3 خطوات لتحسين المشاركة بين الموظفين الذين يعملون بنظام الساعة

لقد حان الوقت للتوقُّف عن تجاهُل الموظفين الذين يعملون بنظام الساعة؛ فعلى الرغم من حقيقة أنَّهم يشكلون نحو 60% من القوة العاملة في الولايات المتحدة، يميل القادة إلى تجاهلهم عند صياغة استراتيجيات إدماج موظفيهم.

ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن "روب ساي" (Rob Seay)، مدير الموارد البشرية في منصة "بونفاير" (Bonfyre)، ويُحدِّثُنا فيه عن تجربته الشخصية في تعزيز مشاركة الموظفين الذين يعملون بنظام الساعة.

إنَّ معدل دوران القوى العاملة المرتفع في المناصب التي يعمل فيها الموظفون بنظام الساعة - 49% في المتوسط وفقاً لإحدى الدراسات - ممزوج بفكرة أنَّ العاملين بالساعة هم مصدر متجدد يمكن استبداله دوماً، ويؤدي إلى أساليب في الإدارة تتجاهل تماماً احتياجات هذه الفئة.

بدلاً من ذلك يركز القادة جهودهم في إدماج الموظفين الدائمين، والذين قد يرون أنَّهم "أكثر قيمةً"؛ لأنَّ الوقت والجهد والتكاليف المرتبطة بإيجاد المواهب لهذه المهن أكبر.

يستحق العاملون الذين يعملون بنظام الساعة أن يكونوا الطرف المتلقي لاستراتيجيات إدماج الموظفين؛ ففي أعمال التصنيع، يكونون هم من يتعاملون مع المنتَج ويبقون كل شيء متوافقاً مع المعايير، وفي بيئات العمل الإدارية يحرصون على أنَّ المؤسسة تعمل بسلاسةٍ يومياً ويكونون هم الواجهة في المواقف التي تواجه العملاء، وبالنسبة إلى أي عملٍ يشكلون جزءاً منه، يكونون هم العمود الفقري الذي نادراً ما يُقدَّر حق قدره، فهو ما يحافظ على فاعلية عمل المؤسسة.

فيما يأتي ثلاث استراتيجياتٍ يمكن للقادة الاستفادة منها لإدماج الموظفين الذين يعملون بنظام الساعة:

1. إيجاد معنى للعمل:

إنَّ الشعور بالهدف والمعنى يُعَدُّ عامل تحفيزٍ رئيسٍ للموظفين، ويشير البحث إلى أنَّ جيل الألفية هو الجيل الذي يقدِّر "الهدف" بشكلٍ خاص، ولكنَّ الرغبة في المساهمات من أجل الشعور بالمعنى تُعَدُّ مشتركة بين جميع الأجيال إلى حدٍّ ما.

إنَّ استحضار هذا الإحساس بالهدف يكون عبر التواصل، فكما هو الحال مع الموظفين الدائمين؛ يمكنك الحصول على دعم الموظفين ومشاركتهم في المهمة التنظيمية من خلال التواصل الواضح والصريح؛ لذا اربط بين ما يفعله العمال الذين يعملون بنظام الساعة يومياً وكيف يساهم ذلك في المنظمة وفي العالم بأسره، ففي بعض الأحيان يكون هذا الهدف أقل ارتباطاً بالمنظمة مما قد يرغب القادة، لكن لا بأس بذلك.

في دراسةٍ مفصَّلةٍ عن تحفيز عمال المصنع وجدت مؤسسة "غالوب" (Gallup) أنَّ هؤلاء الموظفين لا يهتمون كثيراً بالمهمة التنظيمية، ولكنَّهم كانوا محفَّزين بفرصة رد الجميل لمجتمعهم، وشهدت المصانع التي تقبلت الحاجة إلى مهمةٍ "محلية" تفاعلاً ومسؤولية أكبر من قِبَل الموظفين في عملهم.

شاهد بالفديو: 7 نصائح لتحفيز الموظفين من دون اللجوء إلى المال

2. بناء العلاقات:

تؤدي علاقاتنا مع الزملاء دوراً كبيراً في دعم التفاعل في مكان العمل، فعندما نمتلك أفضل صديقٍ في العمل، من المرجح أن نقوم بأعمالنا بشكلٍ أفضل ونحصل على التقدير ونشعر بأنَّ عملنا يحمل معنىً أكبر.

