منهجيات وتقنيات للتفويض الناجح

"لكي تكون قائداً عظيماً، عليك أن تتعلم كيف تفوض جيداً".

مِن أصعب التحولات التي يتعيَّن على القادة القيام بها هو التحول من العمل الميداني إلى القيادة، من الدخول في التفاصيل إلى الابتعاد قليلاً عن المشهد والسماح للفريق بتولي زمام المبادرة، من الإدارة إلى القيادة الحقيقية.

بصفتك مديراً جديداً، يمكنك الانغماس في العمل حتى الثمالة، فقد ينبهر زملاؤك ورؤساؤك برغبتك في الاستمرار في "التشمير عن سواعدك" لتنفيذ المهام التكتيكية والمشاركة العملية في كل حدث ومناسبة، ولكن انتبه عندما تصبح مسؤولياتك أكثر تعقيداً، فإنَّ الفرق بين القائد المُفوِّض والقائد المركزي يصبح واضحاً بشكل كبير.

قد يقول قائد ما يأتي: لدي من الطاقة والقدرة والمهارة التي أستطيع بها متابعة كافة الأمور بكل دقة واحترافية، فلماذا التفويض؟

صحيح، على الأمد القصير قد تكون لديك القدرة على الاستيقاظ باكراً والحضور في الوقت، والبقاء متأخراً، وإنجاز كافة المطالب المنوطة بك بكل ثقة، لكن مع مرور الوقت، تزداد أعباء القيادة وتتقلص المهارات اللازمة لإنجاز المهام: مثل الوقت والجهد والتركيز، وفي هذه المرحلة، يظهر جلياً قانون السقف لجون سي ماكسويل: "يشير هذا القانون إلى أنَّ قدرة الشخص على القيادة لها دور كبير في تحديد إمكانيته وسقف قدراته، فيرى جون سي ماكسويل أنَّ السبيل لزيادة إمكاناتك ومهاراتك يتعلق بزيادة قدرتك القيادية، وهذا يجعلك قادراً على النجاح والتأثير بشكل أكبر ومجهود أقل."

لن يزيد الحد الأعلى لما هو ممكن أن تقوم به بصفتك قائداً إلا مع كل موظف ستقوم بتفويضه للمساهمة بتقديم أفضل ما لديه وإظهار أقصى مهاراته، ليس هذا فقط، بل يصبح التفويض ضمن أولوياتك القيادية، وبالمثل، مع كل مهمة روتينية تتمسك بها يقل سقف قياداتك ويضعف تأثيرك.

على الرغم من أنَّ الأمر قد يبدو صعباً، إلا أنَّ رفع تأثيرك يتطلب منك تبنِّي قاعدة تمثل جوهر القيادة: يجب أن تكون أكثر أهمية، وإلهاماً، وأقل ظهوراً ومشاركةً، فعندما تبرر قبضتك الحديدة على العمل بتفاصيله، فإنَّك تربك فريقك كونك ظاهراً من كونك هاماً، لكنَّ الاثنين ليسا متشابهين، تماماً كما أنَّ كونك مشغولاً ليس بالضرورة أن تكون منتجاً؛ ظهورك يعني تقديم عديد من التوصيات والقرارات وفرض أسلوبك في إدارة الأعمال، بينما تعتمد أهميتك على مدى الإلهام والحكمة والتحفيز التي تبثهم في فريقك.

ماذا نقصد كونك هاماً وملهماً وليس ظاهراً ومشاركاً؟

الإلهام والأهمية تكمن في تشكيل روئ وأفكار الآخرين بدلاً من إملاء الخطط وماذا يفعلون، وفي امتلاك منظور ملهم ومشع بدلاً من مجرد حضور ثقيل ممل، وفي رؤية أولوياتك وأحلامك تنبض بالحياة من خلال الآخرين ومن خلال أعمالهم وإنجازاتهم، ومن خلال تبنِّيهم أفكارك وتوجيهاتك والمثابرة لتحقيقها.

قد تبدو هذه النصيحة أشبه ما تكون بالحكمة؛ ولكن هذا ما يجب على القادة التحفيزيين القيام به، ومع ذلك، فإنَّ معظمنا يعيشون حالة من التفريط والمبالغة، وهذا يغذي رد فعل غريزي هدفه الظاهر الحرص على العمل، فإنَّ غريزة البقاء هذه تُضعف وتُقلل من تأثيرنا في الآخرين وتجعلنا أكثر تمسكاً بالإدارة وجعلها قمة من المركزية.

