6 أسباب تجعل استراتيجيتك غير ناجحة

تواجه كل مؤسسة تقريباً تحديات استراتيجية كبيرة، وفي كثير من الأحيان، تضطر إلى إعادة تحديد هدفها وهويتها واستراتيجيتها وتنظيمها ونموذج عملها، ولكن تفشل معظم جهود التحول هذه، وتفشل الاستراتيجية الجديدة، ليس لعيبٍ فيها، ولكن لأنَّ المؤسسة لا تستطيع تطبيقها.

لا شك أنَّ جائحة "كوفيد-19" (Covid-19) تُعدُّ التحدي الأكبر الذي واجهته المؤسسات منذ أكثر من قرن، والتي ألزمت القادة بإعادة تحديد استراتيجيتهم وقيمهم في سياق "الوضع الطبيعي الجديد" الذي يفرض نفسه علينا؛ ممَّا اضطُّرَّ المنظمات إلى تغيير أنظمتها المتعلقة بالتنظيم والإدارة والقيادة للتمكُّن من تنفيذ التوجُّه الجديد تنفيذاً فعالاً وسريعاً؛ وذلك لأنَّ السرعة أمر ضروري في هذه الأزمة.

هناك ستة أسباب مشتركة تُفشِل استراتيجيات المؤسسات، وهذه الأسباب بمثابة عوائق خفيَّة، ولا يعرف القادة غالباً - وأحياناً لا يريدون أن يعرفوا - العوائق الخفيَّة التي تعترض طريق تحوُّل مؤسساتهم.

لا يتحدث الناس عن هذه العوائق خوفاً من الانحراف عن مسارهم الوظيفي أو الاستغناء عن خدماتهم، مثلما فعلت شركاتٌ مثل "بوينج" (Boeing)، و"ويلز فارجو" (Wells Fargo)، و"فولكسفاغن" (Volkswagen)، وغيرها مع موظفيها؛ ممَّا يجعل من المستحيل على الفِرَق العليا التعرف إلى العوائق وتغييرها.

للنجاة من هذا الوباء، يجب على القادة أن يواجهوا واقع بيئتهم التنافسية والعوائق الخفية التي تعيق نجاح مؤسساتهم؛ لذا دعنا نلقي نظرة على العوائق الستة:

1. عدم وضوح القيم وتضارب الأولويات:

في كثير من الأحيان، لا تكمن المشكلة الأساسية في الاستراتيجية نفسها؛ بل إمَّا في العملية التي تُشكَّل من خلالها الاستراتيجية أو في عدم وجود أي عملية من هذا القبيل.

وفي هذه الحالة، يطوِّر القائد غالباً الاستراتيجية جنباً إلى جنب مع الرئيس التنفيذي للاستراتيجية أو مدير التسويق، وعندئذٍ تُعرَض على بقية الفريق لمناقشتها، وإذا لم يشارك الفريق بأكمله برأيه بصراحة ووضوح، فلا يمكن الالتزام بها.

إذا لاحظت أيَّاً من العلامات الآتية، فيعني هذا أنَّ مؤسستك تواجه هذا العائق:

• عدم وجود توجُّه واضح ومفصَّل يقود السلوك التنظيمي، سواء كان هذا التوجُّه في الاستراتيجية أم في قيَم الشركة.
• تضارب الأولويات، والنزاع على الموارد، وسوء تنفيذ الاستراتيجية، بسبب الوظائف والأعمال التي يدعم كلٌّ منها أولوياته الخاصة.
• إثقال كواهل الموظفين بالعمل على كل شيءعلى أنَّها أولوية.

