6 مسؤوليات أساسية يجب أن يضطلع بها القادة لبناء فرق عمل فاعلة

لقد شهد الجميع في مجال الأعمال - في وقت أو آخر، وربما أكثر من مرة - نتائج القيادة السيئة مثل: وجود موظفين مربكين ومرهقين يتسببون في ركود المبيعات، والتكاليف الزائدة، والأرباح القليلة.

يحدث ذلك على كل مستوى من مستويات الشركة، بدءاً من المشرفين في الخطوط الأمامية وحتى المستويات العليا؛ فالعمل الجماعي هو المفتاح، لكنَّه لا يحدث تلقائياً؛ لذا لإنشاء فريق يعمل بكامل طاقته، يحتاج القائد إلى الاضطلاع بـ 6 مسؤوليات قيادية، وهي:

1. بناء الثقة:

للثقة ثلاثة أبعاد:

1. يجب أن تكون قادراً على الوثوق بكل عضو في فريقك.
2. يجب على أعضاء الفريق بدورهم أن يكونوا قادرين على الوثوق بك.
3. يجب على أعضاء الفريق الثقة ببعضهم بعضاً.

لتكتسب الثقة، مهِّد الطريق للنجاح من خلال توفير فرص منتظمة ومستمرة لبناء الفريق، ويمكنك البدء بمشاريع صغرى تضم فرقاً من شخصين وثلاثة أشخاص، وفي الوقت المناسب، يمكنك توسيع حجم الفريق ونطاق المشاريع.

لا تُعرِّض ثقة فريقك بك للخطر بتكليفهم بمهام تفوق مستوى مهاراتهم، هذا الخطأ الإداري يهيِّئهم للفشل، ويمكن أن يضر بعلاقتك بهم ضرراً لا يمكن إصلاحه؛ ففي كتاب "أنماط القيادة: نموذج فعال" (Leadership Styles: A Powerful Model) ينصح البروفيسور "بيير كاس" (Pierre Casse) من "جامعة موسكو للإدارة" (Moscow School of Management) القادة بطرح هذه الأسئلة قبل تعيين مشروع جماعي:

1. هل أعضاء فريقي على استعداد لإكمال المهمة؟
2. هل أنا متأكد من امتلاكهم المهارات والخبرات المطلوبة؟
3. هل يفهمون الهدف المعلن، وكيف يتناسب مع مهمة إدارتنا أو الشركة؟
4. هل هم ملتزمون ويمكن الاعتماد عليهم؟

هل سيؤدون مهامهم أداءً أخلاقياً؟ يقول "كاس": "سيتعين على القائد التأكد من أنَّ أعضاء الفريق يريدون التمكين وتحمُّل المخاطر، ووفقاً لمقدار الكفاءة الذي يظهره عضو الفريق وثقة القائد به، تُمنح درجات مختلفة من التمكين".

2. التواصل:

شاهد الدراما البوليسية على التليفزيون، مثل مسلسل "ساوثلاند" (Southland) وستلاحظ كيف يبقى ضباط إنفاذ القانون على تواصل دائم في أثناء العمليات التكتيكية، فحياتهم تعتمد على ذلك.

لا يمكنك أن تتوقع من فريقك أن يفهم وينفذ مهمة ما دون أن تشرح بوضوح أهدافك وغاياتك، وفي بعض الحالات، ستكون قائداً مباشراً، وتشارك في المهمة وتقدِّم إشرافاً دقيقاً، وفي حالات أخرى، يمكنك تعيين قائد الفريق، وتُكلِّفه بإطلاعك على تقدُّم المهمة بانتظام.

قد يبدو هذا سهلاً، لكنَّ التواصل يبقى تحدياً كبيراً في القيادة كما كتب "دان كاريسون" (Dan Carrison) في كتابه "من المكتب إلى مجلس الإدارة" (From Bureau to the Boardroom): "يجب أن يتدفق التواصل في اتجاهات عدة؛ كيف تعبِّر عن رسالتك، وكيف يسمع الآخرون كلامك، وكيف تصغي جيداً وتسمع ما يقوله أعضاء الفريق".

يمكن أن يؤدي أي خلل في قنوات التواصل هذه إلى انقطاع كبير في التواصل، إلى أن يفشل المشروع؛ فإن كنت على عجل من أمرك، ولم تقدِّم تفاصيل كافية لإيضاح رسالتك أو أنهيت الاجتماع بـ "هل فهمت ذلك؟ حسناً، لنفعله"، فأنت تثني أعضاء الفريق عن طرح الأسئلة الحاسمة التي قد تؤدي إلى فشل مساعيهم أو نجاحها.

كما يقول "كاريسون" (Carrison): عندما يترك مشرف مكتب التحقيقات الفيدرالي أحد عملائه في الشارع بعد مناقشة عملية قادمة، لا يغادر المشرف متسائلاً عما إذا كان "العميل قد فهم المطلوب منه"، ولا يسأل العميل نفسه: "ماذا عليَّ أن أفعل؟"؛ فكلاهما يفهم المطلوب منه.

