منهجية وسمات القائد التشغيلي
يعرف معظم القادة أنَّ الإدارة تختلف عن القيادة، فقد أصبحت هذه من المسلَّمات الإدارية لدى العديد من المفكرين في مجال القيادة؛ ولكن يواجه العديد من القادة صعوبة في الجمع بينهما ولعب الدورين معاً، ولا يزال يُنظَر إلى الإدارة أحياناً على أنَّها جزء تشغيلي من المنظمة؛ لذلك يعتقد القادة أنَّه ينبغي لهم توظيف "مديرين" للعمليات؛ ولتصحيح ذلك، توجد مبادئ القيادة الأساسية التي يمكنك استخدامها للنظر إلى عمليات المنظمة بطريقة مختلفة، ونقلها إلى القادة والمديرين الآخرين.
أولاً: يجب أن تتبنى وجهة نظر مختلفة للعمليات؛ فمع تقدم الأشخاص في السلم الوظيفي والانتقال إلى مستويات أعلى، قد يبدأ بعضهم برؤية العمليات على أنَّها مسؤولية شخص آخر، وهذا قصور في فهم موضوع القيادة؛ لذلك يجب أن تفهم العمليات كجزء من وظيفتك القيادية.
توجد وجهتا نظر مختلفتان للعمليات، وهما: نظرة تقليدية، ونظرة مؤسسية؛ حيث تبحث وجهة النظر التقليدية في الهيكل الإداري وتفاصيل الوظائف والجانب النظري من العمليات، بينما تمثل وجهة النظر المؤسسية فهم كيفية تحقيق أهداف المنظمة من خلال أداء العمليات؛ ولتحقيق ذلك، يجب أن تنظر إلى العمليات على شكل حلقات في سلسلة، بحيث تتصل كل حلقة من السلسلة بالحلقة التي تليها؛ كما يجب أن يأخذ القادة الوقت الكافي لفهم كيف تتناسب كل جزئية من العملية مع الجزئية التالية، وكيف يتناسب ذلك مع الصورة الكبيرة؛ وعلاوة على ذلك، يجب أن يكون القادة قادرين على العثور على "الحلقة الضعيفة" في السلسلة لإجراء تحسينات عليها.
ثانياً: يجب أن تتعاون وتترابط جميع الخطوط والحلقات معاً، ولكن قد يكون من الصعب القيام بذلك، خاصة في المؤسسات المتجذرة في الطريقة التقليدية؛ فغالباً ما يكون الأفراد غير مبالين أو غاضبين أو غير راغبين في مشاركة المعلومات والعمليات مع الإدارات الأخرى؛ ولكن:
كيف يمكن للقادة تسهيل التغيير من منظمة ذات حدود صارمة للغاية إلى منظمة بلا حدود؟
إنَّ بناء الصورة الكبيرة من أساسيات التغيير؛ فمن الهام معرفة ما الذي تفعله الأجزاء المختلفة للمؤسسة وكيف تتكامل مع بعضها بعضاً.
قد يبدو هذا أمراً بدائياً، لكنَّ بعض القادة في الإدارة العليا لا يهتمون بفهم كل مكون من مكونات المؤسسة؛ فإذا كنت جديداً في مؤسسة ما، خذ الوقت الكافي للزيارات الميدانية وطرح الأسئلة وإجراء مقابلات مع المديرين في كل منطقة لتحديد مسؤولياتهم وفهم عملياتهم وتحدياتهم أيضاً؛ وبمجرد القيام بذلك، ستبدأ الصورة الكبيرة بالظهور، وتتشكل فكرة عن كيفية توافق هذه الروابط في السلسلة معاً؛ فتستطيع بذلك معرفة الروابط ورؤيتها وإدراك مَن يؤثر في مَن والعكس؛ ويعني هذا أنَّك يجب أن تفهم أنَّ التباطؤ في القسم "أ" سيكون له تأثير سلبي في القسم "ب".
هذا أمر بسيط من الناحية النظرية، ولكن لدى المنظمات المعقدة في بعض الأحيان مشكلات لا تظهر للوهلة الأولى؛ ومن وجهة نظر قيادية، يمكنك استخدام هذه المعرفة لإلقاء نظرة تعاطفية متعمقة على التحديات، ليتفاجأ الأفراد الذين يقفون في مواجهة هذه التحديات بمعرفتك لمشكلاتهم ومشاركتك همومهم.
هذه خطوة أساسية لفهم الصورة الكبيرة، ويجب على القادة كخطوة تالية كسر الحواجز من أجل إظهار الاستراتيجية الشاملة للجميع في المنظمة وخلق روح الفريق التي تدفع كل عملية إلى الأمام.
