لا يعني ذلك أنَّ لفَتات التقدير الكبيرة ليست فعَّالة؛ وإنَّما هي غير كافية فحسب؛ فعلى الرغم من أنَّ العمل لا يتطلب تحريك الجبال، إلا أنَّ الموظفين ينجزون يومياً كثيراً من المهام التي تمر مرور الكرام؛ إذ تتمثَّل طريقة إنشاء ثقافة تقدير شاملة وعضوية في إعارة الانتباه إلى الأفعال السهلة التي تُقدِّر السلوكات اليومية والنتائج. هذا صحيح، إنَّه تقدير الجهود السهلة.
تقدير الأعمال السهلة:
يشعر ما يزيد على 8 موظفين من أصل 10 في الولايات المتحدة الأمريكية أنَّ جهودهم المبذولة في مكان العمل غير مُقدَّرة كما ينبغي؛ لذا، من المرجح أنَّ المديرين لا يظهرون التقدير؛ والسبب غالباً أنَّهم لا يركزون على تقدير الأعمال السهلة، الذي يشمل:
- تشجيع الموظفين في الاجتماعات الافتراضية عبر برنامج المؤتمرات "زووم" (Zoom) أو منصة "سلاك" (Slack) أو عبر البريد الإلكتروني.
- إرسال الرسائل أو البطاقات أو الرسائل الإلكترونية لشكر المُجدِّين في عملهم.
- تكريم الإنجازات المرحلية بطرائق غير رسمية، مثل خروج الفريق لتناول الغداء (بشكل افتراضي) أو تخصيص ساعة للمرح.
- مكافأة العمال بجوائز غير نقدية مقابل عملهم الجيد، مثل بطاقات الهدايا التي يمكنهم صرفها من متجرهم المفضل، أو تذكرة لحضور فيلم، أو أيِّ هدية متواضعة قد تروقهم.
يُعَدُّ الجمع بين التقدير الفردي والتقدير العام ضرورياً لبناء الاحترام والحركات الثقافية الأكبر. وبكل تأكيد، يحتاج المديرون إلى معرفة من يستحق التقدير من الموظفين، وأي نوع من التقدير يحتاجون إليه. والمفتاح هو تصميم التقدير بشكل متناسبٍ مع سير العمل؛ فمن المفترض أن يكون التقدير مدروساً وأن يُمنَح في الوقت المناسب.
بعبارة أخرى، أعِد النظر في بطاقات الشكر العامة، واختر أموراً صادقة وذات طابع شخصي.
ملاحظة الأعمال اليومية:
من حقِّ الموظفين أن يشعروا بقيمتهم، ليس لأجل مساهماتهم وأعمالهم اليومية فحسب؛ بل تقديراً لمهاراتهم ومؤهلاتهم الجوهرية التي يُسخِّرونها على أرض العمل؛ لذا يجب أن تأخذ في الحسبان معرفة الأشخاص الذين تُكرِّمهم وإنجازاتهم على حدٍّ سواء. إنَّ للتقدير موارد لا تنفذ، ويجب الانتباه لكثير من الأمور إلى جانب الأهداف الكبيرة أو تحديد المواعيد النهائية. فيما يأتي بعض الأمثلة لما يجب مراعاته لتقدير الموظفين على نحو مستمر:
- الجودة: إذا أولى الموظف اهتماماً بالتفاصيل، واكتشف مشكلة أو خطأً أو عيباً قد يسبب عرقلة سير العمل، ثم أصلحه، فأبلغه عن إنجازه.
- السلوكات الأخلاقية: يُعَدُّ العاملون الذين يفعلون الصواب دوماً، قوة داعمة للشركة، عليك أن تبلغهم بأهمية وجودهم.
- الإنتاجية: عند استمرار العاملين في إنجاز مهامهم بفاعلية وكفاءة، أخبرهم أنَّك تُقدِّر جهودهم.
- المبادرة: قَدِّر موظفيك الذين يضطلعون بمسؤوليات تتجاوز المسؤوليات المنوطة بهم، سواء لأنَّهم يستمرون في تعزيز مهاراتهم أم لأنَّهم يساعدون الفِرق أو الأقسام الأخرى في أوقات الأزمات.
لا تنسَ أنَّ التعبير عن التقدير قد لا يكون صادقاً، فالفرق شاسع بين تقديمه بالشكل الصحيح أو الخاطئ. وبشكل مشابه لكل شيء، يجب اختيار الوقت الملائم والكلمات المناسبة كي يصبح للتقدير معنى عند الناس. كُن دقيقاً عند مدح أحد الموظفين، وأخبره سبب أهمية مساهمته بالنسبة إليك.
شاهد بالفيديو: 6 طرق مبتكرة لرفع معنويات الموظفين
ماذا عن الأوقات التي يخفق فيها الموظفون؟
قد تقول لنفسك الآن: "فهمت أنَّ عليَّ تمييز الموظف حتى لو كانت مساهمته صغيرة، لكن ما العمل إذا كان تصرُّفه جزءاً أو سبباً لفشل العمل؟ هل أستمر في تقديره؟".
الجواب في معظم الحالات هو "نعم"؛ إذ إنَّ ملاحظة الأفعال الإيجابية حتى لو كانت نتائجها سلبية تساعد على استئصال ثقافة الخوف. ونادراً ما يكون سبب الفشل في الوصول إلى الهدف أو الإنجازات الهامة يقع على عاتق الموظف؛ ذلك لأنَّ قيود الوقت والمصادر غير الكافية وغيرها من المتغيرات الخارجة عن سيطرة الموظف، تساهم في ضياع الأهداف المرجوة.
يلخِّص "ويليام ماكنايت" (William McKnight) نائب رئيس شركة "ثري إم" (3M) الأمر جيداً بقوله: "لا بُدَّ أن يرتكب أحدهم خطأً. غير أنَّ الإدارة المدمرة تقتل حس المبادرة عند ارتكاب الأخطاء، في حين أنَّه من الضروري أن يكون لدينا أشخاص مبادرون إن أردنا الاستمرار في النمو".
إنَّ إدراك الموظفين أنَّ الفشل ليس نهاية العالم، يساعد على تحفيز الإبداع لديهم ومعرفة أخطائهم، فهم يعلمون أنَّهم قادرون على تجربة أشياء جديدة من دون الخوف من عواقب خروجهم عن الأساليب المعتادة.
في نهاية المطاف، إنَّ الأعمال الضخمة أو المبادرات الفردية المُرهِقة واسعة النطاق، التي تستهدف إصلاح كل عيب، لن تُصلح أيَّ شيء في الواقع. وبدلاً من ذلك، يحتاج المديرون إلى بذل جهدٍ كبيرٍ عندما يتعلق الأمر بتقدير الإنجازات السهلة، ويجب أن يحرصوا على ذلك كل الحرص؛ لأنَّ ثقافة التقدير تتطلب إجراءات صغيرة مستمرة ومتَّسقة لتكون مجدية لجميع الموظفين.