ويشمل هذا كل من التواصل الرسمي المنوط بقسم الاتصالات في "جامعة ديزني" (Disney University) والتواصل غير الرسمي المنوط بالإدارة التنفيذية، وتصدر نشرة إخبارية أسبوعية تسمى "الآذان والعيون" (Eyes & Ears) داخلياً لإطلاع 36000 عضو بالمستجدات، وهناك أيضاً رسائل إخبارية خاصة بوحدات العمل المختلفة لإبقاء أعضاء الفريق على علم بموقعهم.

يتجاوز التواصل الاحتياجات الرسمية، يُبقي المديرون المباشرون أعضاء فريق العمل في الخطوط الأمامية على علم بالأحداث الجديدة، والتغييرات في الجداول الزمنية، والأحداث الرئيسة من خلال عقد محادثات غير رسمية قبل بدء التحول في كل موقع، ويأخذ مديرو الخطوط الأمامية السجل من الوردية السابقة، ويتحققون من جداول الموظفين، ثم يخرجون إلى المنطقة ويديرونها من خلال التجول.

في الواقع، يقضون ما يصل إلى 75% من يومهم في الخارج، ويتيح ذلك الاهتمام الفوري بالمخاوف المتعلقة بالحدائق والمنتجعات، وإمكانية وصول أعضاء فريق التمثيل إلى ممثلي الإدارة.

شاهد بالفيديو: 8 صفات يتفرّد بها القائد المتميّز

3. تقديم موارد كافية واستقلالية:

تفشل الفرق عندما يفتقر الأعضاء إلى الوقت والموارد اللازمة لإكمال مهمتهم؛ لذا تأكَّد من تقديم ما يلزمهم، واسأل نفسك كم من الوقت وكم عدد الموارد الملموسة التي ستحتاج إليها للوفاء بمتطلبات المشروع، وبعد ذلك، حدد ما إذا كان فريقك، بناءً على مستويات خبرة الأعضاء، يتطلب وقتاً أطول أو أقل أو القدر نفسه، واطلب من أعضاء الفريق أن يدلوا بآرائهم ويقيِّموا بصدق المدة التي ستستغرقها مكونات محددة من المهمة، فهدفك هو تطوير جدول زمني دقيق وواقعي.

إذا اخترت قائد فريق لقيادة مهمة، فاسمح له بتفويض المسؤوليات على النحو الذي يراه مناسباً، وتأكَّد من أنَّه يعرف الفرق بين التفويض والتنازل؛ إذ تتمثل مهمة قائد الفريق في وضع الرؤية، وتحديد الاستراتيجيات بمساعدة أعضاء الفريق الآخرين، وتوفير الظروف والدعم اللازمَين للنجاح.

بالنسبة إلى الاستقلالية، لا تدير فريقك إدارة تفصيلية؛ بل امنح الأعضاء هدفاً قابلاً للتحقيق واستقلالية كافية لإكماله، وراقب التقدُّم، لكن تجنَّب الإفراط في التطفل، فأنت مدير ولست جليس أطفال، ودَع أعضاء الفريق يشعرون بالقوة الكافية لتحمُّل المسؤوليات والتمتع بإحساس المسؤولية، وذكِّرهم بأنَّك متاح إذا احتاج أي شخص إلى استشارة.

توجد برامج تقدير في جميع المواقع المختلفة في "منتجع والت ديزني العالمي" (Walt Disney World Resort)، فهي موجودة لتقدير أعضاء فريق العمل الذين يتخطون ما هو متوقع لمساعدة الشركة على تجاوز توقعات الضيوف، وفي أغلب الأحيان تُستعمل تعليقات ورسائل الضيوف المرسلة لتقدير هذه الخدمة النموذجية.

يمكن لأعضاء فريق العمل المعروفين بخدمتهم النموذجية تلقِّي أي شيء بدءاً من الغداء مع رئيسهم، ووصولاً إلى الإقامة في فندق مع عائلاتهم، ومع أهمية هذه الجوائز، ففي أغلب الأحيان تتضمن المكافآت المفضلة مساحة محجوزة لوقوف السيارات بالقرب من موقع عمل عضو الفريق لمدة شهر، أو منشور على لوحة إعلانات بالمنطقة يُثني على أدائه المثالي.

تكافئ "ديزني" أعضاء الفريق القدامى بترقيتهم داخلياً عندما يتوفر شاغر بدلاً من التوظيف الخارجي، وبدءاً من الذكرى السنوية العاشرة لتأسيسهم، يقدرون أعضاء الفريق كل خمس سنوات في نشاط جوائز الخدمة الفخمة، وبالإضافة إلى حدث اجتماعي يتضمن إحضار ضيف، يتلقَّى أعضاء الفريق أيضاً لوحة أو خاتماً ذهبياً أو غيرها من جوائز "ديزني" المميَّزة لتقديرهم.

