ما مواصفات وكفاءات قادة التغيير؟
أصبحت إدارة التغيير التنظيمي منذ منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين سمةً دائمةً في عالم الأعمال، حيث فُتِحت أسواقٌ جديدة ونماذج أعمالٍ مبتكرة، وشركاتٌ عابرةٌ للقارات ومتعددةُ الجنسيات؛ إضافة إلى ذلك، استطاعت التقنيات المبتكرة تغيير نماذج أعمالٍ راسخةٍ منذ عشرات السنوات، إلى نماذج جديدةٍ ومختلفةٍ تماماً، وأصبحت تدفُّقات رأس المال وطلبات المستثمرين أقلَّ توقُّعاً.
وأضحى نهج الشركات أكثرَ تعقيداً في تنفيذ أفضل الممارسات لإدارة التغيير المؤسسي لمواجهة هذه التحديات، فالشركات باتت أكثر حساسيةً ووعياً بالدور الذي تلعبه الثقافة وبيئة العمل، والعوامل الأخرى المرتبطة بإدارة التغيير.
ومع ذلك، وفقاً لاستطلاعٍ أجراه مركز كاتزينباخ في عام 2013، لكبار المديرين التنفيذيين العالميين حول الثقافة وإدارة التغيير؛ فإنَّ معدَّل نجاح مبادرات التغيير الرئيسة: %54، وهذه النسبة منخفضةٌ للغاية، خاصةً عندما تُقارَن بالتكاليف المرتفعة عندما تسوء مجهودات التغيير؛ ليس من الناحية المالية فحسب، بل ومن ناحية الارتباك وفقدان الفرص وهدر الموارد وتناقص الروح المعنوية التي تسود المؤسسة؛ فتخيَّل موقف الموظَّفين -الذين عانوا من مقاومةٍ عنيفةٍ وقاسيةٍ من الزملاء والأقران للتغيير، وقضوا ساعاتٍ إضافيةً لدعم مبادرة التغيير التي أُعلِنَ عنها وسط ضجةٍ كبيرة- عندما يرون تلاشيها بكلِّ بساطة، واندلاع السخرية والهمز واللمز في أورقة المؤسَّسة!
1. وقفةٌ مع التغيير الناجح في شركة أوريدو:
لطالما نجحت شركاتٌ عالميةٌ في إحداث تغييرٍ إيجابيٍّ ورائعٍ في مسيرتها، وذلك رغمَ تحديات التغيير وعقباته. لنأخذ مثالاً عربيَّاً خليجيَّاً ناجحاً في التغيير:
شرعت شركة اتصالات "كيوتل" -المملوكة لدولة قطر، برئاسة الشيخ "عبد الله بن محمد بن سعود آل ثاني"، والرئيس التنفيذي الدكتور "ناصر معرفي"- بموجة استحواذٍ طموحةٍ في عام 2005، وكانت تمتلك بحلول عام 2012 "17 مشغل اتصالات" في العالم الإسلامي، وأصبحت أسرع شركة اتصالاتٍ نموَّاً في العالم من حيث الإيرادات؛ وقد تُرِكت الشركات المستحَوَذ عليها تعمل إلى حدٍّ كبيرٍ كما كان الحال عليه قبل الاستحواذ، محافظةً على نموذج الأعمال والعلامات التجارية.
بدأت كيوتل في عام 2012 تحويل استراتيجيتها في النموِّ من خلال الاستحواذ إلى النموِّ من خلال التكامل، حيث قرَّرت القيادة في كيوتل سحب جميع العلامات التجارية المتنوِّعة للشركات التي استُحوِذ عليها، وضمَّها إلى علامةٍ تجاريةٍ ضخمةٍ أُطلقِت في العاصمة القطرية (الدوحة) تحت مسمَّى أورويدو (Ooredoo). وكان من شأن هذا أن يمنحهم الفرصة للتركيز على ما أرادوا أن تقدمه شركتهم بحقٍّ للاتصالات الدولية، والذي يتمثَّل بـ: التغيير التحويلي في قطَّاع الاتصالات.
