دور القائد في بناء الصورة الكبيرة في المؤسسات

23 فبراير 2020

يمرُّ غريبٌ قُربَ عمّالٍ يعملون على سقالة؛ وكما تعرفون، تكون السقالات على شكل طبقاتٍ أو مستويات. يبادرُ الغريب إلى سؤال العامل الذي يعمل في المستوى الأول قائلاً: "ماذا الذي تفعله هنا؟ يجيب العامل الأول: "أنا عامل بناء أعمل من أجل الحصول على الأجرة اليوميّة". ثم يسأل الغريب عاملاً آخرَ يعمل في المستوى التالي: "ما الذي تفعله هنا؟" فيُجيبه: "أنا أبني حائطاً". ثم يسأل عاملاً آخرَ يعمل في المستوى الثالث: "ماذا الذي تفعله هنا؟" فيردّ عليه قائلاً: "أنا أساهم في بناء مبنىً عظيم"، ثمَّ يُكمِلُ حديثه: "سيشهد التاريخ أنَّني ساهمت في بناءه". إذاً كما رأينا، ينظرُ العامل الأول إلى نفسه على أنَّه مجرّد عاملٍ بسيطٍ يعمل من أجل قوت يومه، بينما يرى الثاني أنَّه يبني حائطاً يساهم في بناء مبنى؛ ويرى الثالث الصورة الكبيرة ويستشرفُ المستقبل من خلالها. ورغم أنَّهم جميعاً عمال بناء، لكنَّ الأخير يرى النتيجة النهائية لعمله بوضوحٍ كامل. فما هي الصورة الكبيرة؟ إنَّها وببساطة، المنظور الكامل للقضية أو الموقف؛ وهو أن ترى الموضوع من كافة جوانبه وأبعاده وتربطه مع المستقبل. تشتملُ هذه الفكرة أيضاً على أنَّه تفكير المرء التفكير في المستقبل، أو في عوامل موازية أخرى مرتبطة بالفكرة الرئيسة وعدم الاكتفاء بالتفاصيل الصغيرة.

إعادة الصياغة: إنَّه لتحدٍّ كبير لكلّ فردٍ في المؤسسة عندما يُبْقِي رأسه للأسفل مركّزاً لساعاتٍ طويلة على المهام اليوميّة التي يقوم بها. بينما المطلوب منه إضافةً إلى مهامه اليوميّة هو رؤية الصورة الكبيرة التي تصبو المؤسسة إليها؛ وليس الاكتفاء بمعرفة ماذا يجب أن نفعل وكيف يجب فعله، وإنَّما لماذا يجب فعله أيضاً.

إضافةً إلى ذلك؛ فهي دعوةٌ للقادة إلى امتلاك القدرة على رؤية الكلّ وليس الأجزاء المتناثرة بحيث تشكّل لديهم مهارة خلق رؤيةٍ مستقبليةٍ وملهمةٍ لمن حولهم. تقودك هذه الصورة الكبيرة إلى تجاوز الجزء السطحيّ والبارز من العمل، والغوص إلى أعماقه بحيث ترتبط كلّ المسارات والمبادرات التي تبدو بعيدةً عن الصورة الكبيرة، لتشكّل إرثاً تاريخياً يستمرّ جيلاً بعد جيل.

هل يستطيع الجميع رؤية الصورة الكبيرة؟

السؤال الذي يتبادر إلى أذهاننا ونحن نتأمّل هذه الفكرة هو: هل الجميع بقادرٍ على رؤية الصورة الكبيرة؟

يوجد في الحقيقة نوعين من الناس: نوعٌ ينظرُ إلى "الصورة الكاملة" أو "الصورة الكبيرة" ويدعى بـِ "الإجماليين"، ونوعٌ آخر يرى أو ينظرُ إلى الجزئيّات ويدعى بـِ "التفصيليين". يميل الشخص الإجمالي عادةً إلى رؤية الصورة الكبيرة، ويغلب عليه الحسّ المبدع والنظرة الاستراتيجية، لكن يمكن أن يكون فوضوياً وغير منظّمٍ وكثير النسيان.

