أن تنجح استراتيجيات المنظمة إلا إذا كانت متناسبة مع الإمكانيات الداخلية للمنظمة، ولذلك ينبغي أن يتم تقييم تلك الإمكانيات بطريقة واقعية ودقيقة حتى تضع المنظمة استراتيجياتها في حدود إمكانياتها الحقيقية. فالاستراتيجيات الجيدة أساسها إدراك نقاط قوة ونقاط ضعف المنظمة، فشركة مرسيدس تقدم عربة مرتفعة الثمن وناجحة عالميًا، وشركة فيات تقدم عربة منخفضة الثمن وناجحة عالميًا أيضًا، فكل من الشركتين تعرفان نقاط القوة والضعف وتعملان في حدودهما.
وتقييم الإمكانات الداخلية للمنظمة يعني تجميع بيانات عن الأداء الداخلي للمنظمة وتحليلها للكشف عن نقاط القوة والضعف النسبية، أي بالنسبة للمنافسين في الصناعات، فلا توجد قوة مطلقة أو ضعف مطلق بل تقاس القوة والضعف بالمقارنة بالمنافسين ولذلك فإن تقيم الإمكانات الداخلية للمنظمة ينبغي أن يتم بالنظر للمنظمة باعتبارها نظام مفتوح يتأثر ببيئته الخارجية بمعنى أن القوة والضعف يتحددان من وجهة نظر خارجية، فمستوى التكنولوجيا البدائي اليدوي يعتبر نقطة ضعف إذا تخلف عن مستوى التكنولوجيا المستخدمة في الصناعة ولكن لا يعتبر نقطة ضعف في كل الصناعات، فشركات تقطيع الماس العالمية ما زالت تستخدم الأساليب اليدوية في هذه العملية، وبالمثل فإن تصنيع الحلي الفاخر ما زال يعتمد على العامل الماهر اليدوي، في حين أن صناعة الدواء تقترب الآن من الآلية الكاملة خاصة في مرحلة التعبئة والتغليف. ومعنى ذلك أن تقييم الإمكانات للمنظمة هو خطوة استراتيجية ينبغي النظر إليها على أنها عملية مرتبطة بما يجري في بيئة المنظمة الخارجية. بمعنى أن عملية تقييم البيئة الخارجية يمكن أن تسفر عن النتائج الآتية:
- نقاط قوة تمكن المنظمة من استغلال الفرص الموجودة في البيئة الخارجية.
- نقاط قوة يمكن استخدامها في مواجهة تهديدات تفرضها البيئة الخارجية.
- نقاط ضعف تحول دون الاستفادة من فرص موجودة في البيئة الخارجية.
- نقاط ضعف تجعل المنظمة معرضة بسببها لمزيد من التهديدات التي تفرضها البيئة الخارجية.
وبناء على تقييم الإمكانات الداخلية يمكن للمنظمة الإجابة على الأسئلة الآتية:
- كيف يمكن استخدام نقاط القوة الداخلية في تعظيم استغلال الفرص المتاحة؟
- كيف يمكن الاستفادة من نقاط القوة الداخلية لمواجهة ما تفرضه البيئة الخارجية من تهديدات؟
- ما هي أوجه التحسين والتطوير الضرورية في الأداء الداخلي والواجب انجازها حتى تستطيع المنظمة استغلال الفرص المتاحة؟
- ما هي الأنشطة الواجب التخلص منها تمامًا حتى تستطيع المنظمة البقاء في السوق؟
فالهدف من تقييم الإمكانات الداخلية هو التعرف على نقاط القوة التي يمكن استخدامها لتحقيق النجاح في السوق أو تجنب الفشل فيه، فعندما اكشتفت الشركات اليابانية لصناعة الحاسبات الآلية الشخصية أنها لم تستطع جذب العدد الكافي من المستهلكين الأمريكيين. معنى ذلك أن الهدف الأساسي من تقييم الإمكانات الداخلية هو وضع الاستراتيجيات الخارجية المناسبة، وأن القوة والضعف لا يتم قياسها إلا في ضوء قوة وضعف المنافسين في السوق المستهدف، ويمكن القول أن الاستراتيجية المناسبة هي نتيجة للتوفيق بين نقاط القوة والضعف من ناحية وبين الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية من ناحية ثانية.
التفاعل بين الرسالة وتقييم البيئة الخارجية والإمكانات الداخلية: توجد علاقة دائمة بين الرسالة من ناحية وبين نتائج تقييم البيئة الخارجية وتقييم الإمكانات الداخلية من ناحية أخرى. فعند بداية المشروع تقوم الإدارة العليا بتقييم البيئة الخارجية للتعرف على الفرص والتهديدات الموجودة فيها ثم تقييم الإمكانات المتاحة لتحديد نوعية الفرص التي سوف تركز عليها المنظمة والتي تتناسب منطقيًا مع إمكاناتها. فإذا كانت الرسالة تحدد مثلاً أن نشاط المنظمة يقتصر على السوق المحلي وأنه يقتصر على تجميع السلع للعملاء من ذوي الدخول المرتفعة في المجتمع فإن عمليات التقييم تركز على تجميع المعلومات عن السوق المحلي، وعلى تجميع بيانات عن رغبات واحتياجات تلك الشريحة المستهدفة من العملاء كما حددتها الرسالة. بمعنى أن الرسالة أصبحت في هذه المرحلة من مراحل تطور المنظمة بمثابة الوسيلة التي تحدد البيئة التي يتم تقييمها كما تحدد المعيار الذي سوف يستخدم للتقييم والتفاعل بين الرسالة وعمليات التقييم هو عملية مستمرة، فقد تظهر عملية التقييم نتائج معينة، مثل وصول السوق المحلي إلى درجة التشبع مما أدى إلى زيادة حدة المنافسة فيه في حين تظهر نتائج التقييم أن هناك أسواقًا جديدة يمكن الدخول فيها بتكلفة معقولة، فيتم بناء على تلك المعلومات الجديدة التي تم الحصول عليها من عمليات التقييم تعديل الرسالة بحيث لا يقتصر السوق المستهدف على السوق المحلي بل يعدل ليشمل أسواقًا جديدة. ويتبين من ذلك أن هناك تفاعلاً دائمًا ومستمرًا بين الرسالة وتقييم البيئة الخارجية وتقييم الإمكانات الداخلية.
المصدر: البرمجه اللغوية العصبية
أضف تعليقاً