التفويض هو مجموعة من الإجراءات التي يتخذها المدير من أجل تخفيف المهمات الملقاة عليه، حيث يقوم بمنح بعض الموظفين صلاحيات التصرف واتخاذ القرارات المناسبة في شأن محدّد دون الرجوع إليه، فيما يلي سنستكمل تلخيص كتاب إدارة التفويض للدكتور محمد بدرة وسنستعرض مرحلة الاستعداد للتفويض.

الإعداد يبدأ بالتوظيف:

حتى يتمكّن المدير من تكوين فريق قادر على تفويضه بأكثر الأعمال أهمية يجب أن يختار موظفين يتمتعون بكفاءة عالية فهم سيضمنون الربح والإنتاجية والنمو واستمرارية الشركة، فالموارد البشرية هي أهم خطوة في طريق المدير إلى النجاح.

تحليل العمل:

قبل البدء في التفويض يجب أن تتحكّم بعملك بشكل جيد وهذا ممكن من خلال قيامك بالتالي وبشكل منتظم:

  • مراجعة واجباتك ومسؤولياتك: أي كيف تؤثر هذه الواجبات على مؤسستك؟ ما هي المهارات الجديدة التي يجب أن تكتسبها؟ ما هي المعيقات التي يجب أن تزيلها؟ هل تغيرت واجباتك؟وما هي التغيّرات الجديدة؟
  • ترتيب الأولويات: ترتيب الأهداف حسب الأولوية، هل هناك تغيرات تؤثر على ترتيبها؟ وهل يجب إخبار الآخرين بها؟
  • التركيز على مجالات تحقيق النتائج الرئيسية: ما هي المجالات التي يجب تحقيق نتائج معينة فيها.
  • معرفة عبء العمل وذلك لتحديد المهام القليلة التي تستيطع وحدك القيام بها.

الخطوات الأولوية التي يجب أن تتخذها عندما تقرر ما الذي ستفوضه:

1- اكتب قائمة بجميع أنواع الأنشطة التي تقوم بها والقرارات التي تتخذها على فترات منتظمة: خذ من وقتك يومياً 20 دقيقة أو  نصف ساعة لكتابة الأنشطة التي تقوم بها في عملك اليومي، واحرص على ذكر أدق التفاصيل.

2- قدّر الوقت الذي يستغرقه كل نشاط شهرياً: أي مقدار الوقت الذي تحتاجه في الواقع لإنجاز كل الأنشطة المختلفة، وسوف يعطيك هذا أيضاً فكرة عن تكليف تنفيذ هذه الأنشطة.

3- لماذا تقوم بأداء هذه الأنشطة بنفسك؟ سجّل سبب قيامك بكل نشاط، عندها ستكون قادراً على الحكم على نوعية هذا النشاط، أي هل يمكن تصنيف هذا النشاط من مضيعات الوقت والتي تساهم في تحقيق أهداف المنظمة؟

4- هل يمكن حذف هذا النشاط بدون أي تأثير على أدائك وأهدافك التي تريد تحقيقها أو أهداف المنظمة؟ هل يوجد أحد من العاملين معي يستطيع القيام بهذا النشاط في المنظور القريب بعد تدريبه لبضعة أيام؟

هنا يجب أن تأخذ بعين الاعتبار بأن هذا الشخص لديه الرغبة والوقت اللازم لأداء هذا النشاط ولديك الوقت والرغبة في تعليمه.

5- من يتبادر في ذهنك للقيام بهذا النشاط من العاملين معك؟ هل يمكن أن يقوم بهذا النشاط أكثر من فرد؟ اكتب أسماء هؤلاء الأفراد، لا تكتب نفس الأسماء لكل الأنشطة ولكن تخير الأشخاص الذين يمكنهم أداء كل نشاط بأفضل ما يكون.

مجالات التفويض المستهدفة:

1. لا يمكن التفويض به: ما يجب أن تفعله أنت فقط.

2. يمكن التفويض به: ما يجب أن تفعله ولكن قد يساعدك الآخرين، ما يمكنك أن تفعله ولكن يمكن أن يفعله الآخرون.

3. ليس عليك فعلها في شتى الأحوال: ما يجب أن يفعله الآخرون ولكن يمكنك تقديم المساعدة، ما يجب على الآخرين فعله.

