5 نصائح لتحفيز الموظفين من ذوي الأداء المتوسط
لقد اعتادت الشركات على تبنِّي فكرة إغراق أصحاب الأداء المتميز بالمديح والمكافآت، بوصفها وسيلة لتعزيز الإنتاجية. وبما أنَّ هؤلاء الموظفين يرغبون في الوجود في منصبهم المعيَّن، فإنَّهم سيعملون بجهد أكبر، مع مزيد من التشجيع. ومع ذلك، يمكن أن يصبح من الصعب تشجيع الأهداف المحفزة بالنسبة إلى الموظفين الذين يدركون تماماً بأنَّ وضعهم فوق المتوسط.
ولكن، هذه ليست مشكلة حقيقية؛ في الواقع، إنَّ أصحاب الأداء الأفضل هم مصدرك الرئيس للدخل، فهم يكسبون هذه المكانة من خلال الأداء المستمر، وبلوغ الأهداف في المقام الأول. ولكن، هناك مجال ضيِّق جداً للتحسُّن؛ إذ إنَّ الاستراتيجية الأكثر ربحاً مع الحوافز، هي استهداف أصحاب الأداء "المتوسط" في مؤسستك.
فاعلية أصحاب الأداء المتوسط:
وفقاً لتقرير "المجلس التنفيذي للمبيعات" (SEC)، فإنَّ 5% من الأداء المُكتسب من مجموعتك من ذوي الأداء "المتوسط"، تؤدي إلى زيادة في العائدات بنسبة 70% وسطياً أكثر ممَّا ستحصل عليه من ذوي الأداء العالي. بصرف النظر عن موظفيك ذوي الأداء العالي والمنخفض، فإنَّ الموظفين من ذوي الأداء المتوسط، يتمتعون باستعداد يمكن الاعتماد عليه للعمل، بالإضافة إلى وجود قابلية للتحسين، وهي مكونات رائعة لأي برنامج حوافز.
وبالإضافة إلى ذلك، فإنَّ المجموعة من ذوي الأداء "المتوسط" هي عادةً المجموعة الأكبر والمتنوعة في أي قوة عاملة، والتركيز الزائد على الحد على أصحاب الأداء العالي يمكن أن يولِّد الاستياء لدى المجموعات الأخرى؛ إذ يميل أصحاب الأداء الأفضل إلى الحصول على تقدير كبير، في حين لا يتلقَّى أصحاب الأداء المتوسط أي تقدير عن الإنجازات الصغيرة؛ لذلك يجب أن تركِّز هذه البرامج على الموظفين الذين لديهم أفضل الإمكانات، بدلاً من التركيز على الذين لديهم أفضل سجل في العمل.
المسابقات التشجيعية:
تُعَدُّ الحوافز فعَّالة لأنَّها تحوِّل أهداف مكان العمل إلى مكان يقدم مسابقات تشجيعية، ما يجعلها أكثر متعة. ولكن، عندما تقول لصاحب أداء عالٍ بأنَّه سوف يُكافَأ على القيام بما يقوم به عادةً، فستفقد المسابقة متعتها، وكذلك عندما تضغط على شخص متدنِّي الأداء لكي يتحسَّن بسرعة إلى مستوى رفاقه الأفضل بالأداء، فلن يكون الأمر ممتعاً. مثل أي شيء آخر في الحياة، التوازن هو المفتاح.
إنَّ مواءمة برامجك التحفيزية، لتشجيع وإثارة تفاعل ذوي الأداء المتوسط لا يعني أنَّه يجب أن تنسى شرائح الموظفين الأخرى؛ بل هذه الطريقة تُثير أقل قدر من علامات الاستفهام من أجل الفاعلية. تأكَّد من أنَّ برامج الحوافز التي تضعها، تصل إلى أصحاب الأداء المتوسط، وتشجِّعهم، ويشاركون فيها بفاعلية.
إليك 5 نصائح لأفضل الممارسات:
1. ضع أهدافاً صعبة ولكنَّها قابلة للتحقيق:
إنَّ العلاوات والمكافآت النقدية قادرة على التحفيز إلى حدٍّ ما؛ لذا لا تعتمد عليها لتغيير المقاييس الاستراتيجية الكبيرة في مؤسستك. وكقاعدة عامة، تكون العلاوات التشجيعية المتغيرة أكثر فاعلية عندما تُنشَر بين مجموعات أصغر، وعندما تتماشى مع أهداف أصغر وأكثر قابلية للتحقيق. فآثارها مجتمعة يمكن أن تمنحك ميزة كبيرة في تحقيق أهدافك الأكثر تحدِّياً، ولكنَّها قد لا ترضيهم تماماً بمفردها.