سؤال هام: كيف أعرف أنَّني مفوِّض جيد من عدمه؟

ضع نفسك في هذا السيناريو: إذا كان عليك التوقف عن العمل لمدة أسبوع بشكل غير متوقع، فهل سيتم تنفيذ أفكارك ومبادراتك؟ هل سيتم تنفيذ العمل وفقاً لأولوياتك؟ هل سيستمر العمل كما ترغب؟

إذا أجبت بـ "لا" أو إذا لم تكن متأكداً، فقد يكون ظهورك وتدخلك في التفاصيل أكثر من اللازم، ولرفع سقف إمكاناتك القيادية، تحتاج إلى تعزيز وجودك وأهميتك من خلال تصرفات الآخرين.

شاهد بالفديو: 9 مفاتيح للتفويض بنجاح

منهجيات التفويض:

بصرف النظر عن منهجيتك المفضلة في التفويض، إليك أربع استراتيجيات وجدتها مفيدة للقادة على جميع المستويات:

1. تحديد وتوضيح الغاية من البداية:

عندما يفتقر الناس إلى فهم سبب أهمية شيء ما وكيف يؤثر فيهم، فمن غير المرجح أن يهتموا به، ولكن إذا أعطيتهم سياقاً واضحاً لمسار التفويض وشرحت لهم ما هي الغاية منه، وكيف يحقق ذلك مفهوم الصورة الكبيرة، وما هو فريد ومميز في هذه الفرصة السانحة بين أيديهم، فإنَّك تزيد من ربط المهمة مع الشخص المفوض وتعزز من احتمالات نجاح التفويض بدرجة كبيرة.

بدلاً من إعطاء مبرر تنظيمي فقط للتفويض، اجعله فرصة لتوضيح الغاية، فلا يمكنك تحفيز شخص ما عندما لا يعرف الأسباب التي تجعل هذا الأمر هاماً بالنسبة إليه؛ لذا فإنَّ هذه الخطوة الأساسية تضع قاعدة متينة للشراكة الفعَّالة، وإن لم تفعل ذلك، فإنَّك – أيها القائد - تترك الناس يتوصلون إلى استنتاجاتهم الخاصة المتعلقة بما تطلب منهم فعله، وأنت بذلك تؤسس لخطر انحراف المهمة؛ لذا تأكد من توضيح الغاية من البداية.

2. الإلهام والتحفيز للالتزام:

يتحمس الناس لما هو ممكن في بداية الأمر، لكنَّهم يلتزمون فقط عندما يفهمون دورهم في تحقيق ذلك، فعندما تقوم بالآتي: تحديد العمل، وتوضيح نطاق مساهمتهم، والتأكد من توافقه مع قدراتهم، والتواصل معهم بعناية من أجل توضيح جميع التوقعات؛ فإنَّك تضع اللبنات الأساسية في نجاح التفويض، وهذا أمر هام جداً عندما تكون لديك توقعات واضحة ونتائج دقيقة أو منهجية.

تذكَّر أيها القائد أنَّهم لا يستطيعون قراءة أفكارك؛ لذلك إذا كانت النتائج المنبثقة من التفويض دقيقة، فكنْ واضحاً بنفس القدر، وبمجرد تحقيق الدقة المنشودة، قم بتأكيد تفسيرهم والحصول على التغذية الراجعة وجهاً لوجه، أو على الأقل تحقق من ذلك بمحادثة صوتية؛ الغاية من ذلك هو تجنب التفسيرات الخاطئة لرسائل البريد الإلكتروني.

3. تحديد الدرجة المناسبة من المشاركة القيادية:

من الضروري أن تظل مشاركاً بصفتك قائداً، ولكن إلى أي درجة، ذلك ما هو هام تحديده، ويجب أن تحافظ على مستويات من المشاركة المناسبة لتقديم مزيج متفق عليه من الدعم والمساءلة.

ثمة مخاطر عندما يكون المزيج غير صحيح، الانغماس بالكلية بوعي أو عن غير وعي، المساهمة في كل خطوة؛ أو نقيض ذلك: الابتعاد عن المشهد والبقاء بعيداً من ساحة العمليات، قد يُفوت لحظات حرجة يكون فيها الدعم أو التغذية الراجعة ضرورية.

