مع انتشار فيروس كورونا: نصائح لإدارة الموظفين عن بُعد في أوقات الأزمات

بدأت العديد من الشركات بمطالبة موظفيها بالعمل عن بعد، في محاولةٍ للحدِّ من انتشار فيروس كورونا، والحفاظ على صحة الموظفين وسلامتهم. فرض هذا التغيُّر على المديرين مجموعةً جديدةً من التحديات، تتمثَّل في: دعم الموظفين الذين بدأوا حديثاً بالعمل عن بُعد، والحفاظ على التّواصل معهم. دعنا نتعرّف معاً، من خلال هذا المقال، على الاستراتيجيات التي اتَّبعتها الشركات لإدارة موظفيها الذين بدؤوا مؤخراً العمل من منازلهم في ظلِّ أزمة انتشار فيروس كورونا، والأمور التي ركَّزوا اهتمامهم عليها لتحقيق أقصى قدرٍ من الاستقرار.

كيف ننجح في الانتقال مؤقتاً (على المدى القريب) إلى العمل عن بُعد؟

1- تأسيس فريق للقيادة عن بُعد:

قد يُحدِث انتقال قِسمٍ كامل أو شركةٍ كاملةٍ إلى العمل عن بُعد صدمةً بين الموظفين. ومن أجل التّخفيف من وَقْع هذه الصدمة؛ ابدأ بتقويم المديرين الحاليين، واجمع فريقاً من الخبراء الذين يمتلكون خبرةً في العمل عن بُعد. يجب على هؤلاء الأشخاص أن يستطيعوا توضيح أبسط الأمور، وأن يكونوا مرجعاً لأولئك الذين لا بُدَّ من أن يكون لديهم أسئلةٌ يطرحونها.

من أهم أجزاء الدور الذي يؤديه هذا الفريق: توثيق التحديات فوراً، وترتيبها حسب أولويتها ترتيباً شفَّافاً، وإسناد مهمة إيجاد الحلول إلى أفرادٍ تُوكَل إليهم المسؤولية المباشرة.

قد يؤدي المساعدون التنفيذيون دوراً هاماً أيضاً في هذا التحوُّل، إذ إنَّ بإمكانهم العمل كمسؤولي توثيقٍ في الاجتماعات، والمساعدة في إجراء عمليّات التواصل الداخلية.

2- إنشاء كُتيّب مرجعي لإطلاع الجميع على آخر المستجدات:

قد يبدو هذا إجراءً بسيطاً في البداية، لكنَّ هذا الكُتيّب سيكون المرجع الحقيقيّ الوحيد للأسئلة المُلِحَّة. يجب عليك أن تنشر هذا الكُتيِّب على مستوى الشركة، وأن تُحدِّثه باستمرار، وبالتعاون مع الأفراد الذين أوكلَت إليهم المسؤولية المباشرة للإجابة عن الأسئلة الشائعة التي تُطرَح حول الأدوات والتواصل. يمكن أن يكون هذا الكُتيّب المرجعيّ، في البداية، صفحة إنترنتٍ واحدة تابعة للشركة، أو يمكنك أن تحفظه في مواقع مثل: (Notion) أو (Ask Almanac). سيكون هذا الكتيّب مفيداً جدَّاً لك، حتّى بعد انتهاء الأزمة.

من أكبر التحديات التي تظهر عند التحول إلى العمل عن بُعد: اتبَّاع طريقةٍ فعالةٍ لإطلاع الجميع على آخر المستجدات. دَع جهود الجميع تتضافر بهدف توثيق التغيرات المهمّة التي طرأت على العمليات توثيقاً منهجيَّاً في مكانٍ مركزيّ؛ للحدِّ من الارتباك والاختلال.

3- وَضع خطة للتواصل الرسمي، وغير الرسمي:

جرِّب أن تنشئ -اعتماداً على حجم الفريق- غرفةً لعقد لقاءاتٍ عبر الفيديو. بحيث يستطيع الموّظفون التواجد فيها دائماً، أو الدخول إليها والخروج منها حينما يشاؤون. تُساعد هذه الغرفة -التي تُحاكي الاجتماعات التي تُعقَد على أرض الواقع- الموظفين في التأقلم مع الوضع الجديد، وتمكِّنهم من تقبُّل الانتقال إلى العمل عن بعد دون مشاكل. يُظهِر إنشاء هذه الغرفة أيضاً الرّغبة في إجراء عمليات تواصل غير رسمية، وهي جزءٌ هامٌّ من الأمور التي كانت تحدث عفويّاً داخل المكتب، وتحتاج إلى بديلٍ عاجلٍ يَحِلُّ محلَّها في أجواء العمل عن بُعد.