ثالثاً: يجب أن تتعلم مهارة حل المشكلات، ويتمثل التحدي في حل المشكلات في حتمية حل هذه المشكلات من وجهة نظر مؤسسية والوصول إلى جذر المشكلة، وليس فقط إلى القشرة الخارجية؛ وأحد أساليب حل المشكلات الشائعة من وجهة نظر العمليات هو "مخطط إيشيكاوا" (Ishikawa Diagram) أو ما يُسمَّى مخطط "عظم السمكة".
توجد تقنية أخرى يمكنك استخدامها، وهي تقنية "الأسباب الخمسة" -اسأل لماذا 5 مرات- وذلك بعد أن تكون قد حددت المشكلات؛ فعلى سبيل المثال: إذا أدركت أنَّ العملاء لا يحصلون على منتجاتهم في الوقت المناسب، فإنَّ السؤال الأول الذي يجب طرحه هو: "لماذا يحدث هذا؟"؛ وعندما تجيب عن السؤال مرة أخرى، ستبدأ البحث عمَّا تسبب في حدوث هذا؛ ولتطبيق مبادئ القيادة على إدارة العمليات، يجب عليك بناء المعرفة وإدارتها.
عادة ما يكون لدى القادة التشغيليين في العديد من المنظمات أشكال مختلفة من المعرفة "الضمنية"، أي المعرفة العميقة التي يمكنهم أخذها معهم إذا ذهبوا؛ وقد تكون هذه المعرفة مكتوبة أو ضمنية كجزء من ثقافة المؤسسة؛ لذا من واجبك كقائد أن تبدأ عملية توثيق ونقل المعرفة في جميع أنحاء المنظمة، وذلك من خلال سياسات وإجراءات مطورة وموثقة جيداً، والتدريب المستمر للقيادات والموظفين الجدد.
يمكن أن تساعدك هذه المفاهيم الأربعة في تطبيق مهارتك القيادية على عمليات مؤسستك؛ وبمجرد أن تبدأ هذه العملية، ستندهش من المساحة التي يمكنك تغطيتها.
يرى الكاتب والمؤلف العالمي جون ماكسويل (John Maxwell) أنَّ هنالك أربعة أنواع من القادة الناجحين هم: التوجيهي، والاستراتيجي، والذي يبني الفريق، والتشغيلي؛ فالقائد التشغيلي هو الشخص الذي يرى كيف تتلاءم العناصر الفردية للمؤسسة معاً وتعمل على تحقيق نتيجة أكبر.
عندما يفكر القادة التشغيليون في التحديات، ينصب تركيزهم على الأنظمة والعمليات المطلوبة أو التي ستتأثر؛ ويلعب هؤلاء القادة دوراً رئيساً في ضمان إنجاز الأمور بطريقة فعَّالة؛ فما هي خصائص القادة التشغيلين في المؤسسات، وما أدوارهم؟
يشترك قادة العمليات في الخصائص الست التالية، وتكمُن فيها أهميتهم؛ فهم يحققون التالي:
1. يوفّرون الاستقرار للمنظمة:
لدى القادة التشغيليين موهبة وقدرة على إنشاء البُنى التحتية التي تعمل على تلبية احتياجات الآخرين في المنظمة وإنشاء أنظمة لتحويل الاحتياجات إلى حلول دائمة، وهم أيضاً من يؤرخ لنجاح المنظمات، ويحتفظون بما ينجح وما لا ينجح في تاريخ المنظمة.
2. يبتكرون أنظمة تجعل الأمور تسير بسلاسة:
لدى القادة التشغيليين قدرة على وضع نظم لحل المشكلات؛ فهم يحبون تصميم المنهجيات التي تتضمن وضع السياسات والمبادئ التوجيهية والتعليمات لضمان حدوث الأشياء بالطريقة الصحيحة من المرة الأولى، كما أنَّهم أشبهَ بمهندسين معماريين يصممون ويبنون دعائم المنظمة.
3. يشكلون مركز ثقة للأفراد:
يلجأ الأفراد إلى قادة العمليات لأنَّهم يعرفون حقاً ماذا ولماذا وكيف تحدث الأشياء في مؤسستهم، ويجمعون المعلومات، وغالباً ما يكون لديهم موهبة لمعرفة كيفية إنجاز الأمور.