انطلقت فرق إدارة التغيير لتحديد ما يريدون أن تمثِّله علامتهم التجارية، وحدَّدوا سلسلةً من المقترحات الفريدة للعلامة التجارية التي من شأنها أن تمنحهم اعترافاً بارزاً في نهاية المطاف. لقد أرادوا منح العالم الإسلامي حريةً أكبر في التواصل والاختيار، وأرادوا -على وجه الخصوص- أن يُنظَر إليهم على أنَّهم يساعدون المجتمعات الريفية والنساء في إيصال أصواتهم، وأرادوا تغيير العالم للأفضل.
أُطلِقَت العلامة التجارية العالمية الجديدة (Ooredoo) في غضون أسابيع من فبراير 2013 في دولة قطر، ولقد حقَّقت هذه الانطلاقة نجاحاً مذهلاً مع تقديم لاعب كرة القدم الأيقونة "ليونيل ميسي" كسفيرٍ للعلامة التجارية العالمية، واكتسبت حصةً سوقيةً في غضون أسابيع، وسرعان ما أصبحت علامةً تجاريةً دوليةً رائدةً بفضل قاعدة العملاء التي تضمُّ أكثر من 95 مليون شخصٍ في 17 دولة.
عندما نذكر هذا النجاح لشركة أوريدو (Ooredoo)، نؤكِّد على أنَّ التغيير لم يكنْ سهلاً يوماً ما؛ وإنَّما يُواجَه بكثيرٍ من العقبات والتحديات.
لذا، نوردُ إليكم فيما يلي أهمَّ العقبات التي تواجه التغيير:
2. ثلاث عقباتٍ أمام التغيير:
تقترح العديد من الدراسات حول إدارة التغيير المؤسسي أنَّ هناك ثلاث عقباتٍ رئيسةٍ يجب التغلُّب عليها من أجل إنجاح التغيير المؤسسي، وهي:
2. 1. الإجهاد المصاحِب للتغيير:
يُقصَد به الإرهاق الذي يحدث عندما يشعر الناس بالضغط لإجراء العديد من التحوُّلات في وقتٍ واحد، وقد أفاد 65% من المشاركين في استطلاع شركة الاستشارات كاتزنباخ (The Katzenbach Center) أنَّ هذه مشكلة. ربَّما عانى المشاركون في الاستبيان من مبادرات تغييرٍ لم يُفكَّر فيها بشكلٍ منهجي، أو نُفِّذت بسرعةٍ كبيرة، أو وُضِعَت دونَ إعدادٍ كافٍ.
يعدُّ الإرهاق مشكلةً مألوفةً في إدارة التغيير المؤسسي، خاصَّةً عندما تكون مبادرات التغيير جديدةً كليَّاً، وصادرةً من الإدارة العليا.
2. 2. تعثُّر مبادرات التغيير بسبب ضعف الاستدامة:
تفتقر الشركات إلى المهارات اللازمة لضمان استمرار التغيير بمرور الوقت، وذلك وفقاً لما قاله 48% من المشاركين في المسح السابق.
قد يبادر القادة بحماسٍ إلى رفع جودة المنتج؛ ولكن عندما يتباطأ الإنتاج ويقلُّ الطلب أو يفقد بريقه، يفقدون الحماس، إذ إنَّهم يفتقرون إلى طريقةٍ فعَّالةٍ للتعامل مع مشاكل خط الإنتاج، ويقرِّرون أنَّ أهدافهم كانت غير واقعية، أو يلومون التكنولوجيا، أو يتهمون أفراد الخطوط الأمامية بأنَّهم ليسوا على مستوى المَهمَّة.
أفضل طريقةٍ لحلِّ المشكلة هي: الاستثمار في التحسينات التشغيلية، مثل: تصميم العملية بشكلٍ أفضل، ورفع كفاءة التدريب؛ وذلك لغرس مناهج عمليةٍ جديدة، وإعطاء الناس المعرفة والدعم الثقافي الذي يحتاجونه.
2. 3. ضعف مشاركة المستويات الدنيا من المؤسسة:
يحدث ذلك لأنَّ جهود التغيير تُحدَّد وتُخطَّط وتُنفَّذ بشكلٍ نموذجيٍّ في الإدارة العليا (أو ما يسمَّى "C-suite")، مع القليل من المداخلات من المستويات الدنيا؛ ويؤدِّي هذا إلى أمرين اثنين:
- حصر المعلومات التي قد تكون مفيدةً في تصميم وتطوير المبادرة من قبل الموظفين في المستويات الدنيا في المؤسسة.
- الحدُّ من فرص تبنِّي مبادرة التغيير من قبل موظفي المواجهة أو الصف الأمامي بما يسمَّى بـ (Frontline ownership).
أفاد 44% من المشاركين في استطلاع مركز كاتزينباخ، أنَّهم لا يفهمون التغييرات التي كان من المتوقَّع إجراؤها، وقال 38% منهم أنَّهم لم يوافقوا على التغييرات؛ وتؤكِّد هذه المؤشِّرات عدم تبنِّيهم لمبادرة التغيير، ناهيكَ عن دعمها وتفعيلها.
3. ماذا يستطيع القادة أن يضيفوا إلى مبادرات التغيير المؤسسي؟ ثلاثيات التغيير المؤسسي (3 × 3):
نعلم أنَّ القيادة الفعَّالة ضروريةٌ للتغيير الناجح؛ لكن إن أردنا أن نفهم الاختلافات في القيادة بين جهود التغيير الناجحة وغير الناجحة، ينبغي أن نسأل الرؤساء التنفيذيين؛ لهذا السبب أجرى مركز (Center for Creative Leadership) في عام 2017 دراسةً طُلِب فيها من 275 من كبار المسؤولين التنفيذيين التفكير في جهود التغيير الناجحة وغير الناجحة التي قادوها.
كان الهدف وصف "القيادة القادرة على التغيير"، وتحديد الكفاءات القيادية الرئيسة اللازمة للتغيير، وفهم سلوكات القيادة التي يمكن أن تسهم في تغيير الفشل بشكلٍ أفضل.
كان جميع المدراء التنفيذيين الذين قاموا بالاستطلاع مشاركين في برنامج "القيادة عند الذروة" (Leadership at the Peak)، الذي يستهدف المديرين التنفيذيين الذين لديهم أكثر من 15 عاماً من الخبرة الإدارية، والمسؤولين عن 500 شخصٍ أو أكثر، والذين يتمتَّعون بسلطة اتخاذ القرار كأعضاءٍ في فرق الإدارة العليا؛ بمعنى أنَّهم كانوا قادةً محنَّكين وأصحاب خبراتٍ كبيرةٍ ومسوؤلياتٍ جسيمة.
كشفت الدراسة عن 9 كفاءاتٍ قياديةٍ هامَّةٍ لجهود التغيير الناجحة، والتي يمكن حصرها بشكلٍ أصغر إلى 3 فئاتٍ رئيسة، والتي أُطلِق عليها ثلاثيات التغيير المؤسسي (3 × 3).
3. 1. ثلاثيات التغيير القيادي (3C's):
وجد الباحثون أنَّ 3 مهاراتٍ توفِّر التواصل الضروري بين الجزء الخاصِّ بثلاثية "قيادة عملية التغيير"، وثلاثية "ثلاثية قيادة الأفراد".
تتركَّز ثلاثية قيادة التغيير الفعَّال في الآتي:
3. 1. 1. التواصل (Communication):
يميل القادة الفاشلون إلى التركيز على "ماذا" وراء التغيير، بينما يركِّز القادة الناجحون على الأسئلة التالية: "ماذا" وراء التغيير، و"لماذا" يجري التغيير.