في الوقت الحالي، يجب على القادة ألَّا يتنحَّوا جانباً أيَّاً كان رأيهم في الشفافيّة، ومن المهم جدَّاً أن يساهموا في هذا التحوُّل. يتعامل كلّ شخصٍ مع العمل عن بُعد بطريقةٍ مختلفة، فليست كلّ المنازل أماكن عملٍ مثاليّة، وقد يكون هذا النوع من العمل مزعجاً (سيكون كذلك على الأرجح). وفي هذه الحالة، سيتوقَّع الموظفون أن يتمَّ إطلاعهم باستمرارٍ على آخر المستجدات، وأن يعيد المديرون مباشرةً توضيح خطة التواصل.

4- تقليص الأدوات:

يجب على الشركة أن تقلِّص عدد الأدوات التي تستخدمها إلى أدنى حدٍّ ممكن في أثناء العمل عن بُعد. يُمثِّلُ برنامجا "جوجل دوكس" (Google Docs) -برنامجٌ للتواصل على مستوى الشركة مثل: (Microsoft Teams) أو (Slack)- و"زووم" (Zoom) أو غيرهما من المنصات التي يمكن من خلالها عَقد اجتماعاتٍ عن طريق الفيديو، كلّ ما تحتاج إليه في البداية. إذا احتاج الموّظفون إلى "شبكةٍ خاصةٍ افتراضية" (VPN) للوصول إلى الأنظمة الداخلية (internal systems)، فتأكَّد من أنَّ الجميع قادرون على الوصول إليها بسهولة، وأنَّهم يفهمون بوضوحٍ تعليمات الاستخدام.

يحتاج العمل عن بُعد إلى التوثيق، وبالنسبة إلى الشركات التي ليس لديها ثقافة التوثيق سيكون هذا أصعب أشكال التحوُّل. لذلك حاول أن توجِّه قنوات التواصل إلى أقلّ عددٍ ممكن من الأماكن؛ وذلك للحدّ من حالات تشكّل مجموعاتٍ مُنعزِلة بين الموظفين وتفرُّقهم. يجب عليك أن تُبادِر إلى حلِّ المشكلات المرتبطة بالبحث عن معلوماتٍ مثل: السياسات، والبروتوكولات، وآليات التواصل، وإرسال الرسائل؛ والتي قد تسبب إرباكاً عامَّاً لدى الموظفين.

5- توجيه التغيُّرات التي تطرأ على ثقافة الشركة:

من الطبيعي أن يقاوِم البشر التغيير، لا سيما من يُفرَض عليهم ذلكَ في الأوقات التي يسود فيها الشّك وتسود فيها الأزمات. يجب على القادة أن يتعاملوا مع هذا الواقع بشكلٍ مباشر، ومن المهمِّ جدَّاً اتباع نهجٍ قائمٍ على التعاون لفهم الواقع الجديد؛ بغيّة تمكين الجميع من المساهمة في نجاح نموذج العمل عن بُعد.

كما أنّه من المهم جدَّاً أن يُدرك قادة الشركات، خاصةً التي تعتمد بشدةٍ على ثقافة العمل من المكتب، أنَّ الانتقال إلى العمل عن بُعد يحتاج إلى عملٍ منظَّم ولا يمكن أن يَتِم بضغطة زر. يتحمَّل القادة مسؤولية اتِّباع سلسلة العمليات، والتحلّي بالصدق إزاء ما ينجح وما لا ينجح، وإرسال الرسائل بخصوص ذلك إلى جميع الموظفين.

تُعَدّ إدارة شركةٍ يعمل موظفوها عن بعد مثل إدارة أيِّ شركة، فكلّ ما تحتاج إليه يُختَزَل في ثلاثة أمور: الثقة، والتواصل، ودعم الأهداف المشتركة على مستوى الشركة.