اكتشفت "ديزني" أنَّهم إذا قدموا التوجيه الأولي والتدريب في أثناء العمل، والتواصل الفعال، ورعاية أعضاء فريقهم، فإنَّ ذلك يساعد على الحفاظ على ثقافة الشركة التي ما تزال تقود إلى الفخر بالشركة؛ لهذا السبب يبتسم كثيرٌ من أعضاء الفريق ويقولون: "أنا فخور بالعمل لدى شركة والت ديزني العالمية"؛ وهذا ما يدفع ضيوفهم إلى القول بحماسة: "أنا ذاهب إلى منتجع والت ديزني العالمي".

4. بناء الكفاءة الذاتية:

يجب أن يعرف أعضاء الفريق أنَّه لديك ثقة في قدراتهم لإكمال المهمة، وهم بدورهم، يجب أن يشعروا بالأمان في تحقيق هدفك.

فإذا شعر الموظف بعدم الارتياح بشأن دوره في الفريق، ففكر في مشاركته مع موظف ذي أداءٍ عالٍ؛ إذ يمكن أن تساعد هذه الاستراتيجية على تعزيز الثقة بالنفس للموظف الذي لم يحقق الكفاءة الذاتية بعد؛ أي حكم الفرد على قدرته على إكمال المهمة المختارة بنجاح، وستؤثر الكفاءة الذاتية لأعضاء الفريق في الخيارات التي يتخذونها عند العمل في مهمة، بالإضافة إلى إصرارهم عند حدوث انتكاسات.

إنَّ وظيفتك بصفتك قائداً هي الكشف عن مخاوف الموظفين والعوائق التي تحول دون النجاح والتخفيف من مخاوفهم، ومن ذلك: الخجل، والوعي الذاتي، وضعف مهارات التواصل، والخوف من الصراع، ونفاد الصبر، أو عدم الإعجاب بأعضاء الفريق الآخرين، والتحيز من حيث الجنس والعِرق.

5. محاسبة أعضاء الفريق:

يجب أن يخضع كل عضو في الفريق لمعايير التميز نفسها، بصرف النظر عن التدريب أو سنوات الخبرة في الوظيفة، وستختلف المهمة الدقيقة لكل شخص؛ لذا يجب أن يكون التزام جميع أعضاء الفريق بإكمال المهمة ثابتاً.

6. إجراء عمليات استخلاص المعلومات روتينياً:

يلاحظ "كاريسون" (Carrison) أنَّ عملاء مكتب التحقيقات الفيدرالي دائماً ما يستخلصون المعلومات بعد المهمة، ولكن في أغلب الأحيان يحتفظ عالم الشركات بالنقد للنتائج السلبية؛ أي جلسات تقصِّي الأخطاء، وقد يُتغاضى عن الأخطاء الصغرى في مشروع ناجح؛ وهذا يعني ضمنياً أنَّه يمكن تكرارها في المستقبل.

وقد يُرحَّب بالجهود الناجحة على نطاق واسع بقول: "عمل جيد. إليك مهمتك التالية"، وهذا الأسلوب يُضعف حماسة الموظفين؛ لذا يجب أن تركز استخلاص المعلومات على الأداء العالي والضعيف في أثناء إنجاز المشروع؛ فعند مراجعة العمل المكتمل لفريقك، لاحظ الأداء الفردي وامتدح مدحاً هادفاً، كما يجب أن يُكافَأ أعضاء الفريق عندما يتعاونون وينسِّقون ويشاركون المعلومات مع زملاء العمل.

وعندما يفشل أحد أعضاء الفريق في التعاون أو إكمال مهمته، تحدَّث معه في مكتبك؛ أي يجب أن يكون الاجتماع خاصاً، ولكن يجب أن يعرف أعضاء الفريق أنَّه يحدث، وأنَّ هناك عواقب للفشل في بذل الجهد المطلوب أو العمل الجيد مع الآخرين.

قبل إنهاء استخلاص المعلومات، اطلب من كل عضو في الفريق مشاركة الأفكار عن تحسين الأداء في المستقبل: ما الذي سيغيرونه؟ وما هي الخطوات التي كان يمكن تسهيلها؟ وهل كانت أي من هذه الخطوات غير ضرورية؟ وهل تم التغاضي عن أي خطوات؟ وهل يوجد أي إجراءات قديمة تُنفَّذ لمجرد أنَّهم كانوا يفعلون ذلك دائماً بهذه الطريقة؟ وهل تُحدَّث البرامج والتطبيقات دورياً؟ وهل كان هناك أي تداخل أو تكرار بين وظائف أعضاء الفريق؟

قد تتفاجأ من التغذية الراجعة البنَّاءة التي تتلقاها؛ إذ يقدِّر الموظفون أيضاً أنَّك تقدِّر آراءهم واقتراحاتهم، وأنَّك على استعداد لإجراء تغييرات تعزز جهود الفريق المستقبلية.

المصدر: 1