَّه يهتم بالشخصية الكامنة بالإضافة إلى ظاهر الشخص، ويتطلب هذا تعاوناً وثيقاً بين المديرين والموارد البشرية وعالم نفس في الشركة.
4. المكافأة والتقدير (على أساس التأثير):
يركز هذا النوع من المكافآت والتقدير على مستوى تأثير تدريب الموظفين في جميع ما يساهم في تحديد التقدم الوظيفي، كالعلاقات مع الأقران، والتفاعل مع المشرفين، والتواصل مع العملاء، وغير ذلك، ويتم تقييمها باستعمال أدواتٍ تحليليةٍ مثل التغذية الراجعة بطريقة 360 درجة، وتقارير الحوادث الحرجة، وسجلات النشاطات، وما إلى ذلك.
شاهد بالفديو: كيف تحفّز موظفيك في العمل؟
5. التدريب الديناميكي والتطوير المؤثر:
يشير ذلك إلى نمذجة التدريب والتطوير وفقاً للاحتياجات الفردية، كما أنَّه يحرر وظيفة التدريب والتطوير لاستكشاف خياراتٍ قابلةٍ للتطبيق خارج الفصل الدراسي؛ على سبيل المثال، التعلم الإلكتروني، والواقع الافتراضي، وتخصيص وقت الفراغ للتجارب المبتكرة.
6. التعرف إلى المواهب المتميزة (على أساس المبادرة):
يشير ذلك إلى تقدير القيمة الفريدة التي يُظهرها كل موظف، وإنشاء خريطةٍ غير مقيدة للمعرفة والمهارة والسلوك والكفاءة للمؤسسة بأكملها؛ إذ يتطلب ذلك فطنةً وذكاءً من قِبل المشرف (المشرفين)، وهو موجَّهٌ لتخفيف الاستياء المتزايد، الذي قد ينشأ بين الأقران الذين ينظرون إلى الإمكانات العالية المحددة كفئةٍ مميزةٍ، ويلجؤون إلى السياسة عند تقويض حالتهم.
7. تمكين الموظفين (على أساس الإثراء):
يتم تمكين الموظفين لاتخاذ قراراتٍ في الوقت الفعلي تتوافق مع القيم التنظيمية، وهذه الخطوة ترتقي بالموظفين من كونهم ملتزمين مخلصين إلى كونهم نموذجاً في تنفيذ مسؤولياتهم الوظيفية، كما أنَّه يخلق مزيجاً غنياً من الثقة والتواضع في أثناء التعلم من النجاحات والإخفاقات، ويقوِّي العلامة التجارية لرب العمل.
8. النشاطات الحماسية (على أساس العاطفة):
يشير ذلك إلى إيجاد الدوافع للتحفيز الذاتي، التي يمكنها أن تساهم في مواءمة مصالح الموظفين مع المنظمة ورفض أفكار الاستنزاف، وهو يتطلب تواصلاً واضحاً وفهماً ثاقباً لما يحفز الموظفين على اتخاذ إجراءاتٍ منتجة؛ على سبيل المثال، تخصيص وقتٍ في المكتب للمشاريع الشخصية، والمشاركة في ريادة الأعمال الاجتماعية، وما إلى ذلك.
9. مشاركة الموظفين (على أساس الهدف):
يُعَدُّ هذا النوع من مشاركة الموظفين مزيجاً من الدوافع الجوهرية والخارجية التي توحد الموظفين ضمن مجموعةٍ أساسيةٍ من القيم التنظيمية؛ فمن المتوقع أن تصبح وأن تُرعَى لتكون كصفةٍ أساسيةٍ لكون الموظفين عضواً في الفريق، ويتميز هذا النوع أيضاً بالتركيز على تقديم خدمةٍ فائقةٍ مع إشراك العوامل التي تحث على "البهجة".
10. تطوير القيادة (على أساس الطلب):
يركز هذا النوع من تطوير القيادة على إعداد القادة الحاليين والمستقبليين بالصفات التي تتجاوز متطلبات المستقبل المنظور، التي لها احتمالية عالية أن تُطلَب على الأمد الطويل؛ إذ تتمثل بعضٌ من تلك الصفات في القدرة على الاستفادة من البيانات الضخمة لاتخاذ قراراتٍ في الأعمال الحاسمة، والقدرة على دمج مختلف وسائل التكنولوجيا للبقاء في طليعة الابتكارات المزعزعة، والقدرة على التفاعل مع الذكاء الاصطناعي كجزءٍ من القوى العاملة المتنوعة.
11. إدارة تعاقب الموظفين (على أساس الوعد):
يتجاوز هذا النوع من إدارة تعاقب الموظفين الإعداد الهرمي الحالي، لتوقُّع نوع المنظمة التي يجب أن توجد في المستقبل، ويضمن مثل هذا الإجراء استعداد الموظفين البديلين المحتملين لتولِّي المناصب القيادية، وتبنِّي الأدوار التي إمَّا أنَّها غير موجودة وإمَّا أنَّها حديثة النشأة في الوقت الحالي مع احتمالٍ كبيرٍ أن تصبح هي الأساس على الأمد الطويل.
12. المشاركة المستدامة للموظفين (ما وراء الأفق):
يشير ذلك إلى ممارسات تطوير القيادة وإدارة الخلافة التي تركز على الاحتفاظ بالتزام المواهب المرغوبة من خلال الاستفادة من طاقتهم وخيالهم في تحقيق الابتكار المستمر، وتتطلب مثل هذه المهمة الجمع بين العناصر الإنسانية وبين الاستعمال الحكيم للتكنولوجيا من أجل مواجهة تحديات المستقبل غير المتوقعة.
يقود كلا المسارين إلى مشاركة الموظفين المستدامة، ومع ذلك، فإنَّ المسار الثاني هو الأفضل بَعَدِّه النهج الأكثر ديمومةً، ناهيك عن توفيره قوة دفعٍ أقوى للحفاظ على الميزة التنافسية للمؤسسة.