لتحديد الدرجة المناسبة من المشاركة القيادية، ما عليك سوى سؤال الأشخاص المفوضين عن المستوى الصحيح من المشاركة التي يرغبون فيها بناءً على رغبتهم وإمكاناتهم، وهذا لا يوضح فقط وتيرة التواصل التي سيجدونها مفيدة في أثناء التفويض، ولكنَّه يمنحهم أيضاً قدراً من الاستقلالية في كيفية المضي قدماً في العمل المفوض.

4. التدرب على قول "نعم" و"لا" و"نعم مشروطة":

هذا النوع من الممارسة هو فن وعلم ويجب أن يكون انتقائياً ويحمل بين طياته كثيراً من الحكمة، فكما لا يقوم المستثمرون الناجحون بالاستثمار في كل فرصة تأتي في طريقهم، بل يتخيرون الأفضل، كذلك يجب أن يتخير القادة استثمار أوقاتهم الثمينة في أماكنها الصحيحة؛ لذا ابدأ بتقييم دقيق لكل مهمة ترد إليك، وقم بمواءمة المهام مع قدراتك في المساهمة الأعلى قيمةً التي تعتقد أنَّ مشاركتك هامة وحيوية.

تلك المهام فقط تستحق أن تقول لها "نعم" وتخصص الوقت والاهتمام للمشاركة بها بشكل وثيق، بينما المهام التي لا تتوافق مع قدراتك، قد توافق عليها بـ "نعم" مشروطة وتفوِّض على الفور أشخاصاً آخرين لتحقيقها من خلال مشاركتهم المباشرة، ومع ذلك، بإمكانك تقديم توجيهات وتحفيز الآخرين وقيادتهم، ولكن يظل دورك الأساسي هو التحفيز.

قد يعني هذا النهج تفويض بعض المهام للآخرين، أو مناقشة تقليل مساهمتك المباشرة في تنفيذ الأعمال، وأخيراً قُلْ: "لا" للمشاركات التي لن تُضيف لها كثيراً والتي من الأَوْلى أن توجِّه جهودك وانتباهك بشكل أكبر وأفضل إلى غيرها.

قصة القائد مريم:

لتوضيح هذه الاستراتيجيات في تفويض العمل، دعونا نعيش معاً قصة مريم، والتي لم تكن كلمة "لا" موجودة في قاموسها، ونتيجة لذلك وضعت نفسها في أولوية كل فريق من الفرق التي تديرها، ومع زيادة نشاطات الفِرق وتضاعف مسؤولياتها، أصبح عليها الحضور والمشاركة في كافة نشاطات ومهام الفِرق المختلفة.

لم يعد بإمكان مريم أن تظل منخرطة في كل شيء بنفسها، وبمرور الوقت أصحبت معظم مشاركاتها في المبادرات تراوح مكانها ولم تصل إلى نهاياتها أبداً، بل ظلَّت متوقفة في منتصف الطريق إن لم يصبها الركود، وقد ازداد إحباط الفرق عندما وقف أعضاؤها مكتوفي الأيدي بانتظار بعض وقتها الثمين لتقديم التوجيه أو المراجعة أو الموافقة على المبادرات المختلفة، لقد وجدت مريم نفسها على حافة الإرهاق، بينما كانت تواجه خسارة محتملة في المصداقية مع فريقها وأصحبت بالفعل عنق الزجاجة لأداء فريقها.

كيف تعامَلَت القائد مريم مع الموقف؟

كانت الخطوة الأولى لمريم هي تحدي تعريف تفويضها القيادي:

وحتى تلك اللحظة، كانت مسؤوليتها الأساسية في المؤسسة على النحو الآتي: "أنا المسؤولة عن إنجاز كافة المهام"، وعندما فكرت في هذا الأمر ملياً، أدركت أنَّ عقلية المنُفذ هي التي خفضت سقف تأثيرها القيادي.

كان الدليل الأوضح على ذلك، أنَّه في الأشهر الأخيرة أُشرِك أقرانها في عديد من المناقشات والاجتماعات الاستراتيجية وفرص تطوير الأعمال مع كبار القادة، بينما أُقصِيَت هي من هذه الفرص، بسبب عدم امتلاكها الوقت الكافي والقدرة الفعلية لتلك المساعي الاستراتيجية والتي تُعد من صميم عمل القادة، فهي منغمسة في تفاصيل صغيرة مع كافة الفرق.

