طرق تطوير القيادة على غرار شركات وادي السيليكون
أكدَت دراسة أنَّ القيادة في شركات وادي السيليكون (Silicon Valley) القائمة على التكنولوجيا والمحفوفة بالمخاطر والمهووسة بالتقدُّم تختلف عن القيادة في بقية الشركات.
كيف يختلف تطوير القيادة في شركات وادي السيليكون؟
للإجابة عن هذه السؤال، أجرى باحثون مشروع بحث لمدة عام، وتحدَّثوا إلى المديرين التنفيذيين وخبراء التعلم والتطوير في بعض أكبر شركات وادي السيليكون، بما في ذلك شركة غوغل (Google)، وفيسبوك (Facebook)، ولينكد إن (LinkedIn).
كشف وساعد هذا البحث في تطبيق بعض أفضل الأساليب لتطوير القيادة في "الوادي"، وهي الأساليب التي تُلبِّي احتياجات التطوير غير العادية للقيادة في عالم التكنولوجيا.
لماذا يختلف تطوير القيادة في عالم التكنولوجيا؟
يختلف تطوير القيادة في شركات وادي السيليكون عن الشركات الأخرى بطرائق عديدة:
- سرعة التغيير: تتحرك الأعمال بوتيرة متسارعة في قطاع التكنولوجيا، ويعملون غالباً وفقاً لخطط مدتها 3 أشهر؛ (لأنَّ التكنولوجيا تتغير بسرعة كبيرة جداً بحيث لا يمكِن التخطيط لها لفترة طويلة)، ويسعى الكثيرون إلى تطوير شركاتهم في غضون 12 إلى 24 شهر.
- منافسة شديدة على جذب المواهب: تتقدَّم الشركات أو تفشل بناءً على مواهبها، ويمكِن للموظفين تطوير الشركات والمنافسة بالفعل.
- التركيز على ثقافة الشركة: تفتخر الشركات بثقافتها، وتستخدمها للحفاظ على المواهب وتوظيفها.
- مستويات عالية من التوتر: يشعر القادة والموظفون في شركات وادي السيليكون غالباً أنَّهم تحت ضغط مستمر بسبب أعباء العمل الهائلة.
- الاحتياجات المشتركة بين قادة شركات التكنولوجيا: يركز تطوير القيادة في هذا المجال على المهارات الإدارية الأساسية، والذكاء العاطفي، ومهارات الإدارة تحت ضغط العمل، والقدرة على إدارة الفِرَق المنتشرة في جميع أنحاء العالم، والقدرة على التأثير بدلاً من مجرد إخبار الموظفين بما يجب عليهم فعله.
- عدم تقبُّل ممارسات تطوير القيادة الشائعة: لا يفضِّل العديد من قادة وادي السيليكون (Silicon Valley) الممارسات الجاهزة؛ حيث يريدون حلولاً مدعومة بالبحث، ويتجنبون غالباً التدريب الذي يُقدَّم بطريقة رقمية.
التطوير المستمر المتسارع (ACD) للقادة في مجال التكنولوجيا:
طوَّرَت العديد من شركات التكنولوجيا الناجحة والشركات الناشئة في وادي السيليكون نهجاً لتلبية احتياجات تطوير القيادة الخاصة بهم، والتي نُسمِّيها: التطوير المستمر المتسارع (ACD).
الهدف منه هو مساعدة القادة الشباب على التطور بشكل أسرع، والتعلم المستمر في الوظيفة، وزيادة مهاراتهم ومعرفتهم مع تطوير عقليات أكثر تطوراً وذكاء.
شاهد بالفيديو: 18 إشارة تدل على أنّ ممارسة القيادة تحتاج إلى التحسين
أفضل الممارسات لتطوير القيادة في شركات التكنولوجيا:
سنتعرف إلى 7 ممارسات رئيسة تستخدمها الشركات لتطبيق التطور المستمر المتسارع (ACD) بنجاح:
- منح القادة تجارب مثيرة.
- بناء أنظمة بيئية تتيح للنظراء التعلم من بعضهم.
- تؤدي بيانات الشركة وثقافتها إلى تطوير القيادة.
- تطوير القادة عبر 3 حلقات.
- وضع خطط للقادة الذين يفتقرون إلى الوقت.
- وضع حلول سهلة الاستيعاب وذات تفكير استراتيجي.
- إنشاء ثقافة منخفضة الضغط وعالية الطاقة.
سنناقش فيما يلي اثنتين من هذه الممارسات:
- وضع خطط للقادة الذين يفتقرون إلى الوقت.
- إنشاء ثقافة منخفضة الضغط وعالية الطاقة.
1. تقديم حلول إلى القادة الذين يفتقرون إلى الوقت:
لن يشارك قادة التكنولوجيا في تطوير القيادة إذا لم تكن مرتبطةً بعملهم، والوقت الذي تستغرقه برامج التنمية التقليدية غير كافٍ.
الحل هو تعلُّم تبسيط العمل حتى يسهل جدولته ويرتبط بالاحتياجات الحالية للقائد؛ حيث تستخدم بعض الشركات تطبيقاً يسمى "أديبشن" (Adeption)، يمكِن للمستخدمين تحديد تحدٍّ معيَّن، مثل: (مقاومة التغيير)، ويُظهِر التطبيق ما فعله القادة الآخرون رداً على ذلك والإنجازات التي حققوها، كما أنَّه يوجه المستخدم نحو البحث والموارد ذات الصلة.
هناك طريقة أخرى لإنشاء تعلُّم سهل الاستيعاب، وهي التركيز على الحلول التي أثبتت جدواها، والتي يمكِن تعليمها بسرعة للقادة عندما يحتاجون إليها، وهذا مفيد بشكل خاص لموضوعات مثل: تقديم التغذية الراجعة التي ربما لم يتلقَّ العديد من قادة التكنولوجيا الشباب فيها أي تدريب رسمي؛ ويرى بعض مديري التطوير في شركات وادي السيليكون أنفسهم بصفة منسِّقين، حيث يجمعون محتوىً وأدوات عالية الجودة، ثمَّ يجمِّعونها من أجل القيادة داخل الشركة.
أخيراً، لجعل تطوير القيادة أمراً جذاباً، فكِّر في إيجاد طرائق إبداعية لربطها بأولويات الشركة الرئيسة؛ حيث واجهَت إحدى الشركات مشكلةً في حثِّ كبار القادة على المشاركة، حتى مع تشجيع المدير التنفيذي، ولكن عندما دعا فريق التعلم والتطوير العملاء إلى الجلسات، كان كبار القادة متحمسين للحضور، لأنَّه منحهم فرصةً لقضاء الوقت مع عملائهم والتعلم منهم، وهو نشاط يتماشى بشكل وثيق مع أدوارهم وثقافة الشركة التي تُركِّز على العملاء.
2. إنشاء ثقافة منخفضة الإجهاد وذات طاقة عالية:
عندما قِيسَ ضغط العمل على 8 مقاييس نفسية، اكتُشِف أنَّ قادة صناعة التكنولوجيا في وادي السيليكون لديهم أعلى مستويات التوتر التي شهدناها في أيَّة صناعات أُخرى.
تعمل شركات التكنولوجيا غالباً في أسواق تتغير بسرعة وبشكل غير متوقع؛ فقد يدخل منافسين جدد، وأحياناً لا تُختبَر المنتجات والخدمات الجديدة، أو قد يرفعوا ضغط العمل لزيادة الإيرادات بسرعة.
إضافةً إلى ذلك، ترقى العديد من قادة التكنولوجيا إلى مناصبهم في سن مبكرة -في العشرينات أو الثلاثينات من العمر- ولديهم طريقة مثالية لتحمُّل التوتر الشديد؛ فقد يكون أقرانهم في الصناعات الأخرى أكبر منهم بعشرين عاماً، وكان لديهم المزيد من الوقت لتطوير مهارات التأقلم وبناء المرونة.
ولكن هذه مشكلة قابلة للحل، ففي إحدى الشركات التي يعمل موظفوها تحت ضغط شديد، تعلَّمنا من القادة طرائق أثبتَت فاعليتها في تقليل التوتر وزيادة المرونة؛ حيث طبَّق المديرون هذه التقنيات، ثمَّ علَّموها لفِرقهم من خلال اجتماعات مدتها ساعة واحدة تضمَّنَت عروض فيديو قصيرة ومناقشات حول كيفية تطبيقها؛ وفي غضون شهر، تدرَّب 1200 موظف على هذه الأدوات، وتحسَّنَت مقاييس المرونة من عام إلى آخر، على الرغم من التسريح الكبير للعمال.
عدم الانحياز إلى نماذج معيَّنة لتطوير القيادة في صناعة التكنولوجيا:
إذا كانت نماذج تطوير القيادة السابقة (مثل قاعدة 70-20-10 الشهيرة) تشير إلى نسبة معيَّنة من التعلم في الوظيفة، ونسبة معيَّنة من التدريب المهني، فإنَّ النموذج الجديد يقول: "مَن يهتم لكل ذلك؟"
أصبحَت النماذج السابقة للتنمية أقل أهمية بكثير، فقد اعتاد مصممو تطوير القيادة التخطيط للوقت والمكان الذي سيتعلم فيه قادتهم، لكنَّ الأجيال الجديدة من القادة لا تحتاج إلى إخبارهم بذلك؛ حيث يمكِن الآن استخدام أدوات تطوير القيادة والمواد التدريبية والتعلم والتطوير في أي وقت وفي أي سياق ومن أي مكان.
لذا تجنَّب الانحياز إلى نماذج معيَّنة في التطوير، ولاسيَّما تطوير قيادة صناعة التكنولوجيا؛ فالمستقبل يدور حول ما يُستَهلك وكيف يُدمَج.