2. مكِّن الموظفين من الاستمتاع بالنجاح:
غنائم النجاح لا تتوقف على المكافأة النقدية. وما لا يقل أهمية بالنسبة إلى موظفيك هو المكانة والشهرة داخل المجموعة، عند الحصول على الحوافز قصيرة الأمد، (تذكَّر أنَّ الموظفين متوسطي الأداء قد لا يشعرون بالفخر عادة في مثل هذه اللحظات). والواقع أنَّ تكريمهم من خلال ذِكر أسمائهم في لائحة الشركة أو وسيلة ما، للاعتراف علناً بأصحاب الأداء الأفضل، يُشكِّل وسيلة عظيمة لإضافة قيمة جوهرية إلى أي برنامج، ومن الممكن أن يبقيهم راضين لفترة طويلة بعد أن يفقد التعويض الإضافي بريقه.
3. اعتمد الشفافية:
الواقع هو أنَّ عديداً من الموظفين متوسطي الأداء الذين يشاركون في برامج الحوافز (مراكز الاتصال في الخطوط الأمامية، ومراكز المبيعات، وما إلى ذلك)، لا يملكون إلا القليل من البصيرة عن مدى أهمية الفوز بمسابقاتهم الصغيرة بالنسبة إلى المنظمة ككل، وسد هذه الفجوات بقدر الإمكان بشفافية، وإظهار لهم كيف تؤثِّر جهودهم في النتيجة النهائية، وإبقائهم على اطِّلاع كما لو كانوا مالكين؛ لأنَّ الشعور بالملكية يضيف قيمة جوهرية عميقة، ويبدو جيداً في الإدارة.
شاهد أيضاً: 8 طرق لتحفيز العاملين على العمل
4. كن موضوعياً في تقييمك:
لا يمكن التشديد بما فيه الكفاية على اتِّباع نهج للحوافز قائم على البيانات للحوافز. لا تترك تقييم الأهداف متروكاً لآراء المدير أو المسؤول التنفيذي؛ لأنَّهم من المرجَّح أن يُفضِّلوا أصحاب الأداء العالي. ولا بد من أن تبدأ الحوافز بوضع النتائج القابلة للقياس في الحسبان، ولا بد من أن تصمد نتائجها في مواجهة التدقيق والتفحص حين تُوزَّع الأموال، وإلَّا فإنَّ هذا لن يؤدي إلَّا إلى زرع الاستياء بين الفائزين؛ إذ إنَّ إظهار العناية الواجبة، وتكافؤ الفرص للفرق، يمثِّل دفعة تحفيزية كبيرة في أثناء تقديم الحوافز والمسابقات.
5. وازن بين أشكال التقدير الأخرى:
مع كل مسابقة قائمة على الحوافز، هناك رابحون وخاسرون، ولا بد من توخِّي الكثير من الحذر؛ لضمان عدم شعور الخاسرين بأنَّه قد تمَّ نسيانهم، أو ما هو أسوأ من ذلك، بأنَّهم بلا فائدة. وهنا يمكن لمنصة التقدير اليومية الحالية أن تكون مفيدة.
وازن تجربتك مع التقدير اليومي، وفرص المكافأة الإضافية، ومن خلال تنمية ثقافة داعمة، تتجاوز حدود برامج الحوافز الخاصة بك. شجِّع مديري الخطوط الأمامية على المشاركة بقدر أكبر، وإقامة علاقات حقيقية قائمة على الاحترام المتبادل. فعندما يعيش موظفوك داخل ثقافة الفوز بأكملها، فلن تبدو لهم الخسارة بهذا السوء على الإطلاق.
الاستمتاع بالوقت:
لا شكَّ أنَّ الحوافز والمكافآت النقدية مغرية عموماً، ولكن يتعيَّن علينا أن نتوخَّى قدراً كبيراً من الحذر من أنَّك لا تعمل على خلق المزيد من التفاوت بين أصحاب الأداء العالي والمتوسط والمنخفض.
من خلال الحفاظ على الموضوعية، والشفافية، والتواصل بوضوح مع الموظفين، ومنحهم حصة من نجاح الشركة، والموازنة بين الحوافز والتقدير التكميلي، فيمكنك تقديم الحوافز التي تحرِّك ذوي الأداء المتوسط دون ترك أي شخص آخر خارج الشعور بهذه المتعة.
المصادر: 1