8 ممارسات تشير إلى أنَّ المديرين يقومون باكتناز المواهب
يسمح تسريع نقل الموظفين بين أقسام العمل المتنوعة للشركة بتطويرهم والاحتفاظ بهم، مع زيادة تبادُل الأفكار والممارسات في الشركة نفسها في الوقت نفسه؛ لكن ولسوء الحظ، يشكو المديرون التنفيذيون في كل مؤسسة كبرى من أنَّ هذه الحركة المفيدة لا تتكرر لعددٍ كافٍ من المرات. كما تبيَّن أيضاً أنَّ معظم المديرين التنفيذيين في جميع أنحاء العالم يتفاجؤون عندما يعلمون أنَّ أحد العوامل الأساسية التي تُساهم في تقييد هذه الحركة هي ظاهرة تُعرف باسم "اكتناز المواهب" (Talent Hoarding).
في حال كان معنى هذا المصطلح غير مألوف بالنسبة إليك؛ فإنَّ "اكتناز المواهب" هو اتخاذ المديرين - وبشكل فردي - إجراءات تهدف لضمان بقاء أفضل المواهب في فريقهم لفترة أطول؛ الأمر الذي قد لا يكون جيداً بالنسبة إلى الشركة والموظفين.
لا يمكن تجاهل تكاليف اكتناز المواهب:
ينتج عن اكتناز المواهب العديد من التأثيرات السلبية في سوق العمل وإدارة الأفراد، ومن التأثيرات الواضحة زيادة معدل دوران العمالة بوصفها نتيجة للإحباط الذي يُسيطر على الموظفين؛ وذلك بسبب عدم تقديرهم بالسرعة الكافية بصفتهم ذوي أداء مميَّز، وإبقائهم في فريقهم الحالي لوقت أطول مما يرغبون فيه. وبالإضافة إلى ذلك، سيؤدي الافتقار إلى تبادُل الخبرات بين وحدات العمل إلى إبطاء الابتكار جداً.
كما قد يكون أحد الأسباب الأُخرى الاعتماد المفرط على التوظيف الخارجي المكلف، الذي يستغرق كثيراً من الوقت، مع امتلاك الشركات قوة استثنائية متمثلة في موظفيها الذين يمكن أن يملؤوا المناصب الشاغرة؛ إلا أنَّ مساهمة بعض هؤلاء ستكون أقل بكثير من المتوقع لأنَّ عدداً كبيراً منهم سيكون مخفياً عن المديرين الذين يحتاجون إلى تلك الموهبة.
قد تصل التكلفة الإجمالية العظمى لشركة كبرى إلى عشرات الملايين من الدولارات كل عام، وتنتج هذه التكاليف عن تقييد النمو الإجمالي للشركة تقييداً كبيراً؛ وذلك لعدم توفُّر المستويات الكافية من المواهب الداخلية على الفور عند الحاجة إلى الترقيات، وافتتاح مناصب قيادية، ونقل موظفين إلى وحدات الأعمال الأخرى سريعة النمو.
بقيت هذه المشكلة مخفية لفترة طويلة؛ وذلك لعدم رغبة أي مدير بالاعتراف فيها، ولعدم وجود - على الإطلاق - في إطار عملية الحركة الداخلية للشركات التي تُدار إدارة سيئة، مقياسُ حركةٍ داخليٍّ يحسب الوقت الذي قضاه أفضل الموظفين في فريق ما لفترة طويلة جداً.
يُعَدُّ اكتناز المواهب أمراً ضاراً جداً؛ وذلك لأنَّه إذا مُنِع كبار موظفي الشركة من التطور والانتقال، فلن يستمروا في الانتظار، وسيقبلون عوضاً عن ذلك بالفرصة الخارجية الأفضل ما إن أُتيحت لهم.
لماذا يكتنز المديرون أفضل المواهب؟
من الناحية المثالية، يجب على المديرين تلقائياً وضع احتياجات الشركة أولاً، وبدلاً من اكتناز المواهب، فإنَّهم بذلك يصبحون محطة لإطلاقها؛ وذلك من خلال تشجيع أفضل المواهب التي طوروها على المغادرة للفرق الأخرى بعد أن تكون جاهزة. ولسوء الحظ، إنَّ الرغبة في التخلي عن أفضل المواهب ضئيلة؛ وذلك لأنَّه لا يوجد مقياس أو مكافأة مؤسسية مباشرة تُمنح للمديرين لتطويرهم المواهب ومشاركتها.
