هل للإدارة دور في تحفيز الموظفين؟

من الأسئلة التي غالباً ما أختارها لبدء حوار عن قيادة المؤسسات في أثناء تقديم كوتشينغ لأفراد هو: "ما هي مسؤوليتك الأساسية بصفتك قائداً تجاه هذه المؤسسة؟".

ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن "تريسي مايليت" (Tracy Maylett)، المدير التنفيذي لشركة "ديسيجن وايس" (DecisionWise)، يخبرنا فيه عن تجربته في تحفيز الموظفين.

تختلف الإجابات اختلافاً كبيراً، ومع أنَّ بعضهم قد يزعم أنَّ إجابتهم عن هذا السؤال هي الصحيحة، فقد وجدتُ عدداً من الإجابات التي قد أتَّفق معها، وكانت إحدى الإجابات الشائعة هي: "أنا مسؤول عن قيادة وتحفيز فريقي"، ومع أنَّ كلمتَي قيادة وتحفيز غالباً ما يُذكَران معاً، ولكن لستُ متأكِّداً من أنَّني أتَّفق مع هذه الإجابة.

الإدارة بطريقة لا تثبِّط عزيمة الموظفين:

أتَّفق مع الكاتب الأمريكي "جيم كولينز" (Jim Collins)، حين ذكر في كتابه "من الجيد إلى العظيم" (Good to Great) أنَّ الشركات العظمى لا تعطي أهمية لاكتشاف كيفية تحفيز موظفيها؛ إذ كتب: "إذا كنت قد وظَّفتَ الأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة، فسيكون لديهم دوافع ذاتية تحفِّزهم على العمل؛ ويصبح السؤال الحقيقي حينها: كيف تتصرَّف بطريقة لا تثبِّط من تحفيز الموظفين؟".

توجد مؤسسات عدة تؤمِن بأنَّ الهدف الأسمى هو زيادة اندماج الموظفين؛ وهذا بالتأكيد هدف يستحقُّ العناء، فمن خلال قياس الاندماج، يمكننا تعزيز المجالات التي تزيد اندماج الموظفين في العمل.

النهج الخاطئ لتعزيز الاندماج:

يوجد أيضاً خللٌ في الطريقة التي تتناول بها كثير من الشركات فكرة اندماج الموظفين؛ إذ تبدأ المؤسَّسات عموماً بالسؤال: "كيف نحفِّز الموظفين؟"؛ وهذا يعني أنَّ التحفيز هو شيء يُقدَّم لموظفيك، أو شيء يُفرَض عليهم.

والخلل الثاني في هذا التفكير هو أنَّ الموظفين التنفيذيين لديهم القدرة على السعي الفعلي إلى زيادة الاندماج؛ إذ يجرون استطلاعات، ويقوم أفضل 10 أشخاص في المؤسسة من خلالها ببذل جهد إضافي لتعزيز اندماج الموظفين في العمل؛ وهذا ما يفترض أيضاً أنَّ الموظفين لديهم دوافع خارجية؛ أي بعبارة أخرى، يتحفَّزون من خلال المكافآت الخارجية.

وأنا بصفتي موظفاً، قد تحثُّني هذه المكافآت على العمل سعياً إلى كسبها، لكنَّني بعد ذلك سأسعى إلى المكافأة التالية؛ وهذا ليس دافعاً؛ بل كما يشير علماء النفس، يُدعى ذلك بالإشراط الاستثابي؛ وهو تعديل السلوك من خلال التعزيز الإيجابي أو السلبي، ثم يصبح "حافزي" بعد ذلك هو السعي إلى الحصول على مكافأة تلو أخرى، بدلاً من أن يكون دافعاً جوهرياً للأداء ومساعدة المؤسسة على التقدُّم؛ وهذا لا يعني أنَّ المكافآت ليس لها تأثير؛ بل على العكس، ولكن مع ذلك، فهي لا تؤدي في النهاية إلى التحفيز، وهي قصيرة الأمد عموماً.

مع أنَّ المؤسسة ككل لها تأثير في التحفيز، فإنَّ القادة الذين يمثِّلون رأس الهيكل التنظيمي للمؤسسة يؤدون فقط دوراً ثانوياً في ذلك، فمن غير المُرجَّح أن يشعر الموظفون بالرضا في وظيفة يتقاضون فيها رواتب منخفضة، أو يقلقون بشأن ما إذا كانوا سيستمرون في العمل، أو حيث لا يمتلكون المعدات التي يحتاجون إليها للنجاح، فالحقيقة هي أنَّ التحفيز يكون على المستوى الفردي، ويتأثر إلى حد كبير بالمدير المباشر لهذا الفرد وبيئة العمل.

وهذا لا يعني أنَّ التحفيز ليس من ضمن واجبات المدير، لكن بالعودة إلى نظرية "جيم كولينز" طالما يعمل موظفون مناسبون في المؤسسة، فسيكون لديهم دوافع ذاتية تحفِّزهم؛ وهذا يعني أنَّ دور المدير يضمُّ ما يأتي:

• تعيين الأشخاص المناسبين في المكان المناسب في الفريق، الذين سيصبحون بعد ذلك مُحفَّزين ذاتياً.
• إنشاء بيئة يمكن أن يختار فيها هؤلاء الأشخاص أن يكونوا مُتحفِّزين.
• الإدارة بطريقة لا تُثبِّط الدوافع.

شاهد بالفديو: 20 قول رائع في تحفيز وتطوير الذات

واجبات القائد:

بالعودة إلى سؤالنا الأصلي، فإنَّ إحدى المسؤوليات الأساسية للقائد تتعلَّق بالتحفيز، فالمشرف المباشر - بصرف النظر عن مستواه داخل المؤسسة - له تأثيرٌ هائلٌ في التحفيز.

المصدر