4. ينتبهون إلى المشكلات قبل حدوثها:
ليس من مسؤوليات القادة التشغيليين رفع مستوى الأداء في المؤسسة؛ ومع ذلك، فهم غالباً أول من يدرك المشكلات بسبب تناغمهم مع المنظمة.
غالباً ما يكون القائد التشغيلي هو أول من يرفع علامات التحذير في الوقت المناسب وبالطريقة الصحيحة، ولا يُقدَّر هذا بثمن بالنسبة إلى المنظمات.
5. يخلقون حلولاً جديدة للمشكلات:
القادة التشغيليون أفضل من يحل المشكلات بسبب قدرتهم على رؤية كيف تسهم العناصر المختلفة في نجاح أو فشل شيء ما؛ فإذا كان لدى المنظمة مشكلات تشغيلية، فهم بحاجة إلى أحد هؤلاء الأشخاص؛ ذلك لأنَّهم عادة ما يكونون أول من يجد الحلقة الضعيفة من السلسلة، ويتمتعون بقدرة فائقة على وصف العلاج الصحيح.
6. يكمِّلون القيادات الأخرى:
إنَّهم مصدر قوة ومساندة للقادة الآخرين الاستراتيجيين والتوجيهيين وقادة فرق العمل؛ فهم بمثابة عين وأذن لهم، ومصدر دقيق وموثوق للمعلومات.
بعد أن عرفنا أهمية وجود القادة التشغيلين في المنظمات ودورهم، ينبغي أن نقف قليلاً على أهم السمات الشخصية والعملية التي تحقق النجاح للقائد التشغيلي، ويشمل حديثنا هنا 5 سمات أساسية للقيادات التشغيلية يمكن من خلالها أن تحقق النجاح، وهذه السمات في جوهرها ما هي إلَّا مهارات لازمة للنجاح في العمليات، وتشمل: القدرة على التفكير التحليلي، والتواصل بفاعلية، والتنفيذ بكفاءة.
يختلف هيكل الأعمال اليوم اختلافاً كبيراً عن المعايير السابقة، وتركز الشركات الحديثة على تحديد الممارسات التشغيلية الأكثر فاعلية للاستفادة من المنافسة.
تعدُّ ايكيا -شركة عالمية توفر منتجات أثاث منزلي عملية منخفضة التكلفة- مثالاً رئيساً على مؤسسة طورت خطة لزيادة فاعلية إجراءات التشغيل خاصتها، وجذب مزيد من العملاء، وزيادة الإيرادات؛ فقد أصبحت ايكيا من خلال مجموعة متنوعة من الأساليب رائدة في أفضل ممارسات الأعمال، بما في ذلك التحكم بسلسلة القيمة لتمييزها عن المنافسة؛ وفيما يأتي مجموعة سمات أساسية للقيادات التشغيلية التي تؤدي إلى النجاح:
1. الواقعية:
يدرك قائد العمليات المحنك أنَّ الموظفين هم مورِد قيِّم ويمكنه التواصل بفاعلية مع موظفي العمليات، ولا يعني هذا تقديم الحقائق والملاحظات المدروسة والبنَّاءة فحسب، ولكن أيضاً الإصغاء إلى الموظفين المخضرمين وأصحاب الخبرات الذين هم جزء من الفريق.
أظهرت نتائج دراسة أُجرِيت عام 2007 بعنوان "العلاقة بين القيادة التحويلية وتبادل القادة بين الأعضاء في الثقافات المختلفة" أنَّ الفِرق التي تتمتع بقيادة قوية وواثقة أثرت إيجاباً في الأداء الفردي والجماعي لأعضاء الفريق؛ فعلى سبيل المثال: إذا أدرك قائد العمليات أنَّ الإنتاج يتباطأ ممَّا يقلل إيرادات الشركة، فقد يكون التواصل المباشر مع الموظفين أفضل حل لبحث هذه المشكلة، حيث يمكن لقادة العمليات إقناع الموظفين بالحاجة إلى تسريع الإنتاج وربط ذلك بالنتائج المالية للمنظمة.
إذا تعذر الوصول إلى الهدف المرجو من خلال التواصل الذي سبق ذكره، فقد يعمل القائد على توفير بيئة عمل "تمكِّن" الموظفين من مشاركة المعلومات الضرورية مع الإدارة لتطوير خطط بديلة قابلة للتحقيق من أجل حل مشكلة التباطؤ.