ما هي الأعمال التي لا يجب تفويضها؟

  • تحديد الأهداف وتكوين الرؤية طويلة الأجل: موقعك على القمة يوفر لك رؤية شاملة لاحتياجات الشركة.
  • تقييم الأداء وضبط السلوك الوظيفي: أنت الذي يقوم بتحديد الأهداف لأفراد الفريق، وأنت الذي يضع المعايير لتقييم تقدمهم في أداء المهام.
  • التعامل مع المواقف الحساسة: وضع أحد أفراد الفريق في وسط هذا الموقف الملتهب ليس من الإنصاف،ولكنّك هنا لكي تتخذ القرارات الصعبة وتمتص الحرارة التي يولّدها عملك.
  • التكليفات الشخصية: في بعض الأحيان يكلّفك رئيسك بمهمة محددة واضعاً في اعتباره أنك ستنجز هذه المهمة بنفسك، فلا يصح هنا أن تفوض هذه المهمة إلى أحد أفراد فريقك.
  • الظروف السرية أو الحساسة: بحكم منصبك الوظيفي من واجبك أن تحتفظ بسرية بعض المعلومات مثل معلومات الأجور، الرواتب، بيانات الأملاك، تقييم أداء الأفرد.

ما هي الأعمال التي يجب تفويضها:

  • التفاصيل: اترك التفاصيل لفريقك وركّز جهودك على المهام ذات العائد الضخم التي تتيح لك رفع كفاءة وفعالية أداء كل فريقك.
  • جمع المعلومات: يمكنك أن تقوم بالكثير بشكل أكثر كفاءة عندما تكلّف أحد الأفراد بجمع المعلومات المطلوبة.
  • المهام المتكررة: الأعمال التي يستطيع أعضاء الفريق القيام بها بصورة أفضل منك بسبب معرفتهم المتخصصة.
  • حضور الاجتماعات: لا يختلف الوضع كثيراً إن أرسلت فرداً ينوب عنك أو حضرت بنفسك.
  • الأعمال الدورية اليومية المعتادة: ربما يحترفها الموظفين أكثر من أي مدير.
  • الأعمال التي ليست في مجال تخصص المدير.
  • الأعمال التي لا يحبها، والتي ربما تنجزها بشكل سيء وربما تسوّف في تأديتها.
  • الأعمال التي تزيد من خبرة الموظفين.
  • الأعمال التي تزيد من عدد الأفراد الذين ينجزون الأعمال الحيوية.
  • الأعمال التي تضيف التنوع على العمل الاعتيادي.
  • الأعمال التي تزيد من اكتمال الوظيفة.
  • الأعمال التي لها اتصال مباشر مع الأعمال المناظرة في الإدارات الأخرى.
  • الأعمال التي تستخدم وتدعم المواهب الإبداعية.
  • الأعمال التي تجعل أصحاب المواهب على اتصال مع الإدارة العليا.

سياسة المركزية واللامركزية:

إن سياسة اللامركزية تحرك معظم السلطات للمستويات الإدارية الأقل، بينما المركزية تصعد كل السلطات للأعلى حيث تركز سياسة المركزية على أن تكون السلطة في يد فئة قليلة من الإدارة العليا وعند حدوث مشاكل في العمل يرفع العاملين هذه المشاكل إلى الفئة التي تمتلك صلاحيات كبيرة، ونتيجة لذلك يتعطل العمل وتكثر مشاكل الإنتاج فيعوق ذلك من تقدم الشركة.

تعليم الموظفين أساس حل المشاكل

  • الخطوة رقم 1: حدود المشكلة
  • الخطوة رقم 2: تجميع الحقائق والمشاعر والآراء.
  • الخطوة رقم 3: إعادة تعريف المشكلة.
  • الخطوة رقم 4: تحديد الحلول البديلة.
  • الخطوة رقم 5: قم بتقييم البدائل.
  • الخطوة رقم 6: قم بتطبيق القرار.
  • الخطوة رقم 7: تقييم النتائج.

تقرير متى يتم التفويض:

الأسئلة التالية تعتبر ملائمة سواء أكانت المهمة المخصصة سيتم تفويضها لفرد واحد أو لجماعة.

