تقييم الاحتياجات هو استكشاف منهجي منظم للحالة التي تكون عليها الأشياء الآن و الحالة التي ينبغي أن تكون عليها، وترتبط هذه "الأشياء" عادة بأداء المؤسسات وأو الأفراد (1). فلماذا نقوم بعملية تصميم احتياجات التدريب وتقييمها؟ وماهي خطوات عملية تقييم الاحتياجات التدريبية، وما هيأساليب دراسة احتياجات الأفراد والمؤسسات.

 

 

لماذا نقوم بعملية تصميم احتياجات التدريب وتقييمها؟ ينبغي أن نأخذ بعين الاعتبار الفوائد الناتجة عن أية تدخل من قبل الـ HRD قبل القيام به:

·        ما هي النتائج التعلمية المتوقعة؟

·        ما هي التغييرات المتوقعة في السلوك والأداء؟

·        هل سنحصل عليها؟

·        ما هي التكاليف و الفوائد الاقتصادية المتوقعة من أي حل مقترح؟

 

نحن غالباً ما نكون في عجلة من أمرنا، وبشكل عام نقوم بتطبيق حل ناجح أحياناً، ولكن لا يكون دائماً هو الحل الصحيح. ولكننا نقوم بمحاولة للتخطيط السليم الدقيق الحريص قبل إجراء عمليات كبيرة واستثمارات وتغييرات مهمة في حياتنا، وحقيقة نحن بحاجة لفعل الشيء ذاته في تنمية الموارد البشرية.

وتعود النفقة الأكبر في برامج تنمية الموارد البشرية وإلى حد بعيد، إلى الوقت المستهلك من قبل المشاركين في برامج التدريب وإلى تكاليف تطوير المهنة و/أو نشاطات تطوير المؤسسة. حيث يتم في عمليات التدريب، تقدير نسبة تكاليف الإنتاج الخاسر والوقت المهدور في السفر من 90-95% وذلك من تكاليف البرنامج الإجمالية، وتقدر التكاليف التدريبية المباشرة و غير المباشرة بحوالي 6% من التكلفة الإجمالية، وتقدر تكاليف التصميم و التطوير فقط بحوالي 1-2% من التكلفة الإجمالية (2). من الواضح أهمية الاستثمار في تقييم الاحتياجات لضمان قيامنا باستثمارات حكيمة في عمليات التدريب وفي عمليات التغيير الأخرى المحتملة.

 

خطوات عملية تقييم الاحتياجات التدريبية

أربع خطوات للقيام بعملية تقييم الاحتياجات التدريبية:

الخطوة الأولى: قم بتحليل "الفجوة" (GAP).

الخطوة الثانية: حدد الأهمية والأولويات.

الخطوة الثالثة: حدد أسباب مشاكل الأداء و/أو فرص التحسين.

الخطوة الرابعة: حدد الحلول الممكنة وفرص النمو.

 

الخطوة الأولى: قم بتحليل "الفجوة" (GAP).

 

تمثل الخطوة الأولى دراسة الأداء الحقيقي لمؤسستنا وأفرادنا مقارنة بالمقاييس الحالية، ويوجد قسمان لهذه الخطوة:

1.     الوضع الحالي: يجب أن نحدد المستوى الحالي لمعارف ومهارات وقدرات الأفراد الحاليين والقادمين، وينبغي أن يتضمن هذا التحليل فحصاً لأهداف المؤسسة والمناخ السائد فيها والقيود الداخلية والخارجية المفروضة عليها.

2.     الوضع المطلوب أو اللازم: يجب أن نحدد الشروط المطلوبة أو اللازمة لنجاح الأفراد والمؤسسة. يرتكز هذا التحليل على المهام/ المواصفات الوظيفية اللازمة، وكذلك مستويات المعارف والمهارات والقدرات المطلوبة لتحقيق هذا النجاح.

 

الفرق "الفجوة" بين ما هو قائم و ما هو مطلوب سيحدد احتياجاتنا وأغراضنا وأهدافنا، وهنا يأتي السؤال المهم: ما الذي نبحث عنه؟

نجد هنا بعضاً من الأسئلة لطرحها لتحديد أين يمكن أن تكون تنمية الموارد البشرية (HRD) مفيدة في تقديم الحلول (3):

 

1.     المشاكل أو العجز: هل هنالك مشاكل في المؤسسة يمكن حلها (علاجها) بالتدريب أو غيره من طرق تطوير الموارد البشرية؟

2.     تغييرات وشيكة: هل هناك مشاكل غير ظاهرة حالياً ولكنه من المتوقع ظهورها نتيجة لتغيرات معينة، كعمليات و معدات جديدة أو منافسة خارجية وأو تغيرات في العاملين.