2. وجود فريق كبير غير فعَّال:

لقد شكا معظم الموظفين من عدم فاعلية الفِرَق العليا في جميع المنظمات التي درسناها تقريباً، وينبع انعدام الفاعلية هذا غالباً من عدم مشاركة القادة للاستراتيجية والقيمة مع الموظفين؛ ممَّا أدَّى إلى تراجُع الثقة على مستوى المنظمة، وانخفاض الالتزام بالقرارات الاستراتيجية، والتضارب في فَهْم الاستراتيجية أحياناً، وفي كل هذه الحالات، لم يحل القادة وفِرَقهم المشكلة الأساسية المتمثلة في التحدُّث عن الأشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة والصريحة والبنَّاءة.

إذا لاحظت أيَّاً من العلامات الآتية بين القادة، فيعني هذا أنَّ مؤسستك تواجه هذا العائق:

• إهدار معظم وقت الاجتماعات في مشاركة المعلومات وآخر أخبار التفاصيل التنفيذية قصيرة الأجل بدلاً من مواجهة وحل المشكلات الاستراتيجية والتنظيمية الصعبة.
• عدم وجود اختلاف بنَّاء يُذكَر في الاجتماعات، واتِّخاذ القرارات فعليَّاً خارج غرفة الاجتماع.
• اختلاف آراء أعضاء الفِرَق العُليا حول الاستراتيجية والأولويات.

3. أساليب القيادة غير الفعَّالة:

هناك أسلوبان غير فعَّالين فيما يتعلق بالقيادة الفردية: أسلوب من أعلى إلى أسفل (هو أسلوبٌ تسير عملية صنع القرار فيه من أعلى هرم المنظمة إلى أسفله) الذي لا يحظى أعضاء الفريق فيه بمشاركةٍ كافية، وأسلوب عدم التدخل وعدم المواجهة.

ويمكن أن يُعزى اتِّباع القائد أيَّاً من هذين الأسلوبَين إلى نفوره من النزاع، أو إلى الافتقار إلى عملية محدَّدة وواضحة لفتح نقاش بنَّاء وتحويله إلى قرار (أي عملية اتِّخاذ القرار)، ومن ثم لا يعرف القائد رأي أعضاء فريقه أو الفِرَق الأدنى درجة وظيفية في فشل الاستراتيجية، ولا يعرف أيضاً السبب في ذلك.

إذا لاحظت أيَّاً من العلامات الآتية، فيعني هذا أنَّ مؤسستك تواجه هذا العائق:

• مَيل القائد إلى الإفراط في التركيز على التفاصيل التنفيذية والعمل بمستوى أقل ممَّا تتطلَّب درجته الوظيفية.
• غياب القائد أو تواجده لمدَّة قصيرة نسبياً لا تكفي لتوضيح الاستراتيجية أو التوجُّه العام أو بدء مناقشة بنَّاءة لحل وجهات النظر التنافسية.
• عدم مواجهة القائد للأشخاص أو المشكلات لحل النزاعات المتصاعدة.

4. ضعف التنسيق:

يُعَدُّ التنسيق بين القطاعات التنظيمية - مثل الوظائف والأقسام العامَّة والمناطق الجغرافية على مستوى الشركة - هامَّاً جدَّاً لتنفيذ الاستراتيجية تنفيذاً فعالاً، ويُعدُّ أيضاً تحدياً مستمراً.

لا تستطيع الفِرَق العليا غير الفعَّالة التي يدافع أعضاؤها عن مصالحهم الشخصية أن تتفق على كيفية إعادة تنظيم وتشكيل الثقافة للتغلب على العقبات التي تحدث تلقائياً وتعترض التنسيق والتعاون، وفي حال وجود خلافات، يعني هذا إمَّا أنَّ الفِرق في مختلف أرجاء المنظمة ليست مبنيَّةً بطريقةٍ تدفعها إلى ممارسة أنشطة تعزز القيم، أو أنَّ تركيبة تلك الفرق تشوبها العيوب، والافتقار إلى الصدق، والتعاون، والحوار الذي يمنع المنظمة من اكتشاف تلك العيوب وإصلاحها.