2. الكفاءة:
يُعرَّف قائد العمليات الفعَّال بأنَّه القائد الذي يدير مدخلات ومخرجات العمليات، حيث يعمل هؤلاء القادة وفقاً للمعادلة التالية: "تحسين العمليات من خلال تقليل تكلفة السلعة لكل وحدة"، ممَّا يجعل من الممكن بيع الوحدة بتكلفة أقل مع ترك هامش ربح مرتفع بما يكفي للبقاء مرناً في بيئات العمل التنافسية؛ فالكفاءة هي السلاح السري لتخفيض التكلفة وزيادة هامش الربح.
تعود نماذج الكفاءة اليوم إلى الخمسينيات من القرن الماضي عندما تحولت تويوتا إلى نموذج "في الوقت المناسب (JIT)" حيث يُركَّز على تكاليف الإنتاج وجودة المنتج والتسليم في الوقت المناسب لتقليل الوقت الزائد والتكاليف الإجمالية.
أصبح هذا النموذج أساس نموذج الكفاءة الأكثر استخداماً اليوم، وهو التصنيع الخالي من الهدر، بحيث يجري فيه نقل الإنتاج من نظام يدفع المنتجات على دفعات إلى نظام تدفق منهجي ينتج وحدات مفردة حسب الحاجة وبتكلفة مثالية.
يحتاج قائد العمليات إلى التأكد من استمرار التركيز على الأهداف المؤسسية بدلاً من التركيز ضيق الأفق على أهداف الإدارة فقط؛ ومن أجل تحقيق ذلك، يجب على قادة العمليات التحلي بالمرونة في جميع مراحل العمليات وتسهيل الاتصال متعدد الوظائف، مما يتيح القدرة على التكيف بين الفِرق والإدارات.
3. الجودة:
بحيث يكون التركيز على الجودة لضمان القيمة عند المصدر (المدخلات) عوضاً عند الإنتاج (المخرجات)، مما يعزز جودة المنتج؛ فمثلاً: بدلاً من استخدام مُورد لديه معدل رفض (rejection rate) يبلغ 5٪ مع مستوى معين من الجودة، قد يتعامل قائد العمليات مع مُورد يُكلف أعلى قليلاً ولكن لديه معدل رفض أقل (rejection rate) ويقدم منتجات ذات جودة أعلى من أجل ضمان عمر المنتجات وإرضاء المستهلك.
عندما يولي قادة العمليات اهتماماً أكبر بالجودة، يساعد ذلك على إلهام موظفيهم للسعي إلى تلبية توقعات القادة؛ ويدرك من قرأ فلسفة ستيف جوبز في شركة آبل تماماً كيف كان يدفع فريق عمله إلى الكمال عبر مطالبه لهم؛ ويحفزهم لبذل كل ما في وسعهم لتلبية تلك المطالب؛ فقد كان معروفاً عنه فخره الشديد بالمعدات والأجهزة التي طورتها شركته، وقد تمكن من خلال وضع معايير عالية لنفسه ولكل من حوله من نقل شركة آبل من شركة في حالة تدهور إلى الشركة الأكثر قيمة في العالم في عام 2012 بمبلغ 623.5 مليار دولار، متجاوزاً الرقم القياسي السابق البالغ 618.9 مليار دولار الذي حققته مايكروسوفت في ديسمبر 1999.
لا يقتصر التركيز على الجودة على مساعدة قادة العمليات في الحفاظ على فِرق منتجة وفخورة بمنتج أو خدمة، بل يمكن أن يؤدي أيضاً إلى خفض التكاليف، ومساعدة المؤسسة على اكتساب ميزة تنافسية.
على سبيل المثال: يؤدي الاستثمار في تحسين الجودة إلى خفض التكاليف من خلال تقليل نسبة الأخطاء الداخلية والخارجية، وتوفر هذه الزيادة في الأرباح للمؤسسة المرونة اللازمة للوفاء بتخفيضات في الأسعار مجاراة لمنافسيها، ويجعلها على قدم المساواة أو حتى متقدمة على منافسيها.
4. إدارة سلسلة التوريد:
تلعب إدارة سلسلة التوريد دوراً حيوياً في نجاح الشركات، ويعمل قادة العمليات داخل المنظمة على تصميم وتنفيذ استراتيجيات سلسلة التوريد التي تزيد من الإنتاجية وتقلل المخاطر وتستجيب بفاعلية لتقلبات السوق.
تشمل إدارة سلسلة التوريد تشكيل العرض والطلب جنباً إلى جنب مع التصميم الأمثل للمنتجات نفسها، مما يخلق مجموعة واسعة من المسؤوليات على الفرق المختلفة.