3.     الفرص: هل يمكننا الحصول على أفضلية تنافسية من خلال الاستفادة من تكنولوجيا أو من برامج تدريب أو من استشاريين أو من موارد الجديدة؟

4.     جوانب القوة: كيف يمكننا استغلال جوانب القوة التي تتمتع بها المؤسسة، في مقابل معالجة جوانب الضعف؟ هل هناك فرص لتطبيق طرق تطوير الموارد البشرية في هذه الجوانب؟

5.     اتجاهات جديدة: هل يمكننا اتباع طريقة إيجابية (أكثر احترافية) نستخدم فيها طرق تطوير الموارد البشرية لنقل المؤسسة إلى مستويات جديدة من الأداء؟ مثلاً هل يمكن أن يساعد تشكيل فرق العمل وغير ذلك من الأنشطة المشابهة في تحسين إنتاجيتنا؟

6.     التدريب المفروض: هل توجد قوى داخلية أو خارجية توجب القيام بالتدريب و/أو تطوير المؤسسة؟ هل هناك سياسات أو قرارات إدارية يمكن أن تفرض برامج بعينها؟ هل توجد قوانين حكومية مُلزمة ينبغي التقيد بها؟

 

الخطوة الثانية: حدد الأهمية والأولويات.

ينبغي على الخطوة الأولى انتاج قائمة كبيرة من الاحتياجات اللازمة لـ:

1.     التدريب و التطوير

2.     التطوير المهني

3.     تطوير المؤسسة

4.     و/أو الجوانب الأخرى التي تحتاج إلى تدخلات.

 

يجب أن ندرس كل ما سبق من حيث أهميتها لأهداف المؤسسة، واقعيتها و القيود المفروضة، ويجب أن نحدد فيما إذا كانت الاحتياجات التي تم التوصل إليها حقيقية، وما إذا كانت تستحق الأخذ بعين الاعتبار، ويجب أن نعين مدى أهميتها و الحاجة الملحة إليها فيما يتعلق باحتياجات المؤسسة ومتطلباتها (4)، وعلى سبيل المثال (5):

·        الاقتصادية: كيف تقارن كلفة المشكلة بكلفة إيجاد حل لها؟ أو بمعنى آخر نقوم بتحليل للكلفة في مقابل الفائدة.

·        الالتزامات القانونية: هل هناك قوانين تفرض أن يكون هناك حلاً للمشاكل؟ مثلاً من أجل تحقيق متطلبات السلامة أو من أجل التقيد بالإجراءات المتبعة.

·        ضغوط الإدارة: هل تتوقع الإدارة العليا حلاً؟

·        السكان: هل يتأثر الناس (فئة رئيسية منهم) بهذه المشكلة؟

·        الزبائن: ما تأثير مواصفات وتوقعات الزبون؟

إن كان بعضاً من احتياجاتنا ذو أهمية ضعيفة نسبياً، فمن الأفضل لنا تكريس طاقاتنا لدراسة مشاكل الأداء البشري لتأثير ولقيمة أكبر.

 

الخطوة الثالثة: حدد أسباب مشاكل الأداء و/أو فرص التحسين.

قمنا بتحديد الأولويات ورتبناها حسب الأهمية من خلال التركيز على احتياجات شخصية ومؤسساتية مهمة، الآن سنقوم بتحديد النواحي التي توجد فيها مشاكل معينة وفرص تحسينها في مؤسستنا. يجب أن نعرف ما هي متطلبات الأداء في حال طبّقنا حلولاً مناسبة. وينبغي علينا طرح السؤالين التاليين لكل حاجة تم التعرف عليها (6):

1.     هل يعرف الناس كيف يؤدون أعمالهم؟

2.     هل يؤدون أعمالهم بشكل فعّال؟

و هذا سيتطلب دراسات و تحليلات تفصيلية (مُفصّلة) للأفراد والوظائف والمؤسسة، وذلك في كلتا الحالتين: في الوضع الحالي وفي المستقبل المتوقع.

 

الخطوة الرابعة: حدد الحلول الممكنة وفرص النمو.

عندما يقوم الناس بتأدية أعمالهم بشكل فعّال، عندها ربما ينبغي علينا تركهم في حال سبيلهم (إذا لم تكن قد كُسرت فلا تحاول إصلاحها). مع ذلك قد يتطلب الأمر بعض التدريب و/أو طرق التدخل الأخرى إذا كنا نولي اهتماماً كافياً لنقل الأفراد و أدائهم إلى اتجاهات جديدة. و لكن إذا كان الناس لا يؤدون أعمالهم بشكل فعّال:

1.     قد يكون التدريب هو الحل، إذا كانت المشكلة في معرفة ما (معرفية).

2.     قد توفر فعاليات نشاطات تطوير المؤسسة حلولاً عندما لا تكمن المشكلة في نقص المعارف ولكن ترتبط بالدرجة الأولى بالتغير المنظم، وقد تتضمن طرق التدخل هذه التخطيط الاستراتيجي وإعادة هيكلة المؤسسة وإدارة الأداء و/أو تشكيل فرق العمل الفعّالة.