كيفية التحول إلى شركة يعمل جميع موظفيها عن بُعد على المدى البعيد:

ثمَّة العديد من المديرين الذين يؤمنون بفعالية الانتقال إلى العمل عن بُعد على المدى البعيد، ويعتقدون بأنَّ ذلك لا يُقلِّص النفقات الكُلِّيَّة وحسب، بل يُعزِّز قدرة الشركات على التعاقد مع مزيدٍ من الموظفين الموهوبين؛ ذلك لأنَّها لن تكون مُلزَمةً بتعيين المرشحيين الذين يقيمون قرب مرافِقها. بيد أنَّ الفائدة الحقيقيّة لهذا الانتقال تكمن في تأثيره في الموظفين.

يُعَدُّ الانتقال إلى العمل عن بُعد رائعاً بالنسبة إلى الموظفين؛ لأنَّه يوفر إليهم الوقت الذي كانوا يقضونه في التنقُّل بين المنزل ومكان العمل، ويتيح إليهم استثماره لأداء مهامٍ أخرى والحصول على جدول عملٍ مرن. فإذا مرض الأطفال -لا سمح الله- فسيكون الأهل قادرين على البقاء إلى جانبهم؛ لأنَّهم يعملون من المنزل.

ينعكس الانتقال إلى العمل عن بُعد على معدلات الاحتفاظ بالموظفين كذلك، التي وصلت في بعض الحالات إلى 85%، وهو معدَّلٌ يبلغ ضعف ما هو مُتعارف عليه وسطيَّاً بين الشركات.

ثمَّة خمس خطواتٍ تُوصَى الشركات باتِّباعها للتّحول إلى العمل عن بُعد تحوُّلاً سلساً وكاملاً:

1- الحصول على دعم القادة، والحرص على أن يكونوا قدواتٍ للآخرين:

إذا كانت شركتك تفكِّر في الانتقال إلى العمل عن بُعد، فمن المرجَّح ألَّا يحدث هذا الانتقال بين ليلةٍ وضحاها؛ لكن إذا كنت تخطط للقيام بعملية جسِّ نبضٍ والتّخلص تدريجياً من العمل من داخل المكتب، فمن المهمِّ أن تُدرِّب الموظفين على ذلك مبكِّراً. إحدى أفضل طرق القيام بذلك تشجيع القادة على افتتاح برنامج العمل عن بُعد، فعندما يتوقّف القادة عن الحضور إلى المكتب، سيَحذوا الموظفون حذوهم؛ وإذا تواجد أبرز القادة في الموقع نفسه كلَّ يوم، سيحذوا الموظفون حذوهم في هذا أيضاً.

احرص على أن يَعيَ القادة والمديرون الأدوار التي يؤدونها في دعم التغيير، بدءاً من أعلى هرم الشركة، وحتّى قاعدة هذا الهرم. قد لا يكون إخبار الموظفين أنَّ بإمكانهم العمل من المنزل كافياً للتخلُّص من العادات القديمة، وتجاوز حالات القلق التي يسببها عدم التواجد في مكان العمل. لكن حينما يرى الموظفون قادتهم يعملون من المنزل أو من المقهى، يمكن أن يرسل هذا (إذنَ العمل من المنزل) ضمن رسالةٍ قويةٍ تَبُثُّ الارتياح في نفوس الموظفين وهم يحذون حذو الآخرين.

2- تعزيز الشفافيّة والتواصل ضمن المنظمة:

وفقاً لتقريرٍ أُجري في عام 2019، يُعَدُّ كلٌّ من التواصل والتعاون من أبرز التحديات التي تواجه العمل عن بُعد، فالمشاكل التي كانت تُحَلُّ بلمح البصر حينما كان زميلك يبعد عنك 10 خطوات، يُمكِن أن يحتاج حلُّها وقتاً طويلاً إذا لم ينتبه الزميل إلى الرسالة الإلكترونية، أو إذا أسكَت الإشعارات.

من أجل التغلب على هذه العقبة، رَعَت الشركات ثقافةً مبنيةً على التواصل، يُحَثُّ الموظفون فيها على تبادل الحوار تبادلاً مستمرَّاً، وعرض المعلومات عرضاً شفَّافاً.