يبدأ قادة العمليات النظر إلى مقدمي الخدمات اللوجستية والشركات المصنعة كشركاء في النجاح، وبالتالي تنسيق التعاون معهم باستمرار؛ ولتحقيق ذلك، يُطلَب من قائد العمليات وجود منهجية فعَّالة لإدارة سلسلة التوريد، بدءاً بالتصنيع ثم التخزين مروراً بالخدمات اللوجستية والنقل وخدمة العملاء؛ فمَهمَّة قائد العمليات هي تسليم المنتجات في الوقت المناسب بأسرع الطرائق فاعلية من حيث التكلفة ورضا لالعملاء؛ أي بعبارة أخرى: المنتجات المناسبة في المكان المناسب والوقت المناسب وبجودة عالية.
5. القيادة لا الإدارة:
القادة الفاعلون يتدخلون فقط عندما لا تتحقق الأهداف، بحيث يغوصون أكثر في العمليات لتحديد المجالات التي قد تكمن فيها المشكلات.
بالنسبة إلى القادة الذين يشعرون بالحاجة إلى مراقبة عمليات معينة عن كثب، يعقدون اجتماعات دورية مع مختلف المديرين ورؤساء الأقسام، ممَّا يسمح له بالمراقبة الدقيقة دون الحاجة إلى الظهور العلني الذي قد لا يكون أحياناً مريحاً للأفراد ويشكل عامل ضغط عليهم.
يعمل قادة العمليات الأقوياء على تشجيع الموظفين على الأداء بأفضل ما لديهم من خلال توفير الأدوات اللازمة لإنجاز الأعمال، ممَّا يجعل المهمات سلِسة وقابلة للتحقيق.
إنَّ الإبقاء على الفِرق متحمسة أكثر من مجرد تطبيق لاستراتيجيات نظرية؛ فهو ينطوي على قيادة وإدارة مدروسة لكل مستوى من مستويات الإدارية؛ ومن أصعب التحديات التي تواجه القادة التشغيلين هو تحديد الفترة الذي يعجز فيها أحد أعضاء الفريق لتحقيق أهداف الأداء ومعالجة المشكلات الحساسة بسرعة وحكمة؛ حيث يقلل الموظفون الذين لا يؤدون الأداء المطلوب من فاعلية وكفاءة زملائهم في العمل.
يحتاج قادة العمليات إلى التأكد من أنَّ فريق الإدارة لديهم يبقيهم على علم بأداء الأفراد المتفوقين منهم والضعفاء، ويجب أن يكون الهدف النهائي هو تشجيع أصحاب الأداء المتفوق على الوصول إلى الذروة وإيجاد طرائق مبتكرة وصادقة لرفع مستوى الأداء الضعيف إلى مستوى المعايير المطلوبة.
أخيراً: ينبغي للقادة أن يدركوا أنَّ لديهم نقاط ضعف تحتاج إلى معالجة وتطوير؛ فما هي نقاط ضعف القادة التشغيلين؟
لدى قادة العمليات نقاط ضعف؛ فبدلاً من محاولة العمل على تطوير كفاءات أخرى للقيادة، يركزون وقتهم على تدعيم نقاط ضعفهم، وينزلقون بسبب شغفهم بالتفاصيل بسهولة من قائد إلى مدير ويتوهون في التفاصيل؛ فهم يحبون المشاركة، ويؤمنون بشدة بالمقولة التالية: "إذا كنت تريد القيام بالأشياء بطريقة صحيحة، فعليك أن تفعلها بنفسك".
هم عادة ما يكونون أذكياء للغاية، ولديهم قدرة على تذكر الأرقام وإحساس عميق بالواقع وما يجب القيام به؛ ومع هذا التركيز على التفاصيل، غالباً ما يفشلون في رؤية الصورة الكبيرة ويفتقرون أحياناً إلى المهارات التحفيزية؛ ولأنَّهم يفهمون جيداً جميع أعمال التنفيذ التي ينطوي عليها وضع الأفكار موضع التنفيذ، يمكن اعتبار نهجهم بمثابة عائق أمام التقدم.
يغلب على هذا النوع من القيادة الانطوائية؛ إذ غالباً لا تُشرِك أنواع القيادة الأخرى القادة التشغيليين في لحظات اتخاذ القرار الرئيسة، حيث يُنظَر إليهم على أنَّهم تنفيذيون وميدانيون أكثر من كونهم مفكرين استراتيجيين؛ ويبدو هذا قريباً من الحقيقة.
لذا، لتجهيز وتعزيز نجاحك القيادي على نحو أفضل، ستحتاج إلى قائد تشغيلي بجانبك يضيف إليك كثيراً للقيادة.