من الواضح أنَّه يمكن للاحتفاظ بالمواهب الجيدة بعد أن تظهر ضرورة انتقالهم إلى مرحلة أُخرى أن تساعد المدير الأناني؛ وذلك من خلال السماح لهم بمواصلة تحقيق أهداف مؤشرات الأداء الرئيسة الخاصة بهم، وكسب المكافآت ذات الصلة. وبالمناسبة، قد يشجع أعضاء الفريق وكبار المديرين زملاءهم في الفريق على البقاء لفترة أطول من الوقت المثالي لانتقالهم؛ وذلك لأنَّ فقدان المواهب سيؤثر أيضاً في مكافآت الأداء الخاصة بهؤلاء الموظفين.
يتمكَّن المديرون من خلال تقييد حركة المواهب، وعدم السماح بتنقلهم في الشركة الواحدة، من تجنُّب الأعمال الروتينية المتمثلة في الاضطرار إلى توظيف مواهب جديدة، التي من المحتمل ألا تصل على الفور إلى مستوى أداء الموظف المغادر. وبالإضافة إلى ذلك، يكتنز بعض المديرين المواهب لأنَّهم يخشون عدم تمكُّنهم من تعيين بديل على الإطلاق؛ وذلك بسبب الميزانية أو تجميد التوظيف.
وإنَّ إفراط الموظفين في الثقة بمديريهم، قد يجعلهم هم أنفسهم لا يقاومون التقييد الذي يُفرض على حركتهم المهنية حين يُقال لهم إنَّهم "غير جاهزين بعد". كما وقد تعتري الموظفين مستويات أعلى من الخوف تمنع العديد منهم من السعي بأنفسهم وراء فرصة جديدة واضحة إذا لم يُبادروا بتشجيع من مديريهم.
ثمانية من الممارسات الأكثر شيوعاً لاكتناز المواهب، وكيفية اكتشافها:
بصفتك جزءاً من أي جهد مبذول للحد من اكتناز المواهب، يجب أن تكون قادراً على معرفة الإجراءات أو الحيل العديدة، التي يستخدمها المديرون من أجل الحفاظ على أفضل المواهب الموجودة لديهم لأطول فترة ممكنة، ومن ثم التغلب عليها؛ لذلك سنقدم لك فيما يأتي أهم 8 إجراءات يجب البحث عنها، علماً أنَّ الممارسات الأكثر شيوعاً أُدرِجَت أولاً، ويتضمن كل مقطع الأساليب التي يمكن للموارد البشرية استخدامها للكشف عن الممارسات السيئة في كل حالة:
1. إرفاق جملة "غير جاهز بعد" من قِبل المديرين في أثناء التدريبك:
يُعَدُّ هذا الأسلوب دقيقاً، ولكنَّه شائع جداً، ويتم استخدام جلسات التدريب والتغذية الراجعة المنتظمة التي يجريها المديرون مع الموظفين فردياً. يدرِّب المديرون خلال هذه الاجتماعات ويحاولون إقناع أحد أهم الموظفين بأنَّه "قريب جداً، لكنَّه ليس مستعد تماماً بعد" للوظيفة التالية.
كما يمكن أن تُقدَّم نصيحة التدريب السلبية هذه نفسها عندما يتواصل أحد الموظفين الموهوبين مع مديره طالباً إسداء المشورة بشأن ما إذا كان ينبغي عليه التقدم لوظيفة داخلية في الشركة؛ إذ قد ينصح المديرُ الموظفَ بـ "البقاء لفترة أطول"، مع المبالغة في التأكيد على أهمية الولاء للفريق، وأهمية الفرد لنجاح فريقه الحالي.
ما الذي يمكن للموارد البشرية فعله؟
يمكن للموارد البشرية التغلب على العديد من الحجج التدريبية المعوقة؛ وذلك من خلال السماح للموظفين بترشيح أفضل الزملاء للوظائف الداخلية المفتوحة، ويُعَدُّ هذا النهج فعالاً لأنَّه يوضح للموظفين مَن الذي يمتلك إمكانات عالية من زملائهم.
وقد يكون قسم الموارد البشرية أيضاً قادراً على تحديد التدريب غير الكامل أو المُجدي؛ وذلك من خلال إجراء مقابلات مع عيِّنة من ذوي الأداء فوق المتوسط؛ لمعرفة ما إذا كانوا يُشجَّعون بنشاط على الارتقاء. أو بدلاً من ذلك، قد تكشف نتائج استطلاعات 360 درجة، التي يتلقى فيها الموظفون تغذية راجعة سرية ومجهولة من الأشخاص الذين يعملون من حولهم، أيضاً ما إذا كان المدير يشجع على التطور أو الانتقال الداخلي السريع داخل فريقه.
شاهد بالفيديو: مهام الموارد البشرية
2. قلة التقدير لأفضل الموظفين:
كثيراً ما يتبع المديرون مَن يسدون نصيحة "لست جاهزاً تماماً" المذكورة آنفاً بتقديم تقييمات أداء من قبيل: "لقد كنت أقل بقليل من المستوى المطلوب" بشكل متعمد. ويتم ذلك لأنَّ الموارد البشرية تحدد في ظل معظم تقييمات أداء الموظفين أو أنظمة التصنيف القسري، عدداً أدنى من النقاط أو حداً أدنى للتأهل لعمليات النقل أو الترقيات أو الترفيعات.
وثمَّة أمثلة من الواقع عن مديرين يعرفون ذلك الحد الأدنى ويقومون عمداً بتقييم موظف رائع لديهم على أنَّه أدنى بقليل من هذا الحد؛ إذ يسمح هذا التصنيف المنخفض الزائف للمدير بتقديم تغذية راجعة إيجابية عن الموظفين الممتازين مع تقييد الانتقال الداخلي لهم تقييداً فعالاً في الوقت نفسه. وبالمناسبة، عندما تهتم مديرة داخلية أخرى بأحد كبار موظفي المدير وتدعوه لتقديم رسالة مرجعية عن ذلك الموظف، قد يقلِّل مديرهم الحالي من قيمتهم أو التركيز على عيوب الموظف عن عمد.
ما الذي يمكن أن يفعله قسم الموارد البشرية؟
يمكن لقسم الموارد البشرية تحديد النمط الذي يقوم فيه المدير بالبخس من قدرة الموظفين عن قصد باستخدام الإحصاءات، وإجراء عمليات تحقُّق دورية لمعرفة ما إذا كانت النسبة المئوية للموظفين المصنَّفين على أنَّهم "أقل بقليل من الحد المطلوب للترقية" في الفريق أعلى من المعتاد. ويمكن للموارد البشرية أيضاً استخدام الإحصاءات لحساب أي من الموظفين في الفريق سيكونون قد تأخروا في انتقالهم الداخلي في الوقت القريب.
3. إخفاء المديرين المهام المميزة عن الأشخاص العاملين خارج الفريق:
يدرك المديرون جيداً أنَّه عندما يظهر ذوو الأداء الأفضل ظهوراً مميَّزاً أمام المديرين الآخرين، سيكون من الطبيعي أن يُستَهدفوا بانتقال داخلي؛ لذلك، قد يقيد المديرون خدمة أعضاء الفريق الأفضل في فرق العمل واللجان خارج وظيفتهم الأساسية؛ وذلك من أجل الحد من ظهورهم بمظهر مميَّز ضمن الشركة. ولسوء الحظ، تؤثر هذه الممارسة سلباً في أداء الفرق المؤقتة؛ وذلك لوجود موظفين عاديين فيها لا يمانع المدير خسارتهم.
عندما يقيد المديرون مهام العمل خارج الفريق، فإنَّهم يقيدون أيضاً ذوي الأداء العالي عن بناء العلاقات ورؤية الأمور والجوانب التي قد تكون أفضل في مكان آخر.
ما الذي يمكن أن يفعله قسم الموارد البشرية؟
يمكن للموارد البشرية تحديد ومعرفة هذه الممارسة مع مرور الوقت؛ وذلك عن طريق حساب النسبة المئوية لأعضاء الفريق ذوي الأداء الأعلى من المتوسط، الذين كُلِّفوا بمهمات خارج نشاطات الفريق، ثم مقارنة هذه النسبة بالمتوسط المتعارف عليه.
4. عدم كتابة قوائم بذوي الإمكانات العالية والمستعدين للانتقال الداخلي بشكل متعمد:
لدى العديد من الشركات قوائم تُوزَّع على جميع المديرين وتُضمَّن بأسماء الموظفين الذين قُيِّموا على أنَّهم يتمتعون بإمكانات عالية أو إمكانات قيادية أو بأنَّهم جاهزون للترقية؛ لذلك، يتجنب المديرون الذين يكتنزون المواهب عن قصد، وضع أفضل مواهبهم على قوائم الترقية والموظفين ذوي الإمكانات العالية لإبقائهم مخفيين عن المديرين الآخرين، الذين يبحثون بشكل نَشِط عن أفضل المواهب. سيؤدي إخفاء هذه الموهبة أيضاً إلى إلحاق ضرر جسيم باستمرارية خطة الشركة؛ وذلك لأنَّ الموظفين الذين يجب أن يكونوا أساساً في واجهتها يظلون مجهولين.
ما الذي يمكن للموارد البشرية فعله؟
يمكن للموارد البشرية معرفة هذا النوع من الاكتناز من خلال النظر في النسبة المئوية للموظفين المدرَجين في هذه القوائم لكل مدير. كما يمكنها أن تساعد على تجنُّب هذه المشكلة من خلال اعتماد عملية مستقلة يُختار من خلالها الأفراد الذين سيُدرَجون في القوائم الهامة.
5. تقييد فرص تطوير وتدريب الموظفين:
بالإضافة إلى إخفائهم المهام المميَّزة التي ينجزها الموظفون، قد يقوم المديرون الذين يكتنزون الموظفين الكفء بتقييد أو تثبيط أفضل مواهبهم من أخذ دروس تدريبية متقدمة أو فرص التطوير. كما قد يقيِّد المديرون نشاطات التطوير الرسمية داخل الشركة؛ وذلك للحد من تميُّز أعضاء فرقهم الموهوبين، ولأنَّ مجرد المشاركة في فرص التطوير والتدريب هذه قد يوحي لموارد البشرية بأنَّ الموظف أو الموظفة أصبحوا جاهزين للانتقال لمستوى جديد.
ما الذي يمكن أن يفعله قسم الموارد البشرية؟
يمكن للموارد البشرية مع مرور الوقت التعرف إلى هذه الممارسة المقيِّدة للتطوير من خلال مراقبة النسبة المئوية للموظفين من ذوي المستوى فوق المتوسط، الذين يعملون لدى مدير معين ومقدار تزويدهم بفرص التدريب والتطوير المؤسساتية.
6. معاقبة الموظفين لكونهم غير مخلصين:
لا تُعَدُّ هذه الممارسة الخبيثة غريبة للأسف، ويحدث ذلك عندما يعاقب المديرون - معاقبة استباقية، وفي أغلب الأحيان معاقبة خبيثة - الموظفين الذين يُعَدُّون غير مخلصين برأيهم؛ ففي حال تقدَّم الموظف ذو الإمكانات العالية لوظائف خارجية أو فرص عمل داخلية أو بطلب نقل أو ترقيات أو فرص التطوير القيادية، قد يقرر المدير هنا أنَّ هذا الموظف غير مخلص.
يختلف شكل العقوبة باختلاف المدير، ولكنَّها قد تشمل الإعفاء من المسؤوليات الرئيسة وخفض تقييمات أدائهم خفضاً كبيراً، ورفض السماح لهم بإجراء مقابلات داخلية، أو منعهم من تولِّي الوظائف الداخلية التي تُعرَض عليهم بحجة أنَّه "لا يمكننا تحمُّل خسارتك".
ما الذي يمكن للموارد البشرية فعله؟
يمكن للموارد البشرية مع مرور الوقت تحديد هذه الممارسة من خلال مقابلة أعضاء فريق المدير، الذين تقدَّموا بطلبات للحصول على وظائف داخلية بعد تأخر لمدة 6 أشهر؛ وذلك لمعرفة ما إذا كان قد اتُخِذ أي إجراء عقابي ضدهم من قِبل مديرهم.
ونظراً لأنَّ الفريق عالي الأداء يحتوي عموماً على العديد من الموظفين المميَّزين، يمكن للموارد البشرية أيضاً قياس معدلات الترقية والنقل الإجمالية لجميع الفرق عالية الأداء؛ وذلك لمعرفة ما إذا كانت معدلات الانتقال الخاصة بهم أقل من المعتاد.
7. قد يكون اكتنازاً غير مقصود:
قد ينتهي الأمر ببعض المديرين، عن غير قصد، إلى عدم الترويج لأفضل المواهب لمجرد عدم قدرتهم على تقييم إمكانات الموظف، وقد يؤدي عدم معرفة المديرين بالموظفين الذين لديهم إمكانات إلى القيام بتوجيه الجهود التطويرية إلى الأعضاء الخطأ. كما أنَّ تصنيف المديرين الروتيني لأداء جميع موظفيهم على أنَّه منخفض في جميع المجالات هو أمر حقيقي أيضاً، وسيؤدي وجود تقييمات منخفضة مقارنة بالفرق الأخرى إلى تقييد حركة الانتقال خارج الفريق.
ما الذي يمكن للموارد البشرية فعله؟
يمكن للموارد البشرية أن تساعد المديرين على تحديد المواهب المميَّزة تحديداً أفضل؛ وذلك من خلال توفير عمليات تقييم المواهب على مستوى الشركة، التي تُطبَّق على جميع الموظفين الذين يؤدون أداءً أعلى من المتوسط.
يجب على الموارد البشرية أيضاً أن تُطلِع المديرين فردياً على الأوقات التي تكون فيها تقييمات موظفيهم أقل بكثير من تلك الخاصة بالمديرين الآخرين. كما أنَّ قسم الموارد البشرية يمكنه أيضاً تسريع الحركة الداخلية عن طريق خفض أو إلغاء القيود المفروضة على المدة التي يجب أن يبقى فيها الموظف في وظيفة معينة قبل أن يُسمح له بالمضي قدماً.
8. تقييد وصول الموظفين إلى المعلومات التي تكشف عن الفرص الداخلية:
يقوم بعض المديرين بإخطار موظفيهم عن الفرص الداخلية إخطاراً مسبقاً، ويُقيِّد بعضهم الآخر الوصول إلى هذا النوع من المعلومات؛ لذا يمكن للمديرين أن يثنوا موظفيهم عن الذهاب إلى معارض فرص العمل الداخلية، ويمكنهم أيضاً أن يبتكروا طرائق للحصول على المعلومات الخاصة بفرص العمل الحالية خارج الفريق.
ما الذي يمكن لقسم الموارد البشرية فعله؟
يمكن للموارد البشرية الحد من هذه المشكلة؛ وذلك عن طريق الدفع بفرص العمل تلقائياً لجميع الموظفين ذوي الصلة، وتنظيم أحداث خاصة بالفرص المهنية المتاحة خارج ساعات العمل.
شاهد بالفيديو: 6 نصائح لتوظيف أفضل موظف ممكن
بعض الحلول الإضافية لتقليل اكتناز المواهب:
حاولَت شركات مثل "غوغل" (Google) تقليل اكتناز المواهب؛ وذلك من خلال السماح للأفراد بترشيح أنفسهم للحصول على ترقية، واستخدمت شركات مثل "سيسكو" (Cisco) و"بوز آلين" (Booz Allen) جهات التوظيف الخاصة بها لتحديد أفضل المواهب الداخلية ووضعها في مكانها. كما أنشأت العديد من الشركات الأخرى مسارات وظيفية واضحة ويمكن التنبؤ بها، وهذا خفَّض كثيراً من نسبة الشك بشأن الخطوات المهنية التصاعدية، والمدة التي ينبغي أن تتخذها بمعدل متوسط.
من الهام أيضاً أن يُدرك قادة المواهب أنَّ تقليل اكتناز المواهب هو أمر محصور فقط بالشركات التجارية؛ إذ إنَّ أحد أبرز الأمثلة عن هذه المشكلة يحدث في عالم الرياضة.
من الطبيعي أن يرغب المدربون في حجب المواهب في الدوريات الدنيا لأطول فترة ممكنة عن فريق المستوى الأعلى الذي يتقدَّمهم؛ لأنَّ ذلك سيسمح لهم بمواصلة الفوز؛ لذلك، تعمل فرق البيسبول على تقليل مشكلة الاكتناز من خلال مكافأة المديرين الذين ينجحون في تطوير المواهب المتميزة، ونقلها إلى أعلى المستويات.
في الختام:
يتحدث الدكتور "جون سوليفان" (DR. JOHN SULLIVAN) بصفته خبيراً لديه عقود من الخبرة في تحسين الحركة والتنقل الداخلي قائلاً: "لقد وجدت أنَّ الدوار الوظيفية الهامة تدار إدارة غير صحيحة تقريباً على مستوى العالم، ويحدث ذلك لأنَّها في كثير من الأحيان ليست وظيفة قائمة بذاتها مع قائد متفرغ لها وميزانية خاصة بها.
لا يمكن وصف المقاييس التي تُستعمَل لتقييم أداء الحركة الداخلية إلا بأنَّها رديئة، وقد يفلت المديرون في كثير من الأحيان بعد قيامهم بتقييد حركة النقل الداخلي للمواهب عن عمد؛ نتيجة لهذه العيوب وأوجه القصور الأخرى. ومع ذلك، فقد وجدت أنَّه بعد فهم المديرين التنفيذيين للشركات، التكاليف الهائلة الناتجة عن هذا التقييد غير الضروري، سيتخذون إجراءً فورياً.
يجب أن يتضمن الإجراء الأول تشكيل فريق من مديري الموارد البشرية والمديرين المباشرين، وتكليفهم بتحديد إلى أي حد وصلت مشكلة اكتناز المواهب في الشركة والطرائق الأكثر فاعلية للحد منها".