من ناحيةٍ أخرى، الشخص التفصيليّ شخصٌ منجزٌ ومخطّطٌ دقيقٌ يراعي ضميره كثيراً، لكنَّه قد يفتقر إلى المنظور الشامل ولا يستطيع تحديد الأولويات بدقة. يميل هذان النوعان إلى إكمال بعضهما بعضاً والعمل معاً بشكلٍ جيّدٍ للغاية. وغالباً ما تجد هذا التقسيم في الشركاء عموماً، وشركاء العمل خصوصاً. وفي كثيرٍ من الأحيان يكون المدير التنفيذي أو القائد إجمالياً، بينما مدير العمليات أو المدير المالي تفصيلياً.

ما هي السمات النموذجية للشخص الإجمالي أو من يرى الصورة الكبيرة؟

يستطيع الشخص الإجمالي أن يرى السياق ويلتقط بسرعةٍ النمط المتكرّر في المشاكل المعقدة، وبالتالي يسبق غيره في الإتيان بأفكار ومشاريع جديدة. وبحكم قدرته على رؤية الصورة الكبيرة، فهو يرغب في تحقيق الإنجازات ولا يتسامح مع الأخطاء، وخاصةً في ظل أجواء العمل المزدحمة والمَهمّات المتراكمة. كما ويمتلك قدرةً فائقةً في تحديد ما يجب القيام به، ولكن يملُّ سريعاً عند الدخول في التفاصيل.

ووفقاً لنظرية الدماغ الأيمن والأيسر -إن صَحَّت!!!- فإنَّ الإجمالي يوصف بأنَّه يستخدم الجانب الأيمن من الدماغ.

وعلى المقلبِ الآخر:

ما هي السمات النموذجيّة للشخص التفصيلي؟

يُحِبُّ الشّخص التفصيليّ التفكير في الأشياء بتفاصيلها، مما يفقده النظر إلى الصورة الكبيرة في بعض الأحيان. وهو ذكيٌّ وحاذق؛ بيد أنَّ دخوله في تفاصيل صغيرة قد يُزعج الآخرين، ويجعلهم يرون أنَّه يفتقر إلى الحسّ السّليم.

وفي كثيرٍ من الأحيان؛ يُفضل التفصيليّ العمل بناءً على خطّةٍ جاهزةٍ أو تعديلها، وذلك بدلاً من الإتيان بخطة عملٍ جديدة. وقد يواجه صعوبةً كبيرةً في تلخيص الأفكار وتسليط الضوء على النقاط البارزة؛ لأنَّه قد ينتهي به الحالُ إلى أن يسلّط الضوء على كلّ شيء. وبحكم الرغبة في معرفة التفاصيل، فقد يكون لديه ميلٌ إلى الإفراط في التفكير في الأشياء. لذا يكوّن لديه اهتمام ٌممتازٌ -وقد يكون زائداً- بالتفاصيل.

وأخيراً؛ وفقاً لنظرية الدماغ الأيمن والأيسر؛ فإنَّ التفصيليّ يوصف بأنَّه يستخدم الجانب الأيسر من الدماغ.

خلاصة القول؛ إنَّ الجميع بحاجةٍ إلى رؤية الصّورة الكبيرة، وخاصّةً القادة. هذا النّوع من التفكير يضع الجميع ضمن الإطار الكبير ويمكّنهم من استيعاب واحترام القيم التي بُنيت عليها المؤسسة. ما يحدث في الواقع؛ أنّ الموظّفين عادةً لا تحرّكهم القيم فقط؛ فهم يرتبطون بدلاً من ذلك بالنتائج الإيجابيّة التي تحققها المؤسّسة، والعائد الذي يلتمسونه نتيجةً لفهم الصورة الكبيرة والسعي إلى تحقيقها. فكلّما ازداد ارتباط الموظفون بالصورة الكبيرة للمؤسسة، قلَّت المنازعات اليوميّة -"نحن" و"هم"- في بيئة العمل.