إذا لاحظت أيَّاً من العلامات الآتية، فيعني هذا أنَّ مؤسستك تواجه هذا العائق:

• صعوبة بالغة في تنفيذ المبادرات متعددة الوظائف أو المبادرات التجارية أو الجغرافية،على الرغم من العلاقات الشخصية الجيدة في كثير من الأحيان.
• النظر إلى العمل على أنَّه أمر ثانوي لتحقيق أهداف كل وحدة على حدة.
• عدم وضوح الأدوار والمسؤوليات وحقوق اتِّخاذ القرار المتعلقة بالوظائف أو الوحدات العامَّة أو المناطق الجغرافية.

5. عدم تطوير القيادة بما فيه الكفاية:

لقد أظهرت الأبحاث أنَّ القادة لا يتطورون من خلال التدريب عادةً، ولكن من خلال تنفيذ مهام جديدة صعبة؛ ممَّا يتطلَّب من المديرين التضحية من أجل الصالح العام من خلال التخلي عن الجانب الذي يمثل قادةً أصحاب إمكانات مميزة في شخصياتهم لصالح تطوير أجزاءٍ أخرى في المنظمة.

وإذا لم يحدث هذا بتلقائية وانتظام، تُخلق ثلاث حواجز قد ناقشناها بالفعل: وجود فريق كبير غير فعَّال في مؤسسة منعزلة يعمل كل قادتها من أجل مصالحهم الشخصية ولا يستطيعون تحديد القيم والسلوكات التنظيمية التعاونية المتوقَّعة، ولا تصميم نظام لإدارة المواهب يشجِّع المهام التنموية اللازمة لتطوير القدرة الإدارية العامة.

إذا لاحظت أيَّاً من العلامات الآتية، فيعني هذا أنَّ مؤسستك تواجه هذا العائق:

• إسناد المهام الهامَّة إلى الأشخاص المعتادين نفسهم.
• قلَّة الفرص المتاحة لتطوير القيادة والإدارة.
• عدم مراجعة الفِرَق العليا للمواهب القيادية بانتظام أو تقديم مسارات وظيفية تشجِّع على تطوير قدرات الإدارة العامة.

شاهد بالفيديو: 10 نصائح لتطوير المهارات القيادية

6. الافتقار إلى التواصل الرأسي:

إنَّ التواصل الرأسي في بيئة الأعمال هو نقل المعلومات بين الإدارة والمرؤوسين.

يتسبَّب عدم الالتزام بالتواصل الرأسي وعدم تعميم المعلومات الضرورية حول التوجهات والقيم الاستراتيجية للمؤسسة في ضعف جودة العمل وازدياد الالتباس في المؤسسة.

إذا لاحظت أيَّاً من العلامات الآتية، فيعني هذا أنَّ مؤسستك تواجه هذا العائق:

• قلَّة التواصل التصاعدي، والذي يمكِّن المديرين والمساعدين من التواصل بصورة علنية مع الإدارة العليا في بيئة منخفضة المخاطر.
• تعارُض المناقشة المفتوحة والعامَّة للمشكلات الصعبة مع ثقافة المؤسسة.
• عدم سعي القادة إلى معرفة المشكلات التي تعترض طريق الموظفين الأدنى في المستوى الوظيفي أو كيفية حل هذه المشكلات.

يؤدي عدم القدرة على مواجهة العوائق الخمسة الأولى وإجراء حوارات صريحة حولها بين القادة والموظفين إلى استحالة تحويل العوائق الخفية هذه إلى نقاط القوة التي تحتاجها مؤسستك للنجاة من أزمة "كوفيد-19" (Covid-19).

ابدأ بتقييم مؤسستك، وإذا وجدت أنَّها تعاني من معظم العوائق المطروحة، فاعلم أنَّ منظمتك تواجه صعوبة في بعض المناطق الهامَّة؛ وذلك لأنَّ كل عنصر من العناصر الموجودة في أي فئة من فئات العوائق الخفية يلعب دوراً قوياً في تقويض فاعلية وسرعة مؤسستك.

المصدر