 

أساليب دراسة احتياجات الأفراد و المؤسسات:

·        استخدم طرقاً متعددة لتقييم الاحتياجات.

·        للحصول على صورة واضحة (حقيقية)، لا تعتمد على طريقة واحدة فقط.

·        من المهم الحصول على صورة متكاملة من عدة مصادر ووجهات نظر.

·        لا تأخذ بكلام بعض المتدربين فيما يتعلق بالمطلوب عمله.

يوجد أساليب عديدة رئيسية لتقييم الاحتياجات. استخدم تشكيلة منها وفق ما تراه مناسباً لك:

·        الملاحظة المباشرة

·        الاستبيانات

·        التشاور مع الأشخاص في مواقع مهمة و/أو الذين يمتلكون المعارف اللازمة؟

·        الاستعانة بالمراجع المناسبة (الكتابات السابقة).

·        المقابلات.

·        مجموعات التركيز.

·        الاختبارات.

·        دراسة السجلات والتقارير.

·        عينات من العمل.

ويمكن الحصول على مقارنة ممتازة لمساوئ ومحاسن كل طريقة من الطرق السابقة في مجلة التدريب والتطوير (7)، وتذكر بأن الحاجات الحقيقية لا تمثل دائماً الحاجات المُدركة، ابحث عن ما يحتاجه الناس والمؤسسة فهم قد لا يعرفون تماماً ماذا يريدون، ولكن قد يكون لديهم آراء قوية حول ما يريدون.

 

جمع البيانات:

·        استخدم البيانات التي جمعتها في اقتراح حلول لتنمية الموارد البشرية.

·        استخدم هذه البيانات لتأييد مقترحاتك ولتوضيح قصدك، فهذا سيجنبك المواجهات مع الإدارة، لأن استنتاجاتك ستنبع من إجراءات تقييم الاحتياجات التي قمت بها.

·        يجب أن يشترك الجميع في البيانات التي تم جمعها، فمن المهم توفير تغذية راجعة لكل شخص طُلب منه معلومات، وهذا ضروري إذا كان ينبغي على كل شخص أن يبدي "قبوله" لكي يتم إقرار الخطة المقترحة للتدريب أو لتطوير المؤسسة.

 

بما أننا حددنا المشاكل والعجز في الأداء، يجب أن نحسب الفرق بين كلفة أي حلول مقترحة في مقابل الكلفة الناجمة عن عدم تطبيق الحل، وهذا ما يسمى "تحليل فجوة"ا قتصادي:

1.     ما هي الكلفة في حال عدم تطبيق أي حل؟

2.     ما هي كلفة تنفيذ البرامج المطلوبة لتغيير الوضع؟

يحدد الفرق الموجود فيما إذا كانت نشاطات التدخل مربحة، وأنه من المعقول تصميم وتطوير وتنفيذ حلول الـHRD المقترحة.

 

خطوات موجزة لتحليل الاحتياجات:

1.     قم بتحليل "الفجوة" لتحديد مهارات ومعارف وقدرات الأفراد الحالية، والاحتياجات الشخصية واحتياجات المؤسسة لنشاطات الـHRD.

2.     حدد أولوياتك ومدى أهمية النشاطات الممكنة.

3.     حدد أسباب مشاكل الأداء لديك و/أو فرص تحسينها، وحدد الحلول الممكنة و فرص النمو.

و أخيراً:

4.     قارن بين النتائج المستحصل عليها لتعلم هل يجب أولا يجب تنفيذ البرنامج.

5.     اكتب  وأخبر عن توصياتك فيما يتعلق بتدريب أو تطوير المؤسسة أوتطوير المهنة و/أو أية تدخلات أخرى.

 

هذه هي المقالة الثانية من نوعها في سلسلة مقالات ظهرت في صحيفة "Tappi" في العام 1995-96، لعرض طرق دراسة تطور الأفراد والمؤسسات من خلال حقل تنمية الموارد البشرية. (تم تعديل هذه المقالة وإعادة إنتاجها بترخيص مالك حق النشر والتأليف). يعتبر بوب روودا (Bob Rouda) استشاري تطوير موارد بشرية و تخطيط عمليات، وشريك بحث وتلميذ تطوير المؤسسات وتغيير الإدارة في جامعة سانت توماس، ولقد مارس التعليم و التدريب في صناعة الورق لمدة /20/ سنة. اما ميتش كوسي (Mitch Kusy) فهو أستاذ التعليم والتطوير التنظيمي في جامعة سانت توماس، ويمارس مهنته كاستشاري في تطوير المؤسسات.

 

المصدر: موسوعة التدريب والتعليم