حينها أدركت أنَّ تركيزها على تنفيذ العمل لم يكن فقط يمنعها من رؤية الصورة الكبيرة، بل كان أيضاً مصدر الإحباط لموظفيها، وعلى الرغم من أنَّ ذلك كان غير مريح في البداية، إلا أنَّها أرادت أن تبدأ في منحهم مزيد من التفويض، وبعد تفكيرٍ وتأمل، عدَّت مريم التزامها بتطوير الآخرين وتحسين مهاراتهم وتوفير خبرة قيادية ملموسة لهم من أولوياتها؛ لذا فقد أعادت تعريف تفويضها القيادي بالشكل الآتي: "أقود الأشخاص والأولويات والمشاريع وسيتم إنجاز العمل من خلال تفويض الأشخاص المناسبين الذين يركزون على المهام الصحيحة".

مع هذه الرؤية المُعدلة، كانت خطوتها الثانية:

هي إعادة تقييم جدول أعمالها وأجندتها، فنظرت إلى جدول أعمالها للأسبوعين السابقين والأسبوعين اللاحقين، ثم حسبت الساعات المخصصة لكل جهد سواء الأشخاص أم الأولويات أم المشاريع، وبمجرد الانتهاء من حساب الوقت المخصص لكل بند، صنَّفت كل عنصر على مقياس مكون من 10 نقاط لتقييم مدى أهمية المبادرة لنجاح الفريق بشكل عام.

كشفت هذه الممارسة المكونة من عمودين متقابلين عن بعض حالات عدم التطابق، وبدأت مريم ترى الصورة الكبيرة وتكتشف أخطاءها، فقد كانت تكرس كثيراً من الوقت والطاقة للأولويات الأقل أهمية التي لم تكن في المراكز الخمسة الأولى في سُلم أولوياتها، بل كانت هذه الأولويات مرشحة للتفويض.

لذلك كانت خطوتها الثالثة هي:

مراجعة لمهارات كل عضو من أعضاء الفريق ومطابقتها مع الأولويات المرشحة للتفويض مطابقةً ذكية، وكونها تجربتها الأولى للتفويض، فقد قررت مريم تسليم بعض المبادرات بالكامل إلى بعض المفوضين، بينما قامت بتقسيم المبادرات الأخرى إلى أجزاء أصغر من أجل تفويضها للآخرين بشكل جزئي دون نقل كامل للمسؤولية.

ثم كانت الخطوة الرابعة المهمة:

مع وضع هذه المهام الجديدة في الحسبان، خصصت مريم من 15 إلى 20 دقيقة للتحضير لكل محادثة تأمل أن تنتهي بتفويض واحد من أعضاء الفريق، لقد خططت بشكل مُسبق كيف يمكن أن تلهم التزامهم، ومع ثمانية أعضاء في الفريق، كان هذا استثماراً كبيراً للوقت وفقاً لجدول زمني مثقل بالفعل، لكن أدركت مريم أنَّه تكلفة قصيرة الأجل لتحقيق فوائد طويلة الأجل.

في غضون فترة قصيرة من الزمن، أصبحت مريم أقل مشاركة في التفاصيل، لكن ظلَّت مساهمتها حيوية من أجل إعطاء زخم وروح لكل مبادرة، وبصورة مختلفة، كان تأثيرها حاضراً دائماً، لكن تلاشى تأثيرها السلبي بوصفها عنق الزجاجة (Bottleneck).

أخيراً، كانت مريم تشعر بالقلق من أنَّ ميلها الدائم لقول "نعم" يمكن أن يحطم الخطوات السابقة؛ لذا فقد التزمت بتطبيق استراتيجية قول: نعم، لا، أو نعم مشروطة.

إنَّ البقاء على دراية بهذه الخطوات الأربع، والعمل على مكامن الخلل كما حدث في قصة مريم، والبراعة في تمكين الآخرين لتقديم أفضل ما لديهم، يبني قدرتك على إنجاز المهمة من خلال مساهمات الآخرين، ومع هذا الزخم، ستتمكن من التركيز على إمكانات الآخرين والاستفادة من كل مهمة مفوَّضة بوصفها فرصة لتطوير الآخرين، وبمرور الوقت، يمكن أن يكونوا أيضاً أكثر أهمية وتأثيراً وأقل ظهوراً ومشاركةً.