يرى الكثير من الباحثين أنَّ الإجابة على سؤال: "ما هي الخطوة الأكثر أهميّة الواجب اتخاذها من قبل القادة في المؤسسات الكبيرة؟"، هي: "بناء وتسويق الصورة الكبيرة".

فماذا نقصد بالصورة الكبيرة في سياق المؤسسات؟ وكيف يمكن تحقيقها؟

لنرى هذين المثالين، وكيف يحققان مفهوم الصورة الكبيرة:

المثال الأول، مدير مشروع:

يؤدّي مدير المشروع عمله من خلال مساريين متوازيين:

الأول: مهام الوظيفة وما تتطلّبه من مهام وواجبات (قد يكون مرجعه في ذلك الوصف الوظيفي Job Description).
الثاني: تنفيذ المشروع الذي بين يديه بحيث ينتهي منه في الوقت المحدد مع مراعاة رضا العميل.

بينما نجد عند استحضار نهج الصورة الكبيرة أنَّ عليه مراعاة كافّة التفاصيل التي تنعكس على تعامله مع العميل بشكلٍ مختلف؛ فهو يراعي أن يحصل العميل على ما تمّ التعاقد عليه؛ في الوقت المحدد، وبشكلٍ مربحٍ للطرفين. كما يراعي أن تنفّذ المعاملات الماليّة بشكلٍ صحيحٍ وفقاً للشروط والضوابط، وتتوافق والسياسات والإجراءات التنظيمية الناظمة لعمل المؤسسة. فهو لا يكتفِ بأداء عمله فحسب، وإنَّما يحرص على أن تؤدّي المؤسسة بأكملها الدور المنوط بها.

المثال الثاني، مدير مبيعات:

تتلخّص المهام الاعتياديّة لمدير المبيعات في تحقيق أهداف البيع وفق النسب المتفق عليها، وزيادة إيرادات الشركة. بينما يدفع استيعاب الصورة الكبيرة مدير المبيعات إلى تحقيق أهداف البيع، ومضافاً إليها الصورة الكبيرة للمؤسسة مثل: تركيز المبيعات في السوق المستهدفة، وإبقاء سعر المنافسة ضمن التكاليف المدرجة في الميزانية، مع المحافظة على صورة المؤسسة وصيانة سمعتها في عالم الأعمال.

فالفارق بين النهج التكتيكي والصورة الكبيرة شاسعٌ وبَيِّن؛ ففي النمط الأول من الأداء يبحث الموظف عن تنفيذ ما هو مناطٌ به فقط، بينما يحرص في النمط الثاني على تحقيق الصورة الكبيرة للمؤسسة داخلياً وخارجياً.