  1. هل يمتلك المرؤوسين المعلومات أو الخبرة الضرورية( أو الأكثر امتيازاً)؟
  2. هل يمتلك المرؤوسين التعهد الضروري لنجاح المشروع؟
  3. هل ستتسع قدرات المرؤوسين بهذه المهمة المعهودة إليهم؟
  4. هل يتقاسم المرؤوسين ( مع الإدارات وبعضهم البعض) قيماً أو رؤى مشتركة؟
  5. هل يوجد وقت كاف لأداء وظيفة فعّالة بالتفويض؟

ما هي القيادة؟ هي عملية (فعل) تأثير على أفعال مجموعة منظمة في جهودها لوضع هدف وتحقيقه.

ما هو التفويض؟ هو إحالة مسؤولية تنفيذ مهمة معينة إلى أحد المرؤوسين مع إعطاء الصلاحية اللازمة لإنجاز تلك المهمة.

ما هي العلاقة بين القيادة والتفويض؟

التفويض هو المهارة الاجتماعية اللازمة للقياديين من أجل تخويل العاملين بشكل مؤثر وفعّال للتوصل إلى الغايات المؤسساتية، ويبقى تقدير مدى أهمية التفويض يتطلب تفهماً واضحاً للقيادة وللعوامل الوظيفية الدقيقة التي تؤثر في أسلوب القيادة.

التفويض مقابل السيطرة:

التفويض مهارة وسلاح ذو حدين، البعض يستخدمها كوسيلة للتنصل من المسؤوليات الملقاة على عاتقه أو حتى درء الفشل عن نفسه وإلصاقه بالآخرين والبعض الآخر يراها أداة ديناميكية تلعب دوراً حيوياً في تحفيز وتدريب فريق العمل على نحو يؤدي في نهاية المطاف إلى تحقيق الأهداف المرجوة.

القيادة الموقفية لليوسر 1990م:

يمكن تصنيف التفاعل بين القائد والموظف في نوعين من السلوك:

  1. السلوك التوجيهي: وهنا يقوم بالتوجيه المباشر من خلال إخبار الموظفين بما يجب أن يفعلوه ومتى وكيف يفعلونه.
  2. السلوك المساعد: يقوم بشرح المهام للموظفين والاستماع إلى وجهات نظرهم ومساعدتهم في اتخاذ القرارات بأنفسهم.

تحديد إمكانات الموظفين:

المستوى الأول: إمكانات منخفضة

يمثل هذا المستوى الموظفين الذين لا يستطيعون أداء مهامهم دون توجيه وإشراف مباشر وتعليمات مفصلة من القائد، الأسلوب القيادي المناسب لهذا المستوى هو الأسلوب الحازم.

المستوى الثاني: إمكانات متوسطة

هم يحتاجون إلى توجيهات ومساعدات محدّدة تمكنهم من أداء أعمالهم بطريقة ملائمة، الأسلوب القيادي المناسب لهذا المستوى الأسلوب المشاور.

المستوى الثالث: إمكانات عالية

يملكون قدرات عالية لكن تنقصهم الثقة لأداء أعمالهم لذا فهم بحاجة إلى المساعدة والتشجيع لتحفيزهم من أجل إنجاز مهامهم ولكن بدرجة منخفضة من التوجيه، الأسلوب القيادي المناسب لهذا المستوى الأسلوب المشارك.

المستوى الرابع: إمكانات متميزة

تتوافر لديهم إمكانيات بدرجة متميزة تؤهلهم لإنجاز مهامهم دون الحاجة إلى توجيه أو مساعدة من القائد، الأسلوب القيادي المناسب لهذا المستوى الأسلوب المفوض.

 

انتهى الجزء الثاني من كتاب إدارة التفويض للدكتور محمد بدرة، أدعوك عزيزي لمتابعة قراءة الجزء الثالث والأخير حتى تتعرف على أهم المعلومات الواردة فيه.

اضغط على "تحميل" للحصول على الفصل الأول من الكتاب مجاناً.

إيلاف ترين للنشر - إدارة التفويض.

الاشراف العلمي : الدكتور المعمار محمد بدرة.

رابط الكتاب في إيلاف ترين للنشر