شاهد بالفديو: 7 خطوات لتفويض المهام وفق نصائح مديري غوغل

سؤال: ما هي المهام التي يمكن تفويضها من دون تفكير؟

عقبة رئيسة لدى القادة لتطوير مهارة التفويض هي عدم قدرتهم على تمييز المهام التي يجب عليهم القيام بها ولا ينبغي تفويضها وبين المهام التي ينبغي تقويضها من دون تفكير، ومن المحتمل أن تكون لدى القائد واجبات عليه التعامل معها بنفسه ومهام يجب عليه تفويضها، خاصة للقادة المبتدئين؛ لذا تقترح جيني بليك، مستشارة مهنية، إجراء مراجعة لمهامك باتباع الإرشادات أدناه لتحديد أي منها يجب أن يتم تكليفه بشخص آخر:

• صغيرة الحجم.
• مملة وروتينية.
• تستهلك الوقت والتركيز.
• قابل للتعليم.
• ذات مهارات تخصصية.
• مهام مرتبطة بأوقات حاسمة ونهائية.

هنا دعونا نفهم بشكل أعمق ما هي هذه المهام التي يمكن للقادة تفويضها من دون تفكير:

1. مهام صغيرة الحجم:

هي مهام صغيرة يمكن إنهاؤها بسرعة، ولكنَّها تتراكم بمرور الوقت، فمثلاً يُفوض المساعد الإداري ترتيب الاجتماعات أو حجز القاعات أو تنسيق الرحلات الجوية أو متابعة المواعيد النهائية لتسليم المهام أو الاطلاع على البريد الوارد الإلكتروني.

2. مهام مملة وروتينية:

من السهل تفويض الأعمال الروتينية المملة والتي لا تتطلب كثيراً من المهارة، فتُعد من المهام ذات القيمة المنخفضة، مثل تحديث معلومات العملاء المحتملين من البرامج التسويقية ونسخها إلى برامج خدمة العملاء (CRM) أو التأكيد على مواعيد الاجتماعات الشهرية أو تنسيق بعض المتابعات مع أكثر من الإدارة.

3. مهام تستهلك الوقت والتركيز:

يمكن تقسيم الوظائف التي تستغرق وقتاً طويلاً إلى أجزاء أصغر وتفويض آخرين للقيام بها، وخاصة إذا كنت تكمل بشكل متكرر العمل الذي يستغرق وقتاً طويلاً، فابحث عن فرص لتفويض أجزاء منها للآخرين.

4. قابل للتعليم:

هل لديك مهام يمكنك تعليمها لشخص آخر بحيث يستطيع إنجازها دون صعوبة كبيرة؟ تعدُّ تلك المهمة مرشحة للتفويض إذا كانت قابلة للتعليم ولا تتطلب المعرفة التي تمتلكها وحدك.

5. ذات مهارات تخصصية:

قد تفتقر إلى قدرات التصميم ويستغرق الأمر ستة أضعاف المدة التي يستغرقها المصمم المحترف لإنشاء المرئيات لإدخالات مدونتك، فمن الأفضل إسناد هذا الواجب إلى شخص لديه المهارات اللازمة لإكماله بكفاءة.

6. مهام مرتبطة بأوقات حاسمة ونهائية:

ربما يكون من الأفضل أن تشرف على كل مهمة مرتبطة بأوقات حساسة ودقيقة، وهذا يتطلب كثيراً من التركيز والمتابعة والحرص، وهذا التركيز يعني بالضرورة بذل وقت من صميم وقتك، ولكن إذا لم يكن لديك – أيها القائد - الوقت الكافي للقيام بذلك، فمن الأفضل تفويض تلك المهمة لبعض أعضاء الفريق الآخرين، بحيث يؤدون دوراً حيوياً وحاسماً في تسليم المهام المطلوبة في الوقت المحدد من دون عناء منك.

في الختام، رسالتنا للقائد:

لا يمكنك ولا ينبغي لك القيام بكل شيء بنفسك، ومن ثم فإنَّ التفويض أمرٌ هام جداً، وسيتم تمكين موظفيك بشكل أكبر من خلال التفويض، كما أنَّه سيشجع الثقة والنمو المهني، إضافة إلى ذلك، فإنَّه يرفع من الوعي القيادي من أجل معرفة كيفية اختيار أولئك الأكثر تأهيلاً لتولي وظائف أو مشاريع معينة من خلال التفويض.