إنَّ العلاقة بين الموظف والمدير هنا أمرٌ بالغ الأهمية، فكما هو معروف؛ يترك الناس المديرين وليس الشركات، وبالنسبة إلى فئةٍ من الموظفين الذين يمكن أن يتركوا عملهم من أجل زيادةٍ طفيفةٍ في الأجور في مكانٍ آخر، يمكن للمديرين - وأساليب الإدارة - أن يحسنوا أو يفسدوا تجربة العمل للعاملين بالساعة، ويمكنك تعزيز هذه العلاقة بعد أن تجعل من نفسك متاحاً، وتثبِت لموظفيك أنَّك تقدِّرهم من خلال الحضور في الأوقات الأكثر أهمية.

لقد عملتُ قبل سنواتٍ في قسم الموارد البشرية في شركة إنتاجٍ في مدينة "سانت لويس" (St. Louis)، وتعمل هذه المنظمة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع؛ إذ كان المصنع يعمل في جميع الأوقات وكان الموظفون يعملون في ثلاث ورديات، وفي كل شهر كنتُ أحرص على قدومي في الوردية الثالثة في وقت متأخرٍ من الليل وساعات الصباح الباكر التي لا يرغب أحدٌ في العمل فيها، وتجولت في أرجاء المكان وأخبرت الموظفين بأنَّني كنت متاحاً إذا احتاجوا إليَّ.

إنَّ ذلك هو العرض الأساسي للدعم؛ أي مجرد الظهور وإخبارهم بأنَّني اهتممت، وقد كان له تأثيرٌ أكبر في علاقتنا - وعلاقتهم مع الشركة - أكثر من أي بريدٍ إلكتروني أو أيَّة رسالة إخبارية.

3. إشراكهم في عملية صنع القرار وحل المشكلات:

عندما يتعلق الأمر بوضع الاستراتيجيات وإدارة التغيير التنظيمي، فإنَّ القادة بالطبع يتجهون أولاً إلى العمال الدائمين، وفي كثير من الحالات تتكون هذه الفئة من العاملين في مجال المعرفة، وإنَّ الخبرة التي يجلبونها إلى الميدان تُعَدُّ أمراً قيماً لوضع استراتيجية الشركة.

لكنَّ موظفيك الذين يعملون بنظام الساعة هم المنفذون لديك، وغالباً ما يكون للقرارات الاستراتيجية عالية المستوى التأثير الأكبر في هذه الفئة من الموظفين، ومن المرجَّح أن تكون لدى هؤلاء الموظفين معرفة مباشرة عن كيفية تحسين الأشغال والعمليات اليومية.

إذا كانت مؤسستك تدَّعي أنَّها تقدِّر المعرفة ولكنَّها تستثني هذه الفئة من الموظفين من عملية حل المشكلات، فأنت تتجاهل عمداً الاستفادة من مصدرٍ غنيٍّ للمعرفة؛ لذا لا تُقصِ موظفيك الذين يعملون بنظام الساعة بعيداً إلى مجموعات التركيز، وتأخذ منهم ما يعرفونه، وتنفذه دون أي تدخلٍ آخر منهم، وامنح هؤلاء الموظفين حرية المساهمة في التغيير الذي ساعدوا على إحداثه في المقام الأول.

يحدث 70% من التعلم في العمل بشكلٍ غير رسمي، وإنَّ فاعلية بروتوكولات التدريب وأدلة الموظفين والبرامج التعليمية الأخرى لا تضاهي فاعلية المشاركة الاجتماعية والخبرة في أثناء العمل.

في الختام:

أفضل ما يمكن التعبير به هو كلمات "كريغ هيرغينروثر" (Craig Hergenroether)، كبيرِ القادة في شركة "باري-ويميلر" (Barry-Wehmiller): "إنَّ كيفية تعاملك مع الموظفين تمثل كيف يمكنك حقاً قياس ما تدَّعي أنَّك عليه".

بينما كان "هيرغينروثر" يتحدث عن "القيادة البشرية الحقيقية" في شركته - وهي نمط من ثقافة الشركة التي تقدِّر مساهمات كل موظف وحده - كان لكلماته تأثيرٌ في شركتنا هنا، ويمكن أن يكون لها ذات التأثير في شركتك أيضاً.

إذا كانت مؤسستك تقول إنَّها تقدِّر الموظفين ولكنَّها تعمل فقط لمشاركة الموظفين الدائمين، فلن يتحقق إدماج الموظفين الحقيقي بالشكل الأمثل، وفقط عندما تقدِّر المنظمة الموظفين الذين يعملون بنظام الساعة على أنَّهم فئة قيمة من الموظفين، ستبدأ حقاً بالارتقاء بعملك.

المصدر