كيف ينعكس تحديد الصورة الكبيرة على المؤسسة والموظفين؟

عند إطلاق الأحكام أو اتخاذ قرارات مصيريّة؛ تساهم الصورة الكبيرة بشدةٍ في اتخاذ قراراتٍ تغلب عليها المصلحة العامة، والتي تكون أكثر دقّةً وقرباً من مصلحة المؤسسة. وتنضج هذه الممارسة أكثر بمرور الوقت؛ بحيث تنعكس على القرارات اليومية بفعالية، وتصبح أكثر حضوراً في أذهان القادة في خضمّ العمل الروتيني في بيئة العمل.
تقود الصورة الكبيرة المؤسسة نحو الوضوح والشفافية؛ بحيث يعرف القادة والموظفون إلى أيّ درجةٍ تتوافق ممارساتهم وأفعالهم مع الأهداف الكبيرة للمؤسسة وتخدم مصالحها. أضف إلى ذلك أنَّ مراعاة الصورة الكبيرة تنعكس في كلّ تكتيكٍ يتمّ اتخاذه، وكلّ إجراءٍ يتمّ تنفيذه.
عندما تكون الصورة الكبيرة واضحةً للجميع، فإنَّ فرق العمل تتمّثلها وتساهم في تحقيقها. فمثلاً؛ لا تحجب مشاريع المؤسسة الصورةَ الكبيرة عن أعين فرق العمل التي تعمل على هذه المشاريع، فهي تستحضر دائماً أنَّها -المشاريع- قد وُجِدَت لخدمة المؤسسة. لذا يُنظرُ إلى هذه المشاريع من منظور ونطاق أوسع سعياً إلى تحقيق الصورة الكبيرة.
كلما زاد مفهوم الصورة الكبيرة في أذهان الموظفين وتكرّر، بُذل المزيد من الجهد لتحقيق تلك الصورة. هذا مختلفٌ تماماً عن بيان المهمة أو الرؤية (Vision) الذي تبلوره وتملكه القيادات التنفيذية عادة، لا الموظفين. إذ يشعر الموظفون أنَّهم قد باتوا جزءاً أصيلاً من الصورة الكبيرة، وقد ساهموا في بلورتها؛ في حين قد يغلب على الرؤية -في إطارها الرسمي- البرستيج والبيروقراطية.