لقد لاقى القادة الذين شرحوا الغرض من التغيير وربطوه بقيم المنظمة، أو شرحوا الفوائد المرجوة؛ قبولاً لدى الأفراد ورغبة قوية في التغيير لديهم.
3. 1. 2 التعاون (Collaboration):
إنَّ قدرة القادة على جمع الأفراد من أجل تخطيط وتنفيذ التغيير المنشود أمرٌ بالغ الأهمية، حيث يعمل القادة الناجحون مع الجميع، متجاوزين الحدود الوهمية بين المستويات الإدارية، ويشجِّعونهم على الخروج من صوامعهم، ويشركونهم في عملية صنع القرار في وقتٍ مبكِّر، ويعزِّزون التزامهم بالتغيير؛ بينما يفشل قادة التغيير غير الناجحين غالباً في إشراك الموظَّفين مبكِّراً في عملية التغيير.
3. 1. 3. الالتزام (Commitment):
يُظهِر القادة الناجحون بصدقٍ أنَّ معتقداتهم وسلوكاتهم تدعم التغيير.
التغيير صعب؛ لكنَّ القادة الذين تفاوضوا عليه بنجاحٍ كانوا مرنين ومثابرين، وعلى استعدادٍ للخروج من منطقة الراحة الخاصة بهم؛ كما أنَّهم خصَّصوا مزيداً من وقتهم لجهود التغيير، وركَّزوا على الصورة الكبيرة. في حين يفشل القادة غير الناجحين في التكيُّف مع التحديات، ويعبِّرون عن التغيير بسلبية، ويكونون غير صبورين ومتذمِّرين عند غياب النتائج السريعة والإيجابية للتغيير.
3. 2. ثلاثية قيادة عملية التغيير:
لا يحدث التغيير الاستراتيجي من تلقاء نفسه، بل يوجِّه القادة الفعَّالون العملية من البداية إلى النهاية.
فيما يأتي الكفاءات الرئيسة الثلاث التي تشكِّل ثلاثية قيادة عملية التغيير:
3. 2. 1 المبادرة (Initiate):
يبدأ قادةُ التغييرِ المبادرةَ بإثبات أهمية قضية التغيير الذي يبحثون عنه، ويمكن أن يشمل ذلك: تقييم سياق العمل، وفهم الغرض من التغيير، وتطوير رؤيةٍ واضحة، وشرح النتيجة المرجوة، وتحديد هدفٍ مشترك.
على العكس من ذلك، يعترف القادة الفاشلون أنَّهم لم يركِّزوا على هذه المهام بما يكفي للتوصُّل إلى فهمٍ مشتركٍ للهدف؛ فيكف إذاً للتغيير أن ينجح إن لم يكن واضحاً لمنفيذيه؟
3. 2. 2. وضع الاستراتيجيات (Strategize):
يطوِّر القادة الناجحون استراتيجيةً وخطة عملٍ واضحة، بما في ذلك: الأولويات، والجداول الزمنية، والمهام، والهياكل، والسلوكات، والموارد المطلوبة؛ ويشمل ذلك ما ينبغي تغييره، وما ينبغي أن يظلَّ على حاله دون تغيير.
في حين أدرك القادة الفاشلون مواضع فشلهم، وقالوا: "أنَّهم فشلوا في الاستماع بما يكفي إلى الأسئلة والمخاوف حول التغيير، وفشلوا في تحديد النجاح من البداية".
3. 2. 3. التنفيذ (Execute):
إنَّ ترجمة الاستراتيجية إلى عملٍ أحدُ أهمِّ الأشياء التي يمكن للقادة القيام بها، حيث يركِّز قادة التغيير الناجحون على تعيين الأشخاص الرئيسين في المناصب المناسبة، أو إزالتهم في بعض الحالات؛ كما يقسِّمون المشاريع الكبيرة إلى مشاريع صغيرة أيضاً؛ بغيةَ الحصول على انتصاراتٍ مبكِّرة، وبناء الزخم والروح المطلوبة للتغيير، وتطوير مقاييس وأنظمة مراقبةٍ لقياس التقدم.
في حين يبدأ قادة التغيير غير الناجحين الإدارة الدقيقة، والانغماس في تفاصيل التنفيذ، ليفشلوا في النظر في الصورة الأكبر، فتكون نتائج التغيير ضعيفة.
3. 3. ثلاثية قيادة الأفراد للتغيير:
في حين قد تكون عمليات التغيير الرسمية مفهومة جيداً، يهمل العديد من القادة الجانب الإنساني الهامَّ من التغيير.
لقد كرّس القادة الأكثر فعاليةً جهوداً كبيرةً لإشراك الجميع في مجهودات التغيير، إذ إنَّهم أظهروا هذه الصفات الثلاث الحاسمة للقيادة:
3. 3. 1 الدعم (Support):
تميَّزت مشاريع التغيير الناجحة بإزالة القادة للحواجز التي تحول دون نجاح الموظفين، وتشمل هذه الحواجز الجوانب الشخصية، مثل الغرور والشعور بالخسارة؛ وكذلك الحواجز المهنية، مثل: الوقت والموارد اللازمة لتنفيذ خطة التغيير.
يركِّز قادة التغيير غير الناجح حصرياً على النتائج؛ لذلك لا يحصل الموظَّفون على الدعم الذي يحتاجونه للتغيير.
3. 3. 2 الإلهام (Inspire):
يحدِّد القادة الفعَّالون أصحاب المصلحة الرئيسين، بما في ذلك: أعضاء مجلس الإدارة، والمديرين التنفيذيين (C-suite)، والعملاء وغيرهم؛ ويحدِّثونهم برؤيتهم للمستقبل ونظرتهم إلى التغيير الناجح.
على عكس ذلك، لا يتمكَّن القادة الفاشلون من التواصل الفعَّال، ويكونون أكثر عرضةً لتجنُّب بعض أصحاب المصلحة بدلاً من محاولة التأثير فيهم.
3. 3. 3. التعلُّم المستمر (Continues Learning):
لا يفترض قادة التغيير الناجحون أبداً أنَّ لديهم جميع الإجابات، فيطرحون الكثير من الأسئلة، ويجمعون ردود فعلٍ رسميةٍ وغير رسمية، ويسمحون بالتعليقات، ويجرونَ تعديلاتٍ مستمرةٍ في أثناء التغيير.
أمَّا في حالة التغييرات غير الناجحة، لا يطرح القادة العديد من الأسئلة، ولا يجمعون معلوماتٍ دقيقة؛ الأمر الذي يتركهم عرضةً لنقص المعلومات المطلوبة لإجراء التعديلات المناسبة خلال رحلة التغيير.
في الختام:
لا يمكن تحقيق النجاح دون بعض العوائق، إذ يجب إجراء بعض التنازلات لتحقيق النجاح، ويجب تخصيص ساعات عملٍ إضافية، إلى جانب المناقشات والاجتماعات المنتظمة لتحسين استراتيجية العمل.
يمكننا تشبيه "إدارة التغيير" في مؤسسةٍ قائمةٍ بالفعل باهتزاز شجرةٍ قائمةٍ من أساسها أو جذورها، لمعرفة مدى صلابة الأرض والبيئة التي نشأت فيها؛ لذلك، فإنَّه لمن الضروري أن يتحرَّك جميع الأعضاء داخل المنظمة إلى الأمام بخطىً ثابتة، بحيث يمكن تحقيق هدف التغيير بنجاح.
التغيير هو الكيفية التي يراه الشخص بها ويدركه، فقد يراه بعضهم مستحيلاً أو صعب التحقيق؛ لكنَّه في الحقيقة ليس مستحيلاً أو جزءاً لا يمكن تحمُّله، فقد أثبتت التجربة أنَّه من خلال الاستراتيجيات المناسبة لتحقيق الكفاءات التسع التي تحدَّثنا عنها، والتواصل في الوقت المناسب؛ يمكن تحقيق التغيير المنشود.