ولأنَّ قنوات التواصل غير الرسميّة في نظام العمل عن بُعد أقلّ من نظيراتها في نظام العمل المكتبي، توجّبَ على الشركة أن تكون أكثر شفافيّة؛ ولأنَّ افتراض انتشار المعلومات من تلقاء نفسها ليس ممكناً، توجّب عليك أن تُجري عمليات تواصلٍ أكثر من التي كنت تجريها عادةً.

قدِّم للموظفين جميع الأدوات التي يحتاجون إليها، مثل: (Slack) أو (Microsoft Teams)، حتّى يبقوا على اتصالٍ مستمر؛ واعقد العديد من الاجتماعات الافتراضيّة مع جميع الموظفين؛ لإطلاعهم على المعلومات الهامة التي ربّما لم تصلهم عن طريق رسائل البريد الإلكتروني.

ومن أجل تشجيع الموظفين على تبنِّي عقليّة تتقبَّل التغيير، وتجنُّبِ تشّكلِ مجموعاتٍ تعمل كلٌّ منها بمعزلٍ عن الأخرى؛ تأكَّد من أنَّ المديرين يعرفون أنَّه يجب عليهم أن يتواصلوا بانتظامٍ مع الموظفين، ولا تخشَ من أن تنبِّههم إذا رأيت أنَّهم تهاونوا في موضوع التواصل.

3- السماح للموّظفين بالتعبير عن آرائهم، مع تعيين شخصٍ تكون سلطة اتخاذ القرار بيده وحده:

من فوائد الانتقال بشكلٍ كاملٍ إلى العمل عن بُعد أنَّه يتيح إليك تعيين أفضل الموظفين في العالم وألمَعهم في الفريق نفسه، والاستفادة من قدرة هؤلاء معاً على حلِّ المشكلات التي تعاني منها الشركة. لكنَّ الفِرَق المُتباعِدة تعمل غالباً في مناطق زمنيةٍ مختلفة، مما يُصعِّب إجراء المشاورات قبل اتخاذ القرار النهائي.

حتّى تمنع عجلة الإنتاجية من التباطؤ بينما ينتظر الموظفون زملاءهم في الطرف الآخر من العالم حتّى يستيقظوا ويفكروا في الذي يجب عليهم أن يفعلوه؛ عيِّن فرداً في الفريق تُوكَل إليه المسؤولية المباشرة. اطلب من هذا الفرد الاستماع إلى آراء الآخرين، على أن يتّخذ هو القرار الأخير، غير مُضطرٍ إلى إقناع أيّ أحدٍ بالقرار أو تفسيره؛ فكُلُّ ما يُطلَب منه هو أن يتِّخذ أفضل قرارٍ يناسب مصالح الشركة.

يجب على ثقافة الشركة أن تجمع أفضل ما يمكن أن يُجمع من ثقافة الإجماع والثقافة الهرميّة. إذ تُعَدُّ ثقافة الإجماع ثقافةً رائعةً من جهة (لأنَّ آراء الجميع فيها تَلقَى آذاناً صاغية، وهذا يضيف قيمةً كبيرةً إلى الشركة)، كما تُعَدُّ الثقافة الهرميّة ثقافةً رائعة أيضاً من جهةٍ أخرى (ذلك لأنَّك تستطيع فيها اتخاذ القرارات بسرعة)؛ لذا خُذ أفضل ما في الثقافتين.

حتّى تنجح في اتِّباع نهجٍ مشابه، يجب على الفرد الذي أُوكِلَت إليه المسؤولية المباشرة أن يشعر أنَّه قادرٌ على اتِّخاذ القرارات دون مواجهة عواقبَ سلبيةٍ. هذا لا يعني أنَّك لا تستطيع أن تناقشه إذا لم تَسِر الأمور مثلما كنتم تأملون، لكن إذا لم يشعر هؤلاء بالثقة عند اتّخاذ القرارات، وإذا خافوا من عواقب القرارات التي يتَّخذونها، فقد يترددون في اتخاذ القرارات إلى حين أن يُتَّفَق عليها - فيسبِّب هذا حالات تأخيرٍ غير ضرورية.

4- تقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة يمكن إنجازها بسرعة، ومراجعة النتائج بشكلٍ منتظم:

من الخطوات الأخرى التي يمكن اتِّخاذها لتخطِّي عقبة المناطق الزمنيّة: تقسيم المشاريع إلى عديدٍ من الخطوات الصغيرة. يتيح هذا للفريق إنجاز مهمةٍ خلال مدةٍ زمنيةٍ قصيرة، وإرسال المهمّة المُنجَزة إلى الجهة المسؤولة عن منح الموافقات، ثم إنجاز مهمّة أخرى ريثما يبدي المعنيون آراءهم فيما أُنجِز - عوضاً عن الانتظار، مع ما يسبِّبه هذا من احتمال ضياع الوقت.

قد يستغرق التعوُّد على هذا النهج بعض الوقت، لذلك احرص على توضيح أسباب اتِّباع هذا النهج وفوائده للفريق، وساعده في تحديد المراحل المحدّدة التي يجب عليهم التوقُّف عندها في كلِّ مشروع؛ لأنَّ هذه المراحل ربّما تكون في بعض المشاريع أوضح من البعض الآخر، ودوِّن كل ذلك حتّى يكون لدى الموظفين مرجعٌ يعودون إليه إذا راودتهم الشكوك.

شاهد بالفيديو: 7 نصائح لإدارة الفرق عن بعد

5- وضع كتيّب عمل فعّال والالتزام بمحتوياته:

مثلما هو الحال مع الكُتيّب المرجعي الذي ذكرناه في الأعلى والذي يوضع في أثناء حالات الطوارئ، ينصح الخبراء باتِّباع نهج وضع الكتيِّبات في جميع الأوقات، وتشجيع الموظفين على الرجوع إليها والبحث في محتواها الواسع قبل اللجوء إلى أحد الزملاء طلباً للمساعدة. قد يوفِّر هذا للموظفين عدداً لا يُحصى من الساعات؛ لأنَّ الموظَّف الذي بحوزته الإجابة ربّما يعيش في منطقةٍ مختلفةٍ زمنيَّاً، بينما الكتيّب فمتوفرٌ على مدار الساعة. وكلَّما توصّلت إلى إجابةٍ؛ ضعها في ذلك الكتيّب، وأخبِر الآخرين بذلك.

يُعَدّ هذا عكس ما تقوم به بعض الشركات؛ حيث تُتَّخَذ القرارات، وتوضَّح، ثمَّ بعد ذلك توثَّق توثيقاً نظريَّاً. المشكلة في هذا النهج أنَّ الموظفين في عديدٍ من الحالات لا يعودون فعليَّاً إلى التوثيق. ومن خلال تدوين المعلومات منذ البداية ثمَّ توضيحها تَقِلُّ فرصة ضياع المعلومات الهامّة.

لقد تغيَّر عالم العمل في الفترة الأخيرة، وبدأت الشركات تواجِهُ تحدياتٍ جديدة من بينها: كيفيّة التكيُّف مع نموذج العمل عن بُعد والتعامل معه. كما بدأت بعض الشركات السماحَ -بدايةً- للموظفين بأداء بعض الأعمال المحدودة من المنزل، بينما انتقلَت شركاتٌ أخرى إلى العمل عن بُعد بشكلٍ كاملٍ منذ البداية. في المحصِّلة، يبدو أنَّ الجميع قد بدأوا يتقبَّلون مستقبلاً جديداً للعمل، أو يجّربونه على الأقل.

لقد بدأ العمل المرِن الذي يُؤدَّى عن بُعد يُصبِح أداةً هامة لجذب الموهوبين والاحتفاظ بهم، وأداةً استراتيجيةً تستطيع الشركات من خلالها ضبط النفقات. فإذا كنت في الوقت الراهن لا توفِّر خياراتٍ للعمل عن بُعد، فيُعَدُّ الوقت الآن مناسباً لتجريب هذه الخيارات؛ وإذا كنت توفِّر هذه الخيارات إلى أن تَتِمَّ السيطرة على انتشار فيروس كورونا، فقد حان الوقت لتجرِّب توفير هذه الخيارات بشكلٍ دائم، وإذا كانت الشركة مضطرةً إلى القيام بعملية تغييرٍ مفاجئةٍ لسببٍ أو لآخر، فمن المفيد أن يكون لديك عملياتٌ جاهزة حتّى تَظلّ الأمور تحت السيطرة.

المصدر