كيف يوجَّه القائد الآخرين نحو تحقيق الصورة الكبيرة للمؤسسة؟

أن تكون قدوةً في مؤسستك: لتحقيق أعلى مستوىً من النجاح يجب أن تكون الصورة الكبيرة متمثّلةٌ فيك، يجب أن تكون مستعداً لأن تكون أنموذجاً يحتذى به في تأصيل الصورة الكبيرة في كافة معاملات وقرارات المؤسسة. هذا ما يميّزك عن الآخرين ويُبرز شخصيتك كقائدٍ للمؤسسة.
الاعتزاز بالقيم الأساسية: كلّما اتخذت موقفاً فعّالاً وايجابيّاً تجاه كلّ ما تؤمن به وانعكس ذلك -بشكلٍ مستمر- في تعاملاتك اليومية، أصبحت أكثر إلهاماً لهم، وظهرَ الولاء لتلك القيم بصورةٍ يجعلها وكأنها قد خُطَّت على جدارٍ اسمنتيٍّ غير قابلٍ للتغيير أو الإزالة.
تخصيص وقتٍ للتفكير: قد يبدو هذا واضحاً وبديهياً، لكن من المذهل أن تحافظ عليه فعلاً. عندما تُشغِلُ نفسك بمتابعة القائمة الطويلة من المهام اليومية، فلن تجد أبداً وقتاً للتفكير في الصورة الكبيرة. بطبيعة الأعمال الروتينية؛ سيكون هناك دائماً شيءٌ أكثر إلحاحاً من رؤية الصورة الكبيرة. لذا احجز موعداً لنفسك في جدول مهامك، بناءً على الوقت الذي تكون فيه أكثر إبداعاً جسدياً وذهنياً. وتخلّصْ من كافة الملهيات والانشغالات في ذلك الوقت وخصّص وقتك للتفكير في الصور الكبيرة. ثمَّ راجع إنجازاتك الأسبوعيّة ومدى قربها من الصورة الكبيرة، وغَيِّر ما يلزم من أجل إعادة عجلة العمل والمؤسسة إلى مسارها الصحيح بما يتناسب وتحقيق هذه الصورة.
البحث عن رفقاء النجاح: بمجرّد تخصيص وقتٍ للتفكير، من المحتمل أن تواجه عقبة الجلوس لوحدك وتقول لنفسك: "قد أحتاج إلى من يتبادل الأفكار معي ويشاركني التحدي". لذا من المهمّ العثور على شخصٍ مخلصٍ تتبادل معه الأفكار والنقاشات. وإذا كنت في منصبٍ قياديّ، فكِّر في الموظفين أو القادة الذين يقدمون تقاريرهم الدورية إليك. تساهم هذه الممارسة القيادية في الحفاظ على تركيزك على الصورة الكبيرة أولاً، وتنشط الآخرين -المميزين منهم والذين لم يحالفهم الحظ من قبل- وتقدّم إليهم فرصة القيام معك بتأسيس والمحافظة على الصورة الكبيرة للمؤسسة ثانياً. وهذا يقودهم إلى الشعور بأصالة الفكرة وملكيتها من جهة، بينما ستكتسب الصورة الكبيرة المزيد من التركيز والوضوح والزخم من جهةٍ أخرى.
تأطير الأسئلة الكبيرة: دائماً ما تلوح في الأفق أسئلةٌ مصيريّةٌ أو جوهريّةٌ في بيئة الأعمال؛ تستحقّ هذه الأسئلة أنْ تُطرح وتُناقش بشكلٍ منتظم. ولضمان فاعليتها؛ يجب تأطيرها بطريقةٍ لا تُشعِر الفريق بأنَّها مرهقةٌ أو كبيرةٌ لدرجة عدم تَمَكُّنِهِ من الإجابة عنها. لذا قم بتجزأتها إلى أجزاء صغيرة قابلة للتنفيذ، وليس على شكل نقاشاتٍ تنظيريّةٍ لا طائل منها.
الإنتقال إلى أهداف محددة: إنّ ترجمة التفكير والحوار مع فريق العمل حول الصورة الكبيرة إلى مجموعةٍ من الأهداف المحدّدة سيجعلها أكثر قابلية للتنفيذ. فمثلاً، إذا كنت ترغب في إعادة تصميم منتج محدّد، فترجم هذا الطموح إلى إجراءات لها جدولٌ زمنيٌّ محدّدٌ؛ مثل خارطة طريق المنتج، والفترة الزمنية اللازمة للإنجاز، والتسلسل الهرمي للموضوعات، وأخيراً الموارد والنتائج الفرعية.
تحديد الخطوات الأولى القابلة للتنفيذ: بعدما تمّ مناقشة الأسئلة الكبرى وتأطيرها وتحديد الأهداف المناسبة التي هي بمثابة خارطة طريق لوضع الصورة الكبيرة موضع التنفيذ؛ حان وقت البدء في تحديد الخطوات الأولى. فعندما تملك هدفاً كبيراً، تسعى إلى معالجة الأمر مباشرةً عبرَ وضع الخطوات الأولى للمشروع. يُفَضِّلُ التفصيلون في المؤسسات الخطوات التنفيذية الكتابيّة المصاغة بوضوح، والتي تشعل لديهم الرغبة في الإنجاز.

ما الذي يحدث عندما تغيب الصورة الكبيرة عن عقول القادة؟

الخطير في الأمر أنَّه عندما تغيب الصورة الكبيرة؛ تتبعثر الخطوات وتتشتت الجهود وتتعدّد التوجهات ضمن المؤسسة الواحدة. فيبحث كلّ موظّفٍ عن ذاته وأهدافه الخاصّة في المؤسسة بدلاً من تحقيق الصورة الكبيرة، وتصبح المشاريع والمبادرات في المؤسسات نكرات تبدأ تغرّد خارج السرب، وتصنع هويتها الخاصة وأهدافها ورؤيتها بعيداً عن المؤسّسة الأم.

وقد تنشأ مؤسسات خاصة في كلّ قسمٍ أو إدارةٍ لها هويتها ورؤيتها وأهدافها التي لا تتكامل بالضرورة وأهداف المؤسسة. لذا تخيّل معي حجم ذلك التشتت الذي يتشكّل بصمتٍ ويزداد مع مرور الوقت. قد لا تظهر هذه الروح في المعاملات اليوميّة بشكلٍ جليّ، ولكنَّها تتجلّى عاريةً واضحةً في الأزمات والمِحَن التي تظهر في المؤسسة.

المراجع: