7 عوامل متعلقة بتأثير تطوير القيادة التنظيمية

عندما يُسأل العملاء عن نوع العائد الذي يسعون للحصول عليه من مبادرة تنمية القيادة، فإنَّهم يفكرون كيف يمكِن للمبادرة أن يكون لها تأثير فعلي في المنظمة.

إذا كنتَ تريد أقصى عائد استثمار من تطوير القيادة؛ فاعلم أنَّ العديد من العوامل تؤثر في مبادرة تطوير القيادة التنظيمية. وفيما يلي سبع توصيات رئيسة يمكِن أن تضمن لك النجاح:

7 استراتيجيات للحصول على مبادرة تنمية قيادية أكثر نجاحاً:

1. إشراك مديري وحدة العمل الخاصة بك:

يدور كل شيء حول التنسيق والمواءمة؛ إذ يؤثر قادة وحدة الأعمال تأثيراً مباشراً في طريقة تفكير المشاركين في البرنامج، بصفتهم رؤساء وحدات العمل والمديرين المباشرين لهم، إلى جانب البيئة التي سيعودون إليها عندما ينتهي البرنامج، وإذا عاد المشاركون إلى وظائفهم ولم يجدوا بيئةً حاضنة لما تعلَّموه في البرنامج؛ فمن المحتمل أن يتغير سلوكهم.

2. توضيح سبب وجود المشاركين في البرنامج:

عندما تُجرى برامج تطوير القيادة، يُطلب من المشاركين غالباً توضيح سبب مشاركتهم، وفي بعض الأحيان، يجيب ما يصل إلى ثلث طلاب الفصل "بأنَّهم شاركوا بناءً على طلب من قِبَل الموارد البشرية/ المنظمة"، وعندما يعلم المدربون بذلك، فإنَّهم يعرفون أنَّ عملهم متوقف على المشاركين، لأنَّهم إذا لم يدركوا الغرض من مشاركتهم؛ فمن المحتمل أن يقضوا فترة التدريب مشتتين ولا يحصلوا على النتيجة المرجوة.

من الضروري تشجيع المشاركين على إجراء محادثة مع مديرهم المباشر قبل حضور البرامج للاتفاق على ما يجب على المشارك التركيز عليه في أثناء البرنامج، والنتائج التي يتوقعها المدير، والدعم الذي سيقدمه المدير إلى المشارك بعد البرنامج، وهناك أشياء أساسية يمكِن أن يفعلها الرؤساء كدليل على دعمهم للمشاركين.

3. التشارك مع مقدِّم تنمية المهارات القيادية الخاص بك:

يجب أن يأخذ مقدِّم تطوير القيادة الخاص بك الوقت الكافي لفهم بيئة وثقافة واستراتيجية القيادة لمؤسستك، حيث يساعد هذا في جعل تجربة التعلم أكثر تأثيراً على المشاركين؛ فقد حدث أن أُطلِق برنامج تنمية وحصل في النهاية على درجة تقييم منخفضة؛ ولكن بعد ذلك، عند التحدث مع العملاء، تبيَّن أنَّه أُعلِن عن عملية إعادة تنظيم كبيرة داخل الشركة، وكان الجميع قلقين بشأن فقدان وظائفهم، فكان من الأفضل مساعدة المشاركين على تجاوز التغيير في أثناء الورشة التدريبية.

بصفتك عميلاً، يجب أن تثق بخبرة مُقدِّم تطوير القيادة الخاص بك؛ فالشراكة الفاعلة هي الشراكة التي يكون فيها مقدم الخدمة شريكاً يفهم البيئة والثقافة الفريدين لمؤسستك، مع رؤىً مستقاة من عملية اكتشاف صارمة، ويكونون قادرين على أخذ تلك المعلومات وتصميم البرنامج وفقاً لاحتياجات قادتك.

4. إعطاء الأولوية لجهود تطوير القيادة الخاصة بك:

هناك العديد من الأسباب التي تجعل المنظمة تستثمر في تطوير القيادة، وتشمل بعض الأسباب الشائعة: تجهيز القادة الجدد أو الناشئين بحيث يبدؤون بطريقة صحيحة، أو إعداد قادة ذوي إمكانات عالية لتولِّي وظائف رفيعة المستوى، أو مواجهة تحديات تنظيمية محددة مثل: التوسع السريع أو التحول الثقافي، فغالباً ما تكون الموارد قليلة، ولا تستطيع معظم مبادرات تطوير القيادة أن تفعل كل شيء تريده بمفردها؛ بالتالي سيكون من الهام الدخول في شراكة مع قادة وحدات الأعمال لتحديد المبادرات الأكثر أهمية وتلك التي يمكِنهم دعمها.

5. عدم التركيز على كبار القادة فقط:

في حين قد تتطلب منك الموارد ترتيب خططك وفق الأولويات، إلا أنَّ هذا لا يعني أنَّه يمكِنك تحمُّل إهمال احتياجات التطوير للقادة في مستويات أخرى، ويتمثل أحد التحديات التي تواجه إدارة تطوير القيادة الداخلية في توفير تنمية فاعلة لجميع القادة؛ والذي يتطلب بدوره بعض الإبداع والابتكار منك.

هناك طرائق لتوسيع وتسريع عملية تطوير القيادة عبر فئات كبيرة من الناس. فكر فيما يلي: هل يمكِن لكبار القادة أو وسطاء الموارد البشرية القيام بدور المدرب في البرامج؟ وهل يمكِنك استخدام أدوات تطوير القيادة بشكلٍ مشترك أو عبر الإنترنت؟ وهل يمكِنك ترخيص المواد التعليمية وتقديم البرامج مع المدربين الداخليين؟ قد يساعدك طرح هذه الأسئلة على نفسك في الاستفادة من الموارد التي لديك بالفعل، ويمكِنك الشراكة مع مقدِّم موثوق للوصول إلى أدوات تطوير القيادة ومواد التدريب لدعم مبادرات التطوير الداخلية الخاصة بك.

6. التفكير فيما هو أبعد من البرنامج نفسه:

تحتاج مبادرات تطوير القيادة إلى تجاوز الإطار الزمني القصير للبرنامج نفسه؛ حيث تستغرق المبادرات حالياً من 6 إلى 12 شهراً في الغالب، بدلاً من أن تكون مجرد حدث لمرة واحدة فقط، تأكَّد من التخطيط لكلٍّ من المراحل الثلاث التالية: الإعداد والمشاركة والتطبيق، للمساعدة في استمرارية التعلم:

• مرحلة الإعداد: تتضمن كل ما يمر به المشارك قبل بدء البرنامج، بما في ذلك المواد التي تسبق مرحلة القراءة، والتقييمات المسبقة، وحتى المحادثات مع المديرين لتحديد مجال التركيز.
• مرحلة المشاركة: وتشمل ما يَحدث خلال البرنامج التدريبي نفسه، وكيف يمكِنك خلق مساحة للمشاركين للتركيز على تعلُّمهم وصرف انتباههم عن "وظيفتهم اليومية".
• مرحلة التطبيق: كيف يمكِنك التأكد من أنَّ المشاركين يحتفظون بما تعلَّموه خلال البرنامج بعد انتهائه؟ يتضمن ذلك المتابعة مع مديري المشاركين، وإيجاد شركاء مسؤولين، وتسهيل أنشطة التطبيق، والتحقق من الأهداف التي حُدِّدت في أثناء البرنامج.

في النهاية، يجب أن يمتد تأثير مبادرة تطوير القيادة الخاصة بك ويستمر لفترة طويلة بعد انتهاء البرنامج. تذكَّر أنَّ ما يَحدث بعد البرنامج لا يقل أهمية عن ما يحدث في أثنائه.

7. مشاركة تأثير مبادرة تطوير القيادة الخاصة بك من منظور قادة الأعمال لديك:

يمكِنك أن تتحدث عن التأثير المنطقي والعاطفي والتعاوني للمبادرة؛ إذ عليك أن تتحدث إلى أصحاب المصلحة الخاصين بك في المجالات التي تُعدُّ هامةً بالنسبة إليهم.

• إذا كانوا يتحدثون لغة الأرقام؛ فتأكَّد من قياس تأثير المبادرة من خلال ذلك، حتى تتمكن من التحدث عن عائد الاستثمار المالي، وجمع بيانات التقييم ومشاركتها في نهاية البرنامج وفي الأشهر التالية له، حيث سيساعد هذا أصحاب المصلحة على فهم فاعليةالبرنامج والخبرة التي اكتُسِبت وكيف طُبِّق التعلم على الوظيفة.
• إذا كان لديك أصحاب المصلحة الذين يميلون إلى القيادة بشكل عاطفي؛ فتأكَّد من استخلاص قصص نجاح حقيقية للمشاركين. هل يتواصلون مع أقرانهم وموظفيهم بشكل أفضل؟ وهل قام قائد بالخروج عن مساره وتغيير الأمور؟ وهل تحسَّنت درجات مشاركة الموظف؟
• إذا كان أصحاب المصلحة لديك متعاونين ويستمتعون بالمشاركة بنشاط في الأعمال؛ فكيف يمكِنك الحصول على تأييدهم والتزامهم بمبادراتك؟ هل يمكِنهم دعوة الناس إلى البرنامج؟ وهل سيكونون في لجنة لتقييم مشاريع التعلم العملي؟ وهل سيموِّلون الرحلات مالياً للمشاركين لزيارة مصانع/ مكاتب/ مرافق مختلفة؟ وهل سيشاركون مشوارهم القيادي؟

إذا كان في إمكانك إحداث تأثير في عالم تطوير القيادة؛ فمن الممكن أن ينعكس ذلك على المنظمة بطرائق رائعة للغاية، فكن واضحاً بشأن ما تحاول تحقيقه من خلال جهود تطوير قيادتك، وركِّز بشكل خاص على هذه العوامل السبعة، التي تزيد من احتمالات النجاح والتأثير في مبادرات تطوير القيادة في